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序論:在您撰寫企業(yè)班組管理論文時,參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野,小編為您整理的7篇范文,希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情,引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
(一)以完備適用為原則加強(qiáng)班組制度建設(shè)
1.推行制度清單,規(guī)范基本制度和自選制度。
為兼顧制度建設(shè)的統(tǒng)一性和靈活性,推行班組制度清單制,區(qū)分“必選項(xiàng)”和“可選項(xiàng)”。將班務(wù)分工管理細(xì)則、班組臺帳分工管理、班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則、班組文明生產(chǎn)考評規(guī)定、班組獎金分配方案、班組設(shè)備責(zé)任劃分、班組學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理細(xì)則、班組職工崗位績效評價等列為班組必須制訂的制度,其余如班組值班制度等可以參照上級管理制度設(shè)為班組自選制度。
2.強(qiáng)化重點(diǎn)突破,構(gòu)建優(yōu)績優(yōu)效的動力機(jī)制。
班組制度體系的核心是調(diào)動人員積極性、提升班組執(zhí)行力,因此要把建設(shè)“績效考評-獎金分配-評優(yōu)評先”掛鉤的“動力”機(jī)制作為重點(diǎn),發(fā)揮制度對人的激勵約束作用。各部門可以通過個別試點(diǎn)、逐步推開的方式,著力探索和建設(shè)班員議事、評優(yōu)評先、獎金分配、獎懲激勵等制度。在關(guān)系班組建設(shè)和員工利益的重點(diǎn)事項(xiàng)決策執(zhí)行方面應(yīng)充分發(fā)揮群眾智慧和主體作用;在獎金分配方面,要充分發(fā)揮班組“二次分配”調(diào)節(jié)職能,對班員崗位績效每月進(jìn)行量化,如檢修工時制,運(yùn)行職工績效要量化到操作任務(wù)完成量、缺陷發(fā)現(xiàn)數(shù)量、小指標(biāo)完成情況等,把班員在班組管理中承擔(dān)的工作也量化到績效考評中,切實(shí)實(shí)現(xiàn)按勞分配、多勞多得,讓班員干多干少、干好干壞不一樣,從制度設(shè)計(jì)上減少員工職業(yè)倦怠,發(fā)揮工作潛能;在評先評優(yōu)方面,要建立與績效考評、經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤的評先評優(yōu)機(jī)制,規(guī)避以往部分班組先進(jìn)輪流當(dāng)?shù)缺锥?,改進(jìn)民主投票等簡單化的操作手法,做到“評有依據(jù)、獎有實(shí)據(jù)”,切實(shí)讓責(zé)任心強(qiáng)、績效突出、作風(fēng)優(yōu)良的員工評為先進(jìn),讓先進(jìn)實(shí)至名歸,評先評優(yōu)不流于形式。
3.狠抓制度執(zhí)行,推進(jìn)制度文化建設(shè)。
好的制度就是適用管用,衡量制度好壞關(guān)鍵是看執(zhí)行。在以往班組考評中,班組建章立制的考評浮在面上,今后應(yīng)將班組制度執(zhí)行情況納入班組升級考評體系,同時還要對班組制度是否體現(xiàn)安全、節(jié)能、環(huán)保、文明、創(chuàng)新、崇學(xué)、和諧、人本、民主等文化理念進(jìn)行評定。
(二)以精簡高效為原則完善班組臺帳
基層班組認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)各類檢查學(xué)習(xí)的臺帳太多太繁瑣。班組安全學(xué)習(xí)、政治學(xué)習(xí)等還通過傳統(tǒng)的中心發(fā)言形式,已不能被身處互聯(lián)網(wǎng)自媒體時代的職工所接受。臺帳是一種過程的記錄,如何提高臺帳的實(shí)效性、真實(shí)性是體現(xiàn)管理功能有效性的關(guān)鍵。組織職能部門應(yīng)當(dāng)梳理臺帳、分清責(zé)任主次,各類計(jì)劃、總結(jié)要盡可能合并,對一些形式大于內(nèi)容的文件要堅(jiān)決取消,為班組管理減負(fù)。
(三)以分層培訓(xùn)為抓手,推進(jìn)班組培訓(xùn)工作
人是企業(yè)第一資源,人才是企業(yè)核心競爭力。只有把班組培訓(xùn)抓細(xì)抓實(shí),班組學(xué)習(xí)力不斷增強(qiáng),班組人員素質(zhì)才能持續(xù)提升,企業(yè)培訓(xùn)工作也才能真正落實(shí)到崗、落實(shí)到人。對班組人員技能水平、能勝任業(yè)務(wù)的范圍進(jìn)行量化并與其績效評價、獎金分配掛鉤;將導(dǎo)師帶徒、內(nèi)訓(xùn)授課、技術(shù)比武成績計(jì)入個人績效、工作量。培訓(xùn)工作要充分調(diào)動老班員、骨干人員的傳幫帶積極性,挖掘內(nèi)部培訓(xùn)資源潛力,形成人人事事、時時處處的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍,將班組學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化成班組生產(chǎn)力。
二、抓龍頭:推進(jìn)班組長隊(duì)伍建設(shè)
“火車跑得快,全靠車頭帶”。一個班組要建設(shè)好,班組長是“靈魂人物”,所謂“強(qiáng)將手下無弱兵”,班組長自身的素質(zhì)和能力對班組建設(shè)水平、班組文化氛圍、隊(duì)伍生機(jī)活力有著舉足輕重的影響。謀求班組管理提升,必須要著力加強(qiáng)班組長隊(duì)伍建設(shè)。
