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序論：在您撰寫企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財務(wù)管理的關(guān)系定位
企業(yè)集團(tuán)是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財務(wù)管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財務(wù)管理不同于一般公司法人的財務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財務(wù)管理主體上，對應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財務(wù)管理的特征是財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。
2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系
定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對實施企業(yè)集團(tuán)全局活動的指導(dǎo)思想，是對集團(tuán)未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。
集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團(tuán)的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：
1）集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。
3企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”
一般來說，財務(wù)管理的主體涉及到三個層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財務(wù)管理部門和成員企業(yè)財務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財務(wù)管理是不同層面上的兩個概念，與集團(tuán)公司財務(wù)部門的日常財務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財務(wù)部門提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況分析（當(dāng)然對財務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)管理模式的選擇、財務(wù)管理體制的構(gòu)建、財務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛攧?wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施：“六分”是指它的六個組成部分?？捎脠D2表示。
“三步六分法”是我們在從事集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團(tuán)財務(wù)管理的特點以及財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實用的集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝?，每一步的運作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時，通
常需要對外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財務(wù)管理的因素和財務(wù)管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計階段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進(jìn)行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實際而制定過高的目標(biāo)?！傲帧笔侵讣瘓F(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施計劃，以充分體現(xiàn)財務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源規(guī)劃；建議
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
一、目前我省中小型企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
1.“封建家長式”的管理方式制約企業(yè)人力資源規(guī)劃
大多數(shù)中小型企業(yè)起源于家族企業(yè)，“封建家長式”的管理方式使得企業(yè)很少能夠較好地運用現(xiàn)代人力資源管理工具。這種家族集權(quán)式的管理方式導(dǎo)致企業(yè)缺少整體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)人力資源工作總是做補(bǔ)缺補(bǔ)漏的事情。其中較為突出的問題是企業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，尤其是中高級管理人員和技術(shù)人才的缺乏使得中小企業(yè)發(fā)展后勁受限。
2.企業(yè)人力資源管理職能簡單化，難以有效實施企業(yè)人力資源規(guī)劃管理
傳統(tǒng)的人力資源工作主要是以“事”和“物”為核心，“事”綜合歸結(jié)為相關(guān)的工作制度和工作獎懲措施等；而“物”就是可以物化的東西，諸如每月的工資核算、完成企業(yè)經(jīng)營數(shù)字統(tǒng)計以及人事進(jìn)出檔案管理等。雖然現(xiàn)在有些企業(yè)也開始嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行，但從其內(nèi)容來看，大都也只是簡單的業(yè)績考核和崗位培訓(xùn)制度等方面來對員工加以約束。在企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃中很少真正從考慮人力資源工作如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性的角度來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工個人的發(fā)展和企業(yè)組織階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)相結(jié)合。
3.企業(yè)人力資本投入不足，導(dǎo)致企業(yè)人力資源工作無法充分發(fā)揮效能
企業(yè)員工培訓(xùn)是人力資源管理工作的重要組成部分，但是對于處在發(fā)展中的中小企業(yè)來說，卻普遍被看成是企業(yè)經(jīng)營成本的負(fù)擔(dān)，甚至還認(rèn)為如果今天培養(yǎng)了這個人才，很有可能明天就變成“為他人做嫁衣”。這種“雞飛蛋打”的事情，企業(yè)往往認(rèn)為是得不償失的。大部分中小企業(yè)對員工培訓(xùn)工作缺乏長期、系統(tǒng)的規(guī)劃，培訓(xùn)工作流于形式化，即使有培訓(xùn)也是存在投入少、范圍小、隨意性大、方式單一等問題。
二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的定義及功能
人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃最主要的功能就是為實現(xiàn)組織的目標(biāo)與任務(wù)，企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)必須符合組織特定的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。因此，無論企業(yè)采取什么樣的方針政策，最主要是取決于企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)思，確保企業(yè)能更好的完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、建立中小企業(yè)現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的幾點建議