(一)豐富激勵手段,完善“爭優(yōu)評先”機(jī)制
有激勵才有動力。從人才選拔使用、職業(yè)發(fā)展上講,班組長的職業(yè)晉升渠道主要是向?qū)9?、部門管理人員、中層干部發(fā)展。為保持和提高班組長管班組、帶隊(duì)伍的長期積極性,提高班組長的責(zé)任感和班組長崗位的吸引力,要進(jìn)一步完善對班組長的選拔、任用、激勵機(jī)制,特別是在建立多元化、常態(tài)化、長效化的激勵手段上下功夫。
1.優(yōu)化班組長選拔。
要細(xì)化班組長的任職條件、任職資格,對班組長的任職條件要區(qū)別于其他崗位,適當(dāng)放寬學(xué)歷、年齡等要求,降低班組長任職門檻,而將“重實(shí)效、重能力”作為主要導(dǎo)向,甚至可以破格錄用,對廣大職工起到激勵示范作用。在方法上,班組長選拔也可引入民主選拔、競爭性選拔等手段。
2.開展“好班長”評選。
推行“好班長”常態(tài)化評選獎勵機(jī)制。工會已建立“好班長”考評標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則,通過實(shí)事求是、好中選優(yōu)推選出群眾公認(rèn)、業(yè)績優(yōu)秀的“好”班長,豐富班組長的激勵方式,從而有效增強(qiáng)班組長的責(zé)任感、激發(fā)班組長的工作熱情和創(chuàng)造力,以持續(xù)加強(qiáng)班組長隊(duì)伍建設(shè)、提升班組長綜合素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力。
(二)拓展交流渠道,完善“能力增長”機(jī)制
班組長不僅要具備較強(qiáng)的職業(yè)技術(shù)能力,還要具備良好的職業(yè)道德素養(yǎng)、管理能力。對班組長的培訓(xùn)要強(qiáng)化針對性,以學(xué)促干、以干促培。
1.開展班組長崗前培訓(xùn)。
嘉興發(fā)電公司有關(guān)制度有條款要求進(jìn)行班組長培訓(xùn),但對具體培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)方式?jīng)]有詳盡規(guī)定,應(yīng)盡早完善并執(zhí)行,最好是班組長上崗前進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn),或者在一定時間內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn),或是對潛在班組長進(jìn)行提前培訓(xùn)。
2.加強(qiáng)班組長動態(tài)培訓(xùn)。
隨著時代的變化、管理理念的創(chuàng)新、技術(shù)的進(jìn)步,要為班組長提供適當(dāng)?shù)耐獬鰠⒂^、交流、培訓(xùn)的機(jī)會,不斷更新、豐富自身能力,優(yōu)化管理水平。
3.開展班組長崗位交流。
由于專業(yè)的壁壘,班組長的崗位交流難度大,今后要突出班組長“管”的能力,也就是弱化班組長的專業(yè)特長而強(qiáng)調(diào)管理能力。要實(shí)行班組長定期“輪崗”機(jī)制,促進(jìn)班組長在管理上“跳出班組看班組”;提高班組長在班組骨干培養(yǎng)方面的積極性,避免班組對班組長業(yè)務(wù)能力的依賴性,規(guī)避班組“后繼乏人”的情況;同時也帶動對副班長、班組技術(shù)員的培養(yǎng),通過“壓任務(wù)”促提高。
(三)打破“終身”慣例,完善“新老交接”機(jī)制
提高班組長的職業(yè)成就感和崗位價值,關(guān)鍵要打破“終身”制,讓班組長趕有方向、退有“空間”??紤]讓班組長到一定年齡退下來做一些培訓(xùn)工作、安全監(jiān)督工作,包括做班組建設(shè)考評工作等,此舉一是可以解除班組長職業(yè)發(fā)展的“后顧之憂”,明確班組長的職業(yè)前景,讓班組長在職業(yè)生涯后期實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)“轉(zhuǎn)型”,變帶兵打仗為管事育人,從而也增強(qiáng)班組長崗位的吸引力和崗位“含金量”、榮譽(yù)感;二是充分發(fā)揮班組長的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢,讓班組長的隱性知識為企業(yè)所用,這也是企業(yè)知識管理的一部分;三是讓班組長崗位不斷新老“換血”,為年輕員工提供鍛煉成長和發(fā)揮才干的機(jī)會,讓班組長隊(duì)伍年輕化,提高班組長隊(duì)伍的生機(jī)活力。通過以上做法讓優(yōu)秀班組長政治上受優(yōu)待、經(jīng)濟(jì)上得實(shí)惠、精神上有奔頭。
三、抓內(nèi)化:推進(jìn)班組文化建設(shè)
推進(jìn)班組管理提升,必須進(jìn)一步發(fā)揮班組文化建設(shè)“柔性”、高層次管理作用,通過文化的“凝心劑”、“催化劑”作用,進(jìn)一步提高班員對班組集體的認(rèn)同感、歸屬感,全面發(fā)揮班員的創(chuàng)造力和積極性,推進(jìn)“閃光”企業(yè)文化落地,深化文化強(qiáng)企,促進(jìn)班組軟硬實(shí)力的同步發(fā)展。
(一)理念提煉,讓班組文化符號化
班組理念是班組文化的精髓,因此要著力對班組文化理念進(jìn)行再提煉、再完善,突出“個性”,體現(xiàn)班組自身鮮明的管理特色。在理念口號上要做到朗朗上口、深入淺出,讓文化口號成為班組成員的精神動力和座右銘,激勵班組成員自覺地向著所認(rèn)同的目標(biāo)奮進(jìn),這將是班組健康發(fā)展、和諧發(fā)展的力量源泉,促進(jìn)班組各項(xiàng)工作的開展。
(二)硬件入手,讓班組文化可視化
1.提升班組形象。
對班組休息室、更衣室等進(jìn)行形象布置,統(tǒng)一班組定置,優(yōu)化辦公家具、“職工小家”布置,結(jié)合企業(yè)VIS視覺形象系統(tǒng)開展設(shè)計(jì)和裝飾,提升班組的外在形象,美化班員日常工作環(huán)境。
2.推進(jìn)文化上墻。
經(jīng)過不斷的探索和實(shí)踐,相當(dāng)部分的班組形成了具有自身特色的班組文化,但要對班組建設(shè)上墻工作采用更加先進(jìn)的工藝、創(chuàng)意,進(jìn)一步細(xì)化、美化、優(yōu)化,達(dá)到強(qiáng)化班組職工的學(xué)習(xí)認(rèn)知,通過入眼入腦入心,發(fā)揮班組文化的潛移默化作用。
(三)典型引領(lǐng),讓班組文化人格化
先進(jìn)典型是企業(yè)和班組文化的具體體現(xiàn),通過選樹典型,強(qiáng)化典型引路和榜樣示范作用,以身邊事教育身邊人,具有弘揚(yáng)平凡、激勵進(jìn)取的精神激勵意義。各級工會組織要主導(dǎo)在部門和班組設(shè)立“明星欄”。大力挖掘和宣傳員工先進(jìn)事跡,做好先進(jìn)“亮化”工作,提高先進(jìn)員工的榮譽(yù)感、自豪感,促進(jìn)員工比學(xué)趕超,在業(yè)績考評的基礎(chǔ)上,定期對績效優(yōu)秀、表現(xiàn)突出的員工事跡進(jìn)行展示,讓明星“亮”起來,強(qiáng)化精神激勵。
(四)豐富活動,讓班組文化親和化
開展健康向上、員工喜聞樂見的班組活動,不僅是企業(yè)精神文明建設(shè)的載體,也是營造陽光氛圍、積聚正能量、激活“細(xì)胞”活力的需要。工會要大力開展豐富多彩的員工文化、文體活動,注意形式創(chuàng)新、點(diǎn)面結(jié)合,寓教育于活動,寓活力于活動。如開展安全親情活動、環(huán)保宣傳活動、工間健身活動,讓員工勞逸結(jié)合,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助,強(qiáng)化人文關(guān)愛,緩釋員工壓力,促進(jìn)員工身心健康。
四、抓創(chuàng)新:完善班組建設(shè)管理模式
(一)完善班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體系,從上至下落實(shí)責(zé)任
管理工作最重要的是落實(shí)任務(wù)和責(zé)任,最終都要落實(shí)到基層班組。因此認(rèn)識上要到位,班組建設(shè)不僅是工會的事情,也不僅是職能部門的事情,而是各級管理層都需去做的事情。成立各級班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組,專業(yè)部門協(xié)同配合,形成整體合力,建立起“公司領(lǐng)導(dǎo)、工會牽頭、部門負(fù)責(zé)、班組參與”的班組建設(shè)格局;明確科室職能部門、生產(chǎn)專業(yè)部門、分場、班組在班組建設(shè)中的職責(zé)。針對以往對班組建設(shè)的評價側(cè)重于檢查班組,忽視了檢查各級管理層履行班組管理的職責(zé)。有針對性地修訂標(biāo)準(zhǔn),把部門班組建設(shè)成績和部門業(yè)績考評掛鉤。另外在完善各級班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體系的同時,要設(shè)置班組建設(shè)專業(yè)工作組,制定工作組的工作細(xì)則、標(biāo)準(zhǔn)。讓考評組更有針對性的指導(dǎo)班組建設(shè),切實(shí)把班組建設(shè)融入專業(yè)管理和日常工作,形成整體合力。
(二)建立科學(xué)的考評體系
班組建設(shè)的重要性在企業(yè)的發(fā)展中是不容小覷的,因此,我們要特別看重班組的建設(shè)過程。班組的建設(shè)主要包括以下兩個方面:
1.組織建設(shè)。
雖然班組是企業(yè)中最小的組織,但是它的組織結(jié)構(gòu)還是一應(yīng)俱全的。第一,班組的成員設(shè)置。包括管理能力強(qiáng)且技術(shù)水平高的班組長,主要從事過程抽檢和巡檢工作的質(zhì)量檢驗(yàn)員,監(jiān)管產(chǎn)品不良率、返工率及報廢率的核算統(tǒng)計(jì)員,熟知設(shè)備的設(shè)備管理員,掌握收發(fā)材料的材料管理員,負(fù)責(zé)員工生活和紀(jì)律的生活衛(wèi)生員。第二,生產(chǎn)的六大要素。包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息。
2.制度建設(shè)
無論組織的大小都需要相應(yīng)的制度來制約。班組需要建立的制度有:晨間會議制度、交接班管理制度、安全生產(chǎn)制度、月初計(jì)劃中控制末總結(jié)制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度等。
二、班組長的作用和使命
車間班組長處于“兵頭將尾”的位置,是聯(lián)系企業(yè)經(jīng)營管理者與員工的橋梁和紐帶。他的作用顯得至關(guān)重要。
1.生產(chǎn)決策的執(zhí)行人。企業(yè)生產(chǎn)決策關(guān)鍵的實(shí)施者是班組長,他是企業(yè)利益的最終實(shí)現(xiàn)者。班組長要做到毫無折扣地執(zhí)行生產(chǎn)決策,認(rèn)真落實(shí)企業(yè)決策人設(shè)定的生產(chǎn)目標(biāo)以及采取的措施方案。
2.領(lǐng)導(dǎo)員工的聯(lián)系人。班組長不只起到傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營管理者決策的作用,也是員工的代表,把員工的建議、想法、需求及時反饋到企業(yè)經(jīng)營管理者那里。