1.科學(xué)地選擇人才測評工具，提出企業(yè)核心人才評價標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要，其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。人才測評早已成為西方企業(yè)選擇與考核人才的必備手段。隨著其理論的深化及技術(shù)的更新，人才測評在企業(yè)人力資源管理中的價值日益突出。從1995年開始，我國的公務(wù)員考試中就已經(jīng)使用人才評測，作為選擇公務(wù)員合適人選的參考數(shù)值之一。對于中小企業(yè)而言，了解一些科學(xué)的測評手段，對于企業(yè)因才施用無疑是十分有益的。人才測評注重人的智力、能力的測量，能夠在一定的深度評價人的智能水平及其內(nèi)在關(guān)系，反映出人才的功能與其實際崗位、擔(dān)負(fù)責(zé)任及其期望之間的距離，這就為企業(yè)用人的培養(yǎng)目標(biāo)和培訓(xùn)計劃提供了科學(xué)依據(jù)，從而對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理起到了“基礎(chǔ)墻”的作用。
2.充分做好職務(wù)分析工作，以了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系構(gòu)建是否合理
職務(wù)分析是指為了對某項職務(wù)的內(nèi)容和任職資格進(jìn)行完整的描述或說明，以便為管理活動提供有關(guān)職務(wù)方面的信息而進(jìn)行的一系列職務(wù)信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎(chǔ)性活動。許多中小企業(yè)正是由于缺乏準(zhǔn)確的職務(wù)說明，對人才的定位從一開始就失之準(zhǔn)確，這樣在后期的管理上就增加了不必要的成本。職務(wù)分析是實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理五項職能的核心，科學(xué)的職務(wù)分析有助于完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最優(yōu)化配置；有助于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理，從而更好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到“助推器”的作用。那么如何能夠更好的做好這一環(huán)節(jié)呢？筆者認(rèn)為，職務(wù)分析的重點在于職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范，即明確企業(yè)期望員工的3個“W”：員工要做些什么（what）？在什么范圍做（where）？在什么時間做(when)？通過建立符合企業(yè)需求的科學(xué)有效的工作分析，重點強(qiáng)調(diào)企業(yè)各職務(wù)的功效性，形成了一個對企業(yè)戰(zhàn)略起支撐作用的人力資源目標(biāo)體系之一。
3.重視員工績效評估，建立良好有效的企業(yè)人才團(tuán)隊
員工績效評估是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職業(yè)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度。是企業(yè)用來確定其員工工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)?？冃Э己俗鳛樵u價每一個員工工作結(jié)果及其對組織貢獻(xiàn)的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進(jìn)行著績效考核。不管他們是否有意識地提高了自身的績效考核水平，他們都在設(shè)法比較合理地衡量著各個員工的績效。由于組織是由其廣大員工運行的，因此為每一個員工的績效進(jìn)行合理的評價，據(jù)此激勵、表揚先進(jìn)，鞭策后進(jìn)是非常必要的。在人力資源管理已經(jīng)得到越來越廣泛重視的今天，績效考評也自然成為企業(yè)在管理員工方面的一個核心的職能。
4.建立學(xué)習(xí)型企業(yè)， 推動員工與企業(yè)共同提升與發(fā)展
目前我省中小企業(yè)出于人才缺乏的高峰階段，通過建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，將企業(yè)的發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來，突出人才培養(yǎng)的多樣性、經(jīng)常性、科學(xué)性、實效性。建立學(xué)習(xí)型組織的核心理念是創(chuàng)新和成長，即知識創(chuàng)新、學(xué)習(xí)方法創(chuàng)新，組織成長和員工成長。對企業(yè)來說，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”組織，重要的不是“學(xué)習(xí)型”的形式，而是“學(xué)習(xí)型”的效果。通過這種模式的建立，讓企業(yè)的員工能夠養(yǎng)成主動學(xué)習(xí)，持續(xù)創(chuàng)造，真正與時俱進(jìn)的終身學(xué)習(xí)機(jī)制，促使員工不斷更新知識、更新觀念，形成反思、反饋、共享、互動的學(xué)習(xí)，從而不斷建立和完善一支具有創(chuàng)新力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力的企業(yè)團(tuán)隊。
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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)管理 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的整體規(guī)劃。戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，是企業(yè)的命脈之所在。據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心的調(diào)查分析顯示：國內(nèi)許多大中型企業(yè)都成立了戰(zhàn)略研究部，制訂了發(fā)展戰(zhàn)略，可見我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)重視戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中的重要作用。但是另一方面，該調(diào)查也顯示出許多企業(yè)管理者對開展戰(zhàn)略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被調(diào)查者認(rèn)為已經(jīng)實施的戰(zhàn)略管理效果一般，6％的被調(diào)查者認(rèn)為效果不好或極差。從中我們不難看出:目前,企業(yè)對于戰(zhàn)略管理的認(rèn)識存在著極大的差異，這種情況對于企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略管理非常不利，所以剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略管理中存在的問題，分析成因并給出相應(yīng)的對策建議就成為正確推進(jìn)戰(zhàn)略管理的重要任務(wù)。
一、我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在的問題
1.戰(zhàn)略管理的制定存在短視行為
戰(zhàn)略管理的最終目的是促進(jìn)企業(yè)在長期的競爭過程中獲得競爭優(yōu)勢，而競爭是一個長期行為，這就需要企業(yè)的管理人員的眼光放的長遠(yuǎn)一些。但是在產(chǎn)權(quán)分離的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的所有者和經(jīng)營者所關(guān)注的內(nèi)容存在差異：所有者關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，希望企業(yè)的競爭力可以不斷提高；而經(jīng)營者由于和企業(yè)的利益關(guān)系只限于任期期間，所以他們的個人功利意識嚴(yán)重，只規(guī)劃自己任期內(nèi)的事情，其管理存在短視行為。在這種情況下，每次領(lǐng)導(dǎo)換任，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就會隨之調(diào)整。久而久之，企業(yè)也就無戰(zhàn)略規(guī)劃了，更無從談起戰(zhàn)略管理。