3.科學(xué)生產(chǎn)的組織人。班組長不僅是車間生產(chǎn)的勞動者,也是生產(chǎn)一線的直接組織者。他時刻加強(qiáng)技術(shù)知識的學(xué)習(xí)和生產(chǎn)操作技能的提高,把自己培養(yǎng)成為一個全能的人才,憑借自己全方位的素質(zhì)和先進(jìn)的科學(xué)的管理技能組織班組生產(chǎn)。
車間班組長在生產(chǎn)中的使命就是要組織和領(lǐng)導(dǎo)全班組員工充分地發(fā)揮全班組員工的生產(chǎn)積極性、技術(shù)創(chuàng)造性和主觀能動性,全面地了解和利用全方位信息,使班組生產(chǎn)安全地、有效地、均衡地進(jìn)行,更好地完成上級制定的生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。詳細(xì)地說,有四方面:
1.做到安全生產(chǎn)。“安全第一”是每個企業(yè)都必須遵守的基本準(zhǔn)則。對于機(jī)械設(shè)備的安全性能班組長需要主動聯(lián)系有關(guān)技術(shù)人員一起認(rèn)真改進(jìn),并且監(jiān)督員工按照相關(guān)操作規(guī)程工作,因?yàn)?,員工的違規(guī)操作往往是造成生產(chǎn)事故的主要原因。
2.保證產(chǎn)品質(zhì)量。市場的大小、企業(yè)的存亡都是取決于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。車間班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn),保證產(chǎn)品的質(zhì)量,用高質(zhì)量的產(chǎn)品來搶占市場。
3.提高生產(chǎn)效率。只有生產(chǎn)效率提高了,在一定的條件和時間下創(chuàng)造的利益才會增加。班組長要積極地挖掘員工的生產(chǎn)潛力,不斷地提高員工的創(chuàng)新能力,來進(jìn)一步改良設(shè)備操作技術(shù)和生產(chǎn)管理流程,為生產(chǎn)質(zhì)量更好地產(chǎn)品打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
4.降低生產(chǎn)成本。企業(yè)產(chǎn)品價格的多少,能夠體現(xiàn)其競爭力的大小。物美價廉的產(chǎn)品才是最受歡迎的產(chǎn)品。因此,我們企業(yè)想要提高競爭力和生命力,保障員工的報酬和福利等,就得在控制成本上下功夫。在這方面,班組長要首先確立節(jié)約成本的意識,領(lǐng)導(dǎo)員工在節(jié)約能源消耗、降低材料使用、節(jié)約人力成本上集思廣益,爭取降低生產(chǎn)成本,用最少的支出取得到最大的收獲。
三、班組長設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)
班組長作為班組的“掌門人”,擔(dān)任這個職位需要符合其設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn),這樣才能幫助企業(yè)躋身于競爭激烈的市場之中。主要的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)有以下幾點(diǎn)。
1、思想進(jìn)步,積極向上。班組長是與員工接觸最密切的領(lǐng)導(dǎo),是對員工影響最大的管理者,他的思想道德倍受關(guān)注。因此,想要勝任班組長這個職位就需要時刻加強(qiáng)自己的政治修養(yǎng),為班組成員起到良好的帶頭作用,使得班組內(nèi)部的政治氛圍不斷地積極向上。
2、勤于學(xué)習(xí),技能精湛。隨著科技的不斷發(fā)展,設(shè)備的不斷更新,勤于學(xué)習(xí)、技能精湛是班組長必備的條件。想要成為班組長就需要緊跟著先進(jìn)技術(shù)的腳步,不斷地提高自己的設(shè)備操作水平和技能掌握水平。這樣才能成為班組成員的主心骨。
3、堅(jiān)持原則,以理服人。想要保證班組工作的正常進(jìn)行,按制度辦事是前提。作為班組長要公私分明、有賞有罰。這樣才能對員工樹立威信,以理服人。
4、善于溝通,以情感人。班組長要及時的與班組員工溝通,化解不必要的麻煩,并且在日常生活中關(guān)心組員,與大家成為真正的一家人。
5、推崇民主,平等待人。班組作為一個集體,每個人都有自己的觀點(diǎn)和想法,身為班組長不可以“一手遮天”。在班組內(nèi)提倡民主,傾聽來自組員的不同想法,平等的看待每一個人,使班組內(nèi)人員和平共處。
四、如何做好班組長
班組長作為基層管理人員,地位特殊、作用重要、責(zé)任重大。因此要無時無刻地要求自己做得更好。
1、明確自己的權(quán)利與義務(wù)。班組長承上啟下的作用,使得其必須要搞清楚自己的角色,從而更充分的行使自己的權(quán)利、履行自己的義務(wù)。在工作中兢兢業(yè)業(yè)的下達(dá)決策者的立場及策略,對員工依照制度管理,并且代表員工向上級及時的反應(yīng)基層的情況。這樣,通過班組長的連接,企業(yè)才會生龍活虎的發(fā)展下去。
2、明確領(lǐng)導(dǎo)對自己的要求。班組長著實(shí)作為下級員工,要能機(jī)靈的領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)指示、了解領(lǐng)導(dǎo)的做事風(fēng)格與習(xí)慣。采用正確的方法與領(lǐng)導(dǎo)及時的溝通,使領(lǐng)導(dǎo)更全面的了解自己的才能。這樣,對領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策,引導(dǎo)班組任務(wù)的圓滿完成有很大的好處。