2.高級管理人員對戰(zhàn)略管理存在認(rèn)識上的偏差
雖然有些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要性，但是這種認(rèn)識與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)還有一定的偏差。例如，戰(zhàn)略管理應(yīng)該是高層管理人員科學(xué)管理企業(yè)的工具，所以高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，但是很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻將戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂放權(quán)給下面的職能部門，他們只充當(dāng)一個審核者的角色。再如，戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)有關(guān)全局和重大問題的長遠(yuǎn)謀劃，所以應(yīng)該是企業(yè)的最高機(jī)密，不能用于宣傳。但在現(xiàn)實中有的企業(yè)將自己的戰(zhàn)略規(guī)劃視作本企業(yè)對外宣傳的資本，完全沒有了解戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的地位，也沒有認(rèn)清戰(zhàn)略管理的性質(zhì)。
3.戰(zhàn)略管理的制定缺乏創(chuàng)新性
戰(zhàn)略管理是以思想創(chuàng)新為特征的管理，它要求企業(yè)的管理人員必須具備創(chuàng)新的能力與素質(zhì)。戰(zhàn)略管理要求企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營目的、市場規(guī)律以及相關(guān)的法律法規(guī)來指揮和組織本企業(yè)的經(jīng)營活動和競爭活動。但是，目前大多數(shù)企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，只是照搬課本，或者一味效仿其他企業(yè)已有的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗和做法，把戰(zhàn)略規(guī)劃模式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍。這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有建立在對企業(yè)外部機(jī)會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢全面科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，也沒有體現(xiàn)出本企業(yè)的特色，所以在具體的實施過程中也就無法得到理想的結(jié)果。
4.戰(zhàn)略管理的具體實施不到位
很多企業(yè)在戰(zhàn)略管理中往往重戰(zhàn)略規(guī)劃，輕戰(zhàn)略實施。根據(jù)有關(guān)調(diào)查，有77.6%的企業(yè)高級管理者表示企業(yè)有經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，但多數(shù)是書面性或遠(yuǎn)景性戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有具體的實施方案。有的企業(yè)戰(zhàn)略制訂與實施脫節(jié)，有的企業(yè)在戰(zhàn)略實施方面不堅決，一遇到困難便動搖放棄，馬上回到過去的管理模式中去，還有的企業(yè)實力不足，卻效仿別的企業(yè)盲目的推行戰(zhàn)略管理，在缺乏必要的人力、物力、財力、信息等資源的條件下，輕率地推行，必然使戰(zhàn)略的實施步履艱難。由此可見，我國大部分企業(yè)戰(zhàn)略管理水平還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，沒有進(jìn)入到戰(zhàn)略規(guī)劃的實施階段。
5.戰(zhàn)略管理無法與變化的市場環(huán)境相結(jié)合
由于中國特殊的國情所限制，使得多數(shù)中國企業(yè)的高級管理者在走到領(lǐng)導(dǎo)崗位的過程中，其思維方式已經(jīng)形成定式，面對復(fù)雜多變的外部市場環(huán)境，過分相信自己的經(jīng)驗和主觀判斷。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所處的外部環(huán)境無時無刻不在變化，如果在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時沒有考慮變化的外部環(huán)境，就會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂和實際情況脫節(jié)。另外，我國的很多企業(yè)在經(jīng)營中存在盲目的“跟風(fēng)”現(xiàn)象，哪個行業(yè)熱就馬上轉(zhuǎn)行，導(dǎo)致企業(yè)原來制定的戰(zhàn)略規(guī)劃無法實施，而轉(zhuǎn)行后對新行業(yè)市場環(huán)境的了解又不全面，制定出新的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也無法做到面面俱到，在具體的實施過程中也肯定會受阻。
二、加強(qiáng)我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策建議
1.戰(zhàn)略管理的制定要注重遠(yuǎn)景性規(guī)劃
在戰(zhàn)略管理過程中，管理者，尤其是高級管理者是起著關(guān)鍵作用的，只有強(qiáng)化他們的戰(zhàn)略觀念才能避免在戰(zhàn)略管理中的急功近利和短視行為。企業(yè)管理者應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)、擴(kuò)大視野，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要考慮前任管理者的工作情況和未來市場環(huán)境的變化，作出合理長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，企業(yè)的所有者也應(yīng)該參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，對已制定的戰(zhàn)略規(guī)劃要進(jìn)行審查，避免戰(zhàn)略管理中的利己行為和短視行為。另外，企業(yè)的所有者應(yīng)該制定相應(yīng)的政策，將企業(yè)的長期發(fā)展、遠(yuǎn)景規(guī)劃與每位企業(yè)管理者的切身利益相聯(lián)系，從而保證戰(zhàn)略管理的前后一致性。
2.加強(qiáng)高級管理人員對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識
認(rèn)識決定觀念，而觀念又指導(dǎo)著人們的行動。所以在制定戰(zhàn)略規(guī)劃之前，企業(yè)管理者要以戰(zhàn)略理論武裝自己，不斷提高自己的理論水平和管理素質(zhì)，使自己成為戰(zhàn)略家，站在戰(zhàn)略的高度確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的命脈，管理者要充分利用戰(zhàn)略管理這項工具對企業(yè)進(jìn)行管理。同時，也要認(rèn)識到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，做好保密工作，并在企業(yè)的發(fā)展中確實按照戰(zhàn)略規(guī)劃一步一步進(jìn)行實施，要保證戰(zhàn)略管理落實到具體的日常管理工作中去，將企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一項長期的、關(guān)鍵的任務(wù)來完成。