3、明確下屬對自己的期望。做為一個小領(lǐng)導(dǎo),還是要注意自己管轄范圍內(nèi)員工對自己的期望,盡自己所能做一名好領(lǐng)導(dǎo)。最基本的要做到辦事公道、體恤民情、思路清晰、指揮有序、嚴(yán)格管理、不吝賜教、賞罰分明。達(dá)到下屬的期望值,得到尊重,使班組內(nèi)工作越來越好進(jìn)行。
五、班組長的管理、考核、培訓(xùn)
班組長的地位和作用在企業(yè)中是極其重要的,對班組長的管理、考核、培訓(xùn)便成為了企業(yè)中不可或缺的工作。
1、對班組長的管理。
班組長是企業(yè)的后備力量,需要企業(yè)規(guī)范的管理。首先要制定合理的管理制度,使得管理的時候有所依據(jù)。制度要具體地說明擔(dān)任班組長的設(shè)置條件、需要具備的素質(zhì)、待遇的高低、獎罰的原則、自身的權(quán)利和義務(wù)等有關(guān)方面;其次要加強(qiáng)各方面的監(jiān)督。班組長要在上級干部和管轄員工的監(jiān)督下積極地做好自己的工作。企業(yè)可以設(shè)置舉報箱和表揚(yáng)箱來勉勵班組長。最后要增加班組長的緊迫性。有工作能力的、業(yè)績好的班組長可以繼續(xù)擔(dān)任。同時,不阻止其他優(yōu)秀員工公平的競爭這個崗位。
2、對班組長的考核。
針對班組長的考核,首先要建立考核檔案,使考核有條理進(jìn)行;其次要制定完善的考核制度,使考核有明確的依據(jù);最后要定期進(jìn)行考核,并做好總結(jié)工作,這樣的考核結(jié)果才能真正作為提拔、獎勵的依據(jù)。
對于直接從事生產(chǎn)性任務(wù)的人員,企業(yè)多采用計(jì)件制或工時制來管理其工作量,而對于維修人員,則較少采用。常見的做法是:接到設(shè)備故障信息,維修班長指派維修人員前往處理,如無法排除故障,該人員返回報告班長,另行安排其他人員前往。對于處理故障所需時間、人員數(shù)量并無明確依據(jù),僅依靠主管班長的主觀判斷。因此在一定程度上存在著吃“大鍋飯”的現(xiàn)象,影響了維修工作效率的提高。所以在對維修人員進(jìn)行評價考核時,應(yīng)把工作效率作為一個重要指標(biāo)。應(yīng)對各類型設(shè)備的每次維修工作進(jìn)行詳細(xì)記錄,當(dāng)記錄累積到相當(dāng)數(shù)量后,加以統(tǒng)計(jì)即可總結(jié)制定出各類設(shè)備各種常見故障維修所需工時定額。以維修工時定額來管理維修人員的工作量,會更加科學(xué)、合理。需要注意的是,制訂設(shè)備維修工時定額,是一項(xiàng)復(fù)雜而繁瑣的工作,必須有相當(dāng)長時間的數(shù)據(jù)積累,制訂定額時,需要考慮設(shè)備的復(fù)雜系數(shù),已使用年限,過往維修的時間記錄等多方面因素,方可制定出合理可行的工時定額。
2、鼓勵修舊利廢節(jié)約維修成本提高經(jīng)濟(jì)效益
設(shè)備維修成本在企業(yè)生產(chǎn)總成本中占有相當(dāng)比重,壓縮此項(xiàng)開支,對于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有積極意義。在維修人員處理設(shè)備故障時中往往會出現(xiàn)以下情況:為了不影響生產(chǎn),對故障零部件直接更換以恢復(fù)設(shè)備功能,這當(dāng)然是合適的做法。但過后,如不考慮更換下的零部件是否仍有利用價值而廢棄,則可能造成嚴(yán)重浪費(fèi),導(dǎo)致設(shè)備運(yùn)行成本上升;如果鼓勵維修人員修舊利廢,將更換下的零部件修復(fù)以備后用,則可節(jié)約成本,提高效益。所以在對維修人員的考核標(biāo)準(zhǔn)中,應(yīng)把經(jīng)濟(jì)性放在很重要的位置,對故意浪費(fèi)的行為采取嚴(yán)厲的懲罰性措施,若員工有努力修舊利廢的良好表現(xiàn),則應(yīng)予以適當(dāng)獎勵。
3、建立完善設(shè)備養(yǎng)護(hù)責(zé)任人承包制度
建立完善的設(shè)備承包養(yǎng)護(hù)制度,可使設(shè)備得到良好的維護(hù)保養(yǎng),經(jīng)常處于良好的狀態(tài),減少故障發(fā)生頻率。企業(yè)中常見的做法是:設(shè)備操作使用人員負(fù)責(zé)設(shè)備的清潔保養(yǎng),維修人員則負(fù)責(zé)設(shè)備的定檢、周檢、大修和緊急維修。由于設(shè)備的清潔保養(yǎng)主要依靠操作者來完成,而操作者因水平所限,以及對于那些由班操作的設(shè)備,因難以明確責(zé)任到個人,設(shè)備不能得到很好的養(yǎng)護(hù),以致故障高發(fā),不能充分發(fā)揮功用。所以應(yīng)在設(shè)備的清潔養(yǎng)護(hù)、定檢周檢、大修計(jì)劃之外,補(bǔ)充制定一套設(shè)備初級維護(hù)保養(yǎng)制度,由維修人員來完成這項(xiàng)工作。將每臺設(shè)備的養(yǎng)護(hù)責(zé)任承包到個人,對于大型復(fù)雜成套設(shè)備,可由多人負(fù)責(zé),但也應(yīng)明確責(zé)任到個人,每名責(zé)任人負(fù)責(zé)設(shè)備的某一部分,應(yīng)予厘清。管理人員應(yīng)對維修人員的養(yǎng)護(hù)工作進(jìn)行定期及不定期的檢查,并將這一項(xiàng)內(nèi)容在考核結(jié)果中反映出來。設(shè)備發(fā)生故障,還應(yīng)分析是否與養(yǎng)護(hù)不當(dāng)有關(guān),如是則應(yīng)予以處罰,如養(yǎng)護(hù)得當(dāng),設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)良好,故障率下降,應(yīng)對養(yǎng)護(hù)人進(jìn)行獎勵。養(yǎng)護(hù)制度建立實(shí)施成熟后,還可進(jìn)一步擴(kuò)大責(zé)任人工作范圍:從養(yǎng)護(hù)擴(kuò)大到巡檢,養(yǎng)護(hù)人員每天巡視檢查自己所負(fù)責(zé)的設(shè)備,防患于未然。
4、實(shí)行浮動等級管理制度以激勵員工積極性
在一個維修班組中,各個員工的能力水平顯然不會是完全一樣的,有的維修人員可以處理大型關(guān)鍵設(shè)備的復(fù)雜故障,有的則只能處理一些普通設(shè)備的較簡單故障,甚至還有個別員工不能獨(dú)自處理設(shè)備故障。但在部分企業(yè)中,尤其是國企中,仍然存在著“水平高低一個樣,干多干少一個樣”,員工的技術(shù)水平,在薪金待遇方面,沒有體現(xiàn)或沒有完全體現(xiàn)。這樣的狀況,顯然無法激發(fā)員工的工作熱情。因此,應(yīng)根據(jù)員工的技術(shù)水平進(jìn)行等級評定,此等級與職業(yè)技能鑒定等級不掛鉤,且等級評定不搞終身制,可以一年或兩年一評,可上可下,等級與薪金掛鉤,使得真正有技術(shù)、表現(xiàn)突出的員工享受較高待遇;而水平低的員工由于待遇相應(yīng)降低,也會受到激勵而努力向高的等級奮斗。若某一名員工始終處于最低級別,甚至應(yīng)考慮將其調(diào)離維修班組。如此形成員工在技術(shù)上相互趕超的局面,必可提高維修人員的整體技術(shù)水平。
5、結(jié)論
1.以創(chuàng)建“五型班組”為目標(biāo),整體推進(jìn)班組建設(shè)管理上水平
建設(shè)“五型企業(yè)”是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),而建設(shè)“五型班組”是“五型企業(yè)”的基礎(chǔ)。
1.1建設(shè)本質(zhì)安全型班組。
牢固樹立“以人文本、安全發(fā)展”的理念,以實(shí)現(xiàn)全年安全生產(chǎn)任務(wù)為目標(biāo),認(rèn)真落實(shí)班組崗位責(zé)任制,加強(qiáng)安全教育培訓(xùn),提高安全操作技能和安全意識,狠剎“三違”行為,嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律,嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、操作規(guī)程,全員參與危險源管理、風(fēng)險評估和隱患整改,提高應(yīng)急反應(yīng)能力和處置能力,全面提升現(xiàn)場安全管理水平。將班組建設(shè)成為事事有人管、人人有專責(zé)的本質(zhì)安全型班組。達(dá)到追求“零違章”,實(shí)現(xiàn)“零傷害、零事故”的終極目標(biāo)。
1.2建設(shè)文明生產(chǎn)型班組。
牢固樹立“文明生產(chǎn)”的理念,以職工文明管理、設(shè)備文明管理和環(huán)境文明管理為目標(biāo),積極開展文明生產(chǎn)宣傳教育,規(guī)范員工言行舉止,加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng),改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境,做到設(shè)備整潔標(biāo)識齊全,物品擺放整齊有序。將班組建設(shè)成為員工整體素質(zhì)高、環(huán)境文明標(biāo)準(zhǔn)高、組織生產(chǎn)效率高的文明生產(chǎn)型班組。
1.3建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新型班組。
牢固樹立終身學(xué)習(xí)的理念,以培養(yǎng)高素質(zhì)、高技能、適應(yīng)性強(qiáng)的員工隊(duì)伍為目標(biāo),積極營造良好的學(xué)習(xí)工作氛圍,建設(shè)好學(xué)習(xí)型班組,不斷充實(shí)和更新專業(yè)理論知識,將班組建設(shè)成為增強(qiáng)技能、提高素質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新型班組。
1.4建設(shè)經(jīng)濟(jì)核算型班組。
牢固樹立節(jié)約發(fā)展的理念,以加強(qiáng)成本核算、提高生產(chǎn)效益為目標(biāo),強(qiáng)化全員節(jié)約意識,發(fā)揚(yáng)勤儉節(jié)約傳統(tǒng),積極開展增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支、合理化建議、勞動競賽等活動,落實(shí)指標(biāo)責(zé)任,加強(qiáng)班組考核,創(chuàng)新節(jié)約手段,做好資源的綜合利用,降低生產(chǎn)能耗,提高工作質(zhì)量。將班組建設(shè)成為優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的成本節(jié)約型班組。
1.5建設(shè)和諧團(tuán)結(jié)型班組。
牢固樹立“和諧發(fā)展”的理念,以實(shí)現(xiàn)班組和諧發(fā)展為目標(biāo),堅(jiān)持以人為本,注重職工素質(zhì)提高和個人成長,努力形成員工之間關(guān)系和諧、工作協(xié)調(diào)、互助互愛的良好氛圍,通過培育特色班組文化、加強(qiáng)民主管理、實(shí)施班務(wù)公開、規(guī)范員工行為等活動,促進(jìn)個人與企業(yè)和諧共進(jìn),將班組建設(shè)成為員工愛崗敬業(yè)、團(tuán)結(jié)互助、奮發(fā)向上的和諧團(tuán)結(jié)型班組。