3.結(jié)合本企業(yè)的特點制定戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是戰(zhàn)略管理活動的起點。戰(zhàn)略規(guī)劃制定的好壞，直接影響著戰(zhàn)略管理水平的高低。而戰(zhàn)略規(guī)劃又是企業(yè)高級管理人員思想創(chuàng)新的產(chǎn)物，戰(zhàn)略性創(chuàng)新思維要求企業(yè)管理者必須具有全局意識、創(chuàng)新意識、超前意識以及權(quán)變意識。所以企業(yè)的高級管理人員應(yīng)該在對國內(nèi)外市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、目標(biāo)市場和競爭對手進(jìn)行詳盡調(diào)研和分析預(yù)測的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的情況，合理制定發(fā)展戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略的制定既要注意借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗，也要注意吸取其他企業(yè)失敗的教訓(xùn)?！耙话谚€匙開一扇門”，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應(yīng)該結(jié)合本企業(yè)的實際情況，借鑒但不盲目模仿其他企業(yè)的戰(zhàn)略管理策略，走出一條屬于自己的戰(zhàn)略發(fā)展道路。
4.嚴(yán)格控制戰(zhàn)略管理的具體實施過程
戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略制定的繼續(xù)，即在企業(yè)制定好戰(zhàn)略規(guī)劃以后，將戰(zhàn)略的構(gòu)想轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動。為了保證戰(zhàn)略管理的有效實施，首先要重視戰(zhàn)略實施前的發(fā)動工作，提高員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度。只有讓廣大員工了解戰(zhàn)略意圖并認(rèn)同戰(zhàn)略目標(biāo)，才能激發(fā)他們的參與熱情。其次，要在戰(zhàn)略實施前制定具體可操作的實施計劃，從而避免實施過程中出現(xiàn)混亂的局面。最后還要考慮其他因素對戰(zhàn)略實施的影響，比如說企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等對戰(zhàn)略實施的影響。同時，對于在實施中的戰(zhàn)略規(guī)劃，還要進(jìn)行動態(tài)的管理診斷，不斷地改進(jìn)戰(zhàn)略管理體系，優(yōu)化現(xiàn)有的管理體制，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務(wù)。
5.戰(zhàn)略管理的制定要與變化的市場環(huán)境相結(jié)合
任何企業(yè)的生存發(fā)展都離不開環(huán)境的作用，環(huán)境給企業(yè)帶來機(jī)會和威脅。戰(zhàn)略管理是企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，必須了解企業(yè)所處的環(huán)境及相應(yīng)的競爭地位，認(rèn)真分析影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素。具體來說，首先要對企業(yè)經(jīng)營的宏觀和微觀環(huán)境做出評價和判斷，整合內(nèi)部資源，全面分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中尋找把握機(jī)會，規(guī)避風(fēng)險，謀取發(fā)展。其次要在把握企業(yè)外部機(jī)遇和內(nèi)部優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點。最后，在戰(zhàn)略的制定中，還要特別注意市場變化。只有了解市場，才可能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)才能得以實現(xiàn)。
三、結(jié)束語
戰(zhàn)略管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的作用越來越突出，戰(zhàn)略管理實施的效果如何，直接影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，企業(yè)的高級管理人員應(yīng)該在了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，同時輔以有效的實施措施。只有這樣，企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用才會得以最好的體現(xiàn)，企業(yè)的競爭力才會不斷的提高。
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古語有云：“上下同欲者勝”。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)采取上下聯(lián)動的方式，將戰(zhàn)略制定的過程變?yōu)樾纬山y(tǒng)一思想、明確任務(wù)和目標(biāo)的過程。企業(yè)可層層發(fā)動各部門、各專業(yè)組等，采取多種方式，多渠道聽取各方面的意見和建議，集思廣益。企業(yè)戰(zhàn)略最終可由內(nèi)部專家論證、董事會審議、集團(tuán)企業(yè)專家論證等多層次論證后確定。
一、外部環(huán)境分析
企業(yè)在戰(zhàn)略制定時，綜合分析考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的外部關(guān)鍵因素，主要包括顧客和市場的需求分析及趨勢預(yù)測；政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會等宏觀環(huán)境分析；國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢及趨勢預(yù)測；市場競爭環(huán)境分析；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的重大技術(shù)創(chuàng)新及管理創(chuàng)新；環(huán)保、社會等對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求等。主要數(shù)據(jù)來源是通過購買行業(yè)投資咨詢分析報告、行業(yè)統(tǒng)計報表、專業(yè)報紙期刊雜志、參加行業(yè)會議、互聯(lián)網(wǎng)、走訪相關(guān)方等多種途徑收集信息，對相關(guān)信息進(jìn)行科學(xué)整理、分析和篩選。
二、內(nèi)部條件分析
考慮了人力資源、技術(shù)裝備水平、資本實力、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理及其它資源的優(yōu)劣勢等因素，數(shù)據(jù)和信息的來源是各部門、各單位提供的資料、統(tǒng)計報表、財務(wù)報表、內(nèi)部調(diào)研等。
在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，為保證戰(zhàn)略與外部環(huán)境、內(nèi)部條件及資源匹配性，企業(yè)及時對戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行評價，對戰(zhàn)略進(jìn)行適時調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整分年度滾動調(diào)整和及時調(diào)整，企業(yè)在編制年度計劃時，結(jié)合外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，對后五年的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行滾動調(diào)整；當(dāng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時，企業(yè)將組織對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行及時調(diào)整。
戰(zhàn)略部署。為保障企業(yè)戰(zhàn)略落地，企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并進(jìn)行分年度展開和部署。
（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署