2.夯實(shí)班組六項(xiàng)基礎(chǔ),實(shí)行全員全過程管理
2.1組織機(jī)構(gòu)。
成立班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,全面負(fù)責(zé)班組建設(shè)工作。按照“分層管理、上下聯(lián)動、分類指導(dǎo),突出落實(shí)”原則,實(shí)行以黨委為主,黨、政、工、團(tuán)分工負(fù)責(zé),齊抓共管的組織領(lǐng)導(dǎo)體制。在班組內(nèi)設(shè)置黨小組、團(tuán)小組、工會小組、群眾安全監(jiān)督員、青年安全監(jiān)督崗員、安全員、臨時負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)設(shè)備管理員、核算員。
2.2規(guī)章制度。
煤礦要求班組要依據(jù)自身不同的工作內(nèi)容和運(yùn)行機(jī)制,建立健全班組管理制度,制度要符合《哈爾烏素露天煤礦制度管理辦法》文件規(guī)范要求。班組管理制度應(yīng)包含班組安全生產(chǎn)管理制度、班組設(shè)備管理制度、經(jīng)營核算制度、班組員工管理制度等內(nèi)容。
2.3崗位職責(zé)。
煤礦要求班組要建立班組成員“一崗雙責(zé)”,明確各崗位在完成生產(chǎn)任務(wù)的同時應(yīng)履行的安全責(zé)任。班組要健全班組長、安全員、群眾安全監(jiān)督員、青年安全監(jiān)督崗員、臨時負(fù)責(zé)人、員工的崗位職責(zé)。
2.4三大規(guī)程。
煤礦在貫徹執(zhí)行國家《煤礦安全規(guī)程》和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際情況,制定了《安全技術(shù)作業(yè)操作規(guī)程》,內(nèi)容有安全規(guī)程、采礦技術(shù)參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)規(guī)程、操作規(guī)程等,涵蓋了安全生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。要求班組每個崗位成員所從事的作業(yè)及其所操作的設(shè)備、使用的工器具等都必須按照煤礦安全技術(shù)作業(yè)操作規(guī)程或相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
2.5作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
煤礦按照“煤礦崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程”的要求,對照標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格將崗位標(biāo)準(zhǔn)7個大項(xiàng)172個作業(yè)流程落實(shí)到班組。并要求班組要建立和健全現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)、員工行為標(biāo)準(zhǔn)、崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)等。標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、合理、適用,做到“簡化、量化、程序化”。
2.6臺賬管理。
煤礦在班組臺賬管理方面建立了兩類管理臺賬:,靜態(tài)的管理制度類臺賬和動態(tài)的原始記錄類臺賬。
3.七大體系為支撐,保障班組安全高效運(yùn)行
3.1標(biāo)準(zhǔn)化體系。
煤礦標(biāo)準(zhǔn)化班組以國家安全生產(chǎn)協(xié)會《安全管理標(biāo)準(zhǔn)化示范班組評定標(biāo)準(zhǔn)》為基礎(chǔ),結(jié)合班組建設(shè)考核細(xì)則,出臺了《哈爾烏素露天煤礦標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)》,該標(biāo)準(zhǔn)把班組日常管理工作分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)兩部分。
3.2班組會議體系。
班前會是班組工作中最重要的環(huán)節(jié)之一,班前會的質(zhì)量直接影響本班的安全、生產(chǎn)任務(wù)的安排及員工工作的積極性。為了保證班前會質(zhì)量,煤礦要求班組必須召開班前會,具體安布置和總結(jié)上班的安全生產(chǎn)工作;要求班組要根據(jù)自身工作時間,每周確定一天為安全活動日,緊密圍繞作業(yè)安全和班組安全管理開展安全活動;要求全員參加,并明確活動內(nèi)容和活動主題,活動時間不低于45分鐘;班組要根據(jù)自身工作時間,每月召開一次安全專題會,研究解決作業(yè)安全中存在的主要問題。
3.3職業(yè)健康、應(yīng)急預(yù)案與事故處理體系。
班組作業(yè)場所環(huán)境和條件符合職業(yè)健康有關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求;班組應(yīng)按照礦應(yīng)急救援體系和預(yù)案體系,結(jié)合班組特點(diǎn),針對崗位存在薄弱環(huán)節(jié)和可能發(fā)生的事故,編制班組現(xiàn)場應(yīng)急處置方案;班組按照預(yù)防和預(yù)警要求,做好事故預(yù)防工作,將事故消滅在萌芽狀態(tài)。
3.4教育培訓(xùn)體系。