（a）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、部署及展開。企業(yè)制定年度計劃承接戰(zhàn)略規(guī)劃分解目標(biāo)，運用預(yù)算工具，對企業(yè)資源進(jìn)行科學(xué)合理配置，明確產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售收入、利潤、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)品率、市場占有率等關(guān)鍵指標(biāo)值，量化落實到各職能部門及單位，職能部門及單位根據(jù)指標(biāo)情況制定本部門工作計劃，細(xì)化到車間、班組、科室、個人。
企業(yè)短期計劃主要包括采購、生產(chǎn)、產(chǎn)品、市場、人力資源、財務(wù)等關(guān)鍵因素。
（b）優(yōu)化資源配置。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的部署，從人、財、物三個方面，通過職能戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃和全面預(yù)算管理，充分調(diào)動組織的能動性，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與資源的匹配。
1）人力資源配置：企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃總體要求，制定人力資源規(guī)劃，按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，通過招收高校畢業(yè)生、引進(jìn)急需人才、培養(yǎng)提升企業(yè)現(xiàn)有人才等多種途徑，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的人力資源。2）財務(wù)資源配置：制定財務(wù)及資本運營規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的投資額以及生產(chǎn)經(jīng)營等需求的資金額等，開展戰(zhàn)略期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算，測算企業(yè)自有資金額，通過爭取政策性資金、充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)信貸擔(dān)保優(yōu)勢進(jìn)行銀行貸款等多種途徑，開拓財力資源，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的資金需要。3）基礎(chǔ)設(shè)施等實物資源配置：制定項目投資規(guī)劃，并通過年度項目投資計劃、原料供應(yīng)計劃、進(jìn)出口計劃、物資供應(yīng)計劃、設(shè)備及工業(yè)建筑大修計劃等對企業(yè)實物資源進(jìn)行科學(xué)配置。
（c）戰(zhàn)略監(jiān)測。企業(yè)建立了覆蓋顧客與市場、財務(wù)、生產(chǎn)、員工、社會責(zé)任等要素的監(jiān)測體系，并進(jìn)一步分解落實各部門和崗位。
作為為廣西的國有獨資企業(yè)G集團(tuán)，經(jīng)過多年快速的擴(kuò)張與發(fā)展，已經(jīng)成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業(yè)集團(tuán)。其發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷變革，G集團(tuán)的內(nèi)部審計也實現(xiàn)了職能跨越式的轉(zhuǎn)變，由合規(guī)性審計逐步向增值型審計轉(zhuǎn)變。除了傳統(tǒng)意義上提供的財務(wù)審計、合規(guī)性審計等監(jiān)督服務(wù)外，G集團(tuán)內(nèi)部審計正逐漸以企業(yè)“內(nèi)部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業(yè)提供戰(zhàn)略實施、內(nèi)部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團(tuán)實施的“大戰(zhàn)略”管控體系中，G集團(tuán)主要采取三個原則：“一是戰(zhàn)略制定以總部為主，在統(tǒng)籌兼顧基礎(chǔ)上注重整體和長遠(yuǎn)；二是投資管理采取三級審批機(jī)制，在健全完善制度基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)高效；三是投資職能根據(jù)母子公司管控模式進(jìn)行授權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)上科學(xué)平衡”，圍繞這三個原則，G集團(tuán)一方面聘請了國內(nèi)著名的咨詢機(jī)構(gòu)制定了《G集團(tuán)2011-2015年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，另一方面賦予了內(nèi)部審計新的職能，要求公司內(nèi)部審計部門全程參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)中來，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行出謀劃策，具體是：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要求內(nèi)部審計主要對咨詢機(jī)構(gòu)編制的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行審核，并結(jié)合對公司過去發(fā)展戰(zhàn)略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的建議供集團(tuán)戰(zhàn)略投資部參考，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的科學(xué)性、可行性。內(nèi)部審計在這個階段的作用主要是提供戰(zhàn)略管理方向性的決策參考。
在戰(zhàn)略決策階段，要求內(nèi)部審計主要對集團(tuán)戰(zhàn)略決策中的項目投資管理過程實施全程監(jiān)督，從決策程序是否違規(guī)、決策是否存在失誤、決策是否未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)等方面入手，重點識別戰(zhàn)略決策過程中的風(fēng)險因素，及時進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警，及時提出糾正戰(zhàn)略偏差的決策建議，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時審視戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略策略的正確性，規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略決策的程序及行為，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。內(nèi)部審計在這個階段的作用主要是保證戰(zhàn)略管理決策的準(zhǔn)確性及完整性。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，要求內(nèi)部審計主要對各業(yè)務(wù)部門及各下屬企業(yè)實施戰(zhàn)略的情況及實施效果進(jìn)行評價。主要評價企業(yè)資源投入與戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配；在戰(zhàn)略執(zhí)行中內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時是否適時調(diào)整戰(zhàn)略，作出快速的應(yīng)對措施有效進(jìn)行處理等方面，針對評價結(jié)果提出修改建議供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策，進(jìn)一步完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和未來競爭變化的需要。內(nèi)部審計在這個階段的作用則主要是促進(jìn)戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性與實效性。
二、內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的“三要”
因此，內(nèi)部審計在企業(yè)的實際管理中，是可以介入公司戰(zhàn)略管理的任何關(guān)鍵步驟并發(fā)揮其重要的評價、咨詢作用的。內(nèi)部審計要想在企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過程中充分發(fā)揮其參謀與智囊的作用，應(yīng)注意以下三個要點:
(一)內(nèi)部審計參與企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢要得到企業(yè)高級管理層的積極支持作為企業(yè)經(jīng)營的“中樞大腦”——戰(zhàn)略管理活動，是企業(yè)內(nèi)部最高層次、最為重要的管理活動，內(nèi)部審計要想?yún)⑴c其中，必須與企業(yè)高層管理者進(jìn)行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經(jīng)營思路，并要求高層管理者給予內(nèi)部審計足夠高的組織地位和權(quán)威，提供良好的內(nèi)部審計環(huán)境及強(qiáng)有力的工作支持度，才能有效地開展相關(guān)的戰(zhàn)略管理咨詢活動。
(二)內(nèi)部審計實現(xiàn)戰(zhàn)略管理咨詢要在繼續(xù)發(fā)揚傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)實現(xiàn)工作創(chuàng)新內(nèi)部審計從事戰(zhàn)略管理的咨詢活動要注意結(jié)合已開展的傳統(tǒng)審計項目的優(yōu)點及長處，在關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟(jì)信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進(jìn)的審計實踐，在繼續(xù)發(fā)揚傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實現(xiàn)審計工作創(chuàng)新。一是要利用傳統(tǒng)審計中所積累的工作經(jīng)驗、案例數(shù)據(jù)，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的資料數(shù)據(jù)庫或風(fēng)險案例庫；二是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境變化的研究與可持續(xù)戰(zhàn)略的制訂工作；三是建立起科學(xué)的戰(zhàn)略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學(xué)、合理的戰(zhàn)略決策，帶領(lǐng)企業(yè)朝著正確的戰(zhàn)略方向邁步前進(jìn)。
(三)內(nèi)部審計發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢的作用要靠一支適應(yīng)高起點、高要求的審計團(tuán)隊內(nèi)部審計隊伍的素質(zhì)和能力，直接決定了內(nèi)部審計發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢作用的效果。作為戰(zhàn)略管理咨詢顧問的內(nèi)審人員不僅要有扎實的專業(yè)知識和專業(yè)技能，還要有戰(zhàn)略管理理論和實務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗，必須經(jīng)歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業(yè)自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發(fā)現(xiàn)、勤于思考，學(xué)會從宏觀的層面去看待企業(yè)的問題，能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實務(wù)提出真知灼見。
三、內(nèi)部審計在實施戰(zhàn)略管理咨詢中還應(yīng)注要三個“不要”
(一)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內(nèi)部審計要充分利用自身的優(yōu)勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動進(jìn)行分析和研究,深入戰(zhàn)略管理實務(wù)工作中去,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進(jìn)行假設(shè)性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。
(二)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理咨詢工作不要延續(xù)定勢思維內(nèi)部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰(zhàn)略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰(zhàn)略管理咨詢這個要求具有整體觀及發(fā)散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業(yè)務(wù)，從而發(fā)揮不了內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。
(三)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理咨詢不要忽視審計風(fēng)險內(nèi)部審計開展戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進(jìn)一步的熟悉和完善，在開展相關(guān)活動時要注意防范由此帶來的審計風(fēng)險，并時刻注意保持工作的獨立性，內(nèi)審人員如果參與了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計工作，就不應(yīng)再參與企業(yè)戰(zhàn)略實施、執(zhí)行效果的評價工作，以防止工作中出現(xiàn)“既是運動員又是裁判員”的舞弊風(fēng)險。
四、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；探討
20世紀(jì)90年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展和深入，市場競爭日趨激烈，企業(yè)所處環(huán)境更加復(fù)雜多變，以往僅僅重視常規(guī)業(yè)務(wù)投資與日常運營管理的模式已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠不斷適應(yīng)環(huán)境變化和獲得可持續(xù)發(fā)展。越來越多的企業(yè)家意識到，企業(yè)間的競爭已經(jīng)由營銷管理和運營管理為中心上升到企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的更高層面。因此，企業(yè)需要建立健全和不斷完善自身的戰(zhàn)略管理體系，通過建立一個行之有效的戰(zhàn)略管理架構(gòu)，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定更科學(xué)，戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行更到位，戰(zhàn)略績效的評估更合理，戰(zhàn)略路線的調(diào)整更及時。
一、戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)容概述
戰(zhàn)略管理體系主要包括戰(zhàn)略的分析、制定、實施、評價和調(diào)整的動態(tài)管理過程，其中重點是敏銳把握公司內(nèi)外部環(huán)境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學(xué)的選擇、制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略進(jìn)行有效的實施、評價和調(diào)整，并不斷提升戰(zhàn)略管理水平。整個體系運行是一個循環(huán)往復(fù)，持續(xù)上升的閉環(huán)過程[1]。
戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的開端，其主要目的是評估影響企業(yè)生存和發(fā)展的各項關(guān)鍵因素，為戰(zhàn)略制定奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定既要回答企業(yè)要走向何處的問題，還要規(guī)劃出如何達(dá)到目的地，這也是一個戰(zhàn)略決策的過程。戰(zhàn)略實施就是將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措轉(zhuǎn)化為行動，通過一個個戰(zhàn)略項目的實施來執(zhí)行既定戰(zhàn)略，也涉及到如何配置和利用內(nèi)外部資源、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、改進(jìn)企業(yè)管理等方面。戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績來審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。然后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，適時適度的對原有的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的持續(xù)有效性[2]。由此可見，整個戰(zhàn)略管理過程應(yīng)該是一個遵循"PDCA"循環(huán)的封閉式系統(tǒng)，應(yīng)該是一個不斷持續(xù)改進(jìn)的體系。
二、戰(zhàn)略管理體系的作用及關(guān)鍵因素
企業(yè)建立健全戰(zhàn)略管理體系有諸多好處，主要體現(xiàn)在三方面：第一，使企業(yè)在適應(yīng)市場環(huán)境變化的過程中變被動為主動，幫助企業(yè)理性、系統(tǒng)、科學(xué)地制定和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，提高企業(yè)對外部威脅的敏銳性，使企業(yè)逐步具備未雨綢繆的戰(zhàn)略響應(yīng)機(jī)制。第三，增強(qiáng)員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，提高其自覺執(zhí)行能力，是企業(yè)戰(zhàn)略能更順暢有效的付諸實施[3]。
保障企業(yè)管理管理體系的建立健全和有效運作，應(yīng)該注意一些關(guān)鍵因素：（1）戰(zhàn)略管理體系的各階段或模塊要相互協(xié)調(diào)，有機(jī)結(jié)合；（2）戰(zhàn)略管理體系應(yīng)涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內(nèi)不同部門和層次要明確定位和權(quán)責(zé)，避免混亂；（4）戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)不斷自我反省的學(xué)習(xí)過程，戰(zhàn)略管理體系也需要持續(xù)改進(jìn)；（5）戰(zhàn)略管理體系不是孤立的，應(yīng)該與企業(yè)日常經(jīng)營管理的其他體系緊密結(jié)合。
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理體系普遍存在的問題
相對于國外企業(yè)而言，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用和發(fā)展歷時較短，戰(zhàn)略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：
1、戰(zhàn)略管理體系的組織架構(gòu)不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰(zhàn)略管理部門，往往由綜合管理部、總經(jīng)理辦公室一類偏重行政性的部門充當(dāng)該角色；即便一些大型公司有戰(zhàn)略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰(zhàn)略管理體系的總體組織架構(gòu)，得不到整體上的支持和配合。
2、戰(zhàn)略管理體系不僅沒有形成閉環(huán)，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結(jié)果是，戰(zhàn)略分析的成果不能直接指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立，戰(zhàn)略規(guī)劃無法緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來策劃，戰(zhàn)略舉措無法有效支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，戰(zhàn)略評估和調(diào)整也無法有效促進(jìn)戰(zhàn)略的改進(jìn)。
3、戰(zhàn)略情報系統(tǒng)不健全，缺乏戰(zhàn)略專題研究工作。戰(zhàn)略情報的收集和研究不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理或市場信息收集，應(yīng)該包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的方方面面。同時，應(yīng)該在既得情報的基礎(chǔ)上，就企業(yè)面對的重大戰(zhàn)略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏的。
4、戰(zhàn)略規(guī)劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略實施階段缺乏有效的管理機(jī)制，往往使正確有效的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。
5、過于重視戰(zhàn)略規(guī)劃，埋頭執(zhí)行既定戰(zhàn)略，但缺乏對戰(zhàn)略的階段性評估和調(diào)整。這導(dǎo)致戰(zhàn)略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環(huán)，無法確保戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展指導(dǎo)的持續(xù)有效性。
6、戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化互相脫節(jié)，不但沒有形成協(xié)力效應(yīng)，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業(yè)文化不僅無法推動戰(zhàn)略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統(tǒng)感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。
四、改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的一些建議
基于以上戰(zhàn)略管理體系的短板，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)體系的一些建議略管理的體系化和系統(tǒng)性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進(jìn)：
1、從組織保障的角度著眼，完善戰(zhàn)略管理體系的組織架構(gòu)。企業(yè)可以成立戰(zhàn)略管理委員會等組織機(jī)構(gòu)，由副總級別以上的高層領(lǐng)導(dǎo)組成的決策委員會進(jìn)行戰(zhàn)略管理制度、戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的審批等戰(zhàn)略決策；建立專職的戰(zhàn)略管理部門牽頭和相關(guān)職能、業(yè)務(wù)部門參與的執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)具體的戰(zhàn)略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰(zhàn)略管理得到全公司上下支持。
2、企業(yè)應(yīng)該建立包含戰(zhàn)略制定、實施、評價和調(diào)整在內(nèi)的主要戰(zhàn)略管理流程的戰(zhàn)略管理制度體系，編制下發(fā)諸如《戰(zhàn)略管理程序》《戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)考核管理辦法》、《戰(zhàn)略研究課題管理辦法》等一系列的戰(zhàn)略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責(zé)任部門和人員以及相應(yīng)的考核激勵制度。這樣，從流程上規(guī)范戰(zhàn)略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰(zhàn)略管理體系的順暢性和完整性。
3、以信息化為平臺，推進(jìn)戰(zhàn)略情報一體化建設(shè)；以戰(zhàn)略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業(yè)信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過整合各網(wǎng)站信息資源，加強(qiáng)與信息咨詢機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，充分發(fā)揮外聘戰(zhàn)略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家產(chǎn)業(yè)和行業(yè)政策、市場走勢、競爭對手等情況進(jìn)行交流、溝通，針對影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變化和戰(zhàn)略規(guī)劃的重大問題進(jìn)行專題研究，并將成果以內(nèi)部刊物、專題報告等形式提交公司。
4、戰(zhàn)略實施階段應(yīng)該充分引入項目管理的方法和機(jī)制。企業(yè)應(yīng)就公司各個戰(zhàn)略項目建立相應(yīng)的戰(zhàn)略項目管理小組，由主管的高層領(lǐng)導(dǎo)主抓，相關(guān)職能和業(yè)務(wù)部門積極參與，由戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行總體協(xié)調(diào)、監(jiān)控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰(zhàn)略項目的落實。
5、以提升執(zhí)行力為目標(biāo)，完善戰(zhàn)略績效評估和調(diào)整。企業(yè)應(yīng)建立并完善與戰(zhàn)略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰(zhàn)略分析科學(xué)性、戰(zhàn)略規(guī)劃有效性、執(zhí)行過程的檢查、執(zhí)行結(jié)果的考核以及階段性戰(zhàn)略評價等；建立信息反饋系統(tǒng)和戰(zhàn)略評價報告制度，強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理過程控制，使企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。
6、將企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理更好地銜接，用文化來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。在公司戰(zhàn)略制訂的時候，應(yīng)該確保戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與企業(yè)的使命和價值觀相匹配。在企業(yè)文化和公司戰(zhàn)略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰(zhàn)略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，直接對企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)揮積極作用。
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企業(yè)在生存和發(fā)展過程當(dāng)中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競爭戰(zhàn)略還囊括了營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略?？梢赃@么說，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對一個企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長期、基本的問題來進(jìn)行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是為企業(yè)競爭而謀，它對企業(yè)競爭的整體性、長期性、基本性等方面負(fù)責(zé)；而企業(yè)營銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營銷謀劃，肩負(fù)著解決企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已?？傊?，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析
1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機(jī)會）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來看，可以分為內(nèi)部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進(jìn)行矩陣式分析。將分析的出來的結(jié)果再加上各種思想進(jìn)行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機(jī)會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當(dāng)今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進(jìn)行綜合性的評定之后，進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應(yīng)用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現(xiàn)太大的錯誤和問題。
2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進(jìn)行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個基本方面。我們這里所說的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據(jù)不同需要，簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對明顯的結(jié)論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：步驟一：進(jìn)行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預(yù)測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強(qiáng)勢與弱勢。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進(jìn)行策略選擇，制定行動計劃。
三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析
企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、政治法律環(huán)境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財務(wù)狀況、新產(chǎn)品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競爭地位、市場營銷能力、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)體系、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)等。通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進(jìn)一步擴(kuò)大自身的價值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點分析，筆者認(rèn)為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細(xì)分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實力，選擇戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽(yù)度。
四、結(jié)束語