班組要根據(jù)本班組的具體情況和上級要求,制定并實(shí)施班組安全教育和專業(yè)技能培訓(xùn)計(jì)劃;班組長、安全員、群眾安全監(jiān)督員經(jīng)過崗位任職能力培訓(xùn),經(jīng)過考核合格后任職;在新工藝、新技術(shù)、新材料、新設(shè)備設(shè)施投入使用前,班組要對有關(guān)操作崗位人員進(jìn)行專門的安全教育和培訓(xùn)。
3.5信息化體系。
煤礦建立了班組信息化管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了班組與上級、班組與班組直接的快捷溝通、交流、共享及資料的儲存,大量節(jié)約了人、財、物,達(dá)到管理過程的即時性、系統(tǒng)的共享性。
3.6考核評價體系。
煤礦建立了完整的三級評價考核體系,通過考核評價,實(shí)現(xiàn)了礦對隊(duì)部、礦對優(yōu)秀班組;隊(duì)部對班組、隊(duì)部對班組長;班組長對員工的全方位的考核。七是班組長管理體系。煤礦選拔班組長采用公開、公平、公正原則,一方面由班組全體人員民主選舉;另一方面隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)提名,經(jīng)過隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)集體研究通過后認(rèn)命。煤礦要求班組長:應(yīng)具有一定的文化程度,熱愛黨、熱愛社會主義、熱愛集體、熱愛本職工作;有較強(qiáng)的責(zé)任心,能以身作則,敢抓善管,辦事公道;熟悉生產(chǎn),熟悉所管轄的設(shè)備系統(tǒng)和主要工種的技術(shù)業(yè)務(wù);能憑借較高的業(yè)務(wù)水平和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)獨(dú)立解決班組安全生產(chǎn)中的問題;具有一定的組織管理能力,能帶領(lǐng)職工較好地完成生產(chǎn)、安全任務(wù),積極開展好班組的各項(xiàng)管理工作;作風(fēng)民主,關(guān)心愛護(hù)和團(tuán)結(jié)同志,會做思想工作,在職工中有一定的群眾基礎(chǔ)。
4.支柱為保證,構(gòu)建班組科學(xué)持續(xù)發(fā)展
4.1安全生產(chǎn)管理支柱。
煤礦要求各班組必須要牢固樹立“安全第一、預(yù)防為主”的思想,嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律、作業(yè)紀(jì)律,嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程,杜絕“三違”,保證安全生產(chǎn)。嚴(yán)格落實(shí)安全責(zé)任制,參與本質(zhì)安全體系的建設(shè),做好危險源辨識、風(fēng)險預(yù)控,提高安全意識,確保安全措施到位,減少和杜絕“三違”現(xiàn)象的發(fā)生,爭取或探索本質(zhì)安全管理體系在班組落地。做到安全、高效、優(yōu)質(zhì)、低耗、文明生產(chǎn),按時保質(zhì)保量地完成上級下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。
4.2機(jī)電設(shè)備管理支柱。
煤礦為了保障安全生產(chǎn)、提高設(shè)備出動率,要求每班對設(shè)備進(jìn)行安全設(shè)施、設(shè)備附屬油及設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)的點(diǎn)檢工作,并根據(jù)設(shè)備的運(yùn)行小時數(shù)定期進(jìn)行設(shè)備維護(hù)保養(yǎng),保障了設(shè)備運(yùn)行的最佳狀態(tài)。嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備、工具、備品管理制度,搞好日常維護(hù),保證設(shè)備處于良好狀態(tài)。
4.3工程(工作)質(zhì)量支柱。
煤礦要求班組工程質(zhì)量管理要嚴(yán)格執(zhí)行《哈爾烏素露天煤礦技術(shù)參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)》,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè),作業(yè)現(xiàn)場做到“制度落實(shí)達(dá)標(biāo)、環(huán)境安全達(dá)標(biāo)、設(shè)備完好達(dá)標(biāo)、操作程序達(dá)標(biāo)、工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)”。
4.4模擬準(zhǔn)軍事化支柱。
煤礦要求班組執(zhí)行《哈爾烏素露天煤礦模擬準(zhǔn)軍事化管理辦法》,其基本任務(wù)是使每名職工明確和認(rèn)真履行工作職責(zé),維護(hù)個人、單位、企業(yè)的良好形象,保證圓滿完成工作生產(chǎn)任務(wù)。模擬準(zhǔn)軍事化主要是對班組職工著裝舉止、禮節(jié)交往、服從執(zhí)行、文明就餐、文明乘車、會議活動、環(huán)境衛(wèi)生等方面進(jìn)行了規(guī)范。
4.5民主管理支柱。
煤礦要求班組實(shí)行班務(wù)公開制度,讓班組成員參與決策、參與分配,保證班組成員行使民力。充分利用班務(wù)公開欄對員工比較敏感的內(nèi)容進(jìn)行公示,如獎金分配、績效考核、評優(yōu)評先等。使員工能夠在公開欄中了解到自身進(jìn)步和不足,并通過與班組成員的溝通及對自身不斷強(qiáng)化,有效的提高了班組自主管理水平。
4.6黨的建設(shè)支柱。
煤礦要求班組成立以班組為中心的黨小組,并有計(jì)劃地經(jīng)常對班組員工進(jìn)行黨的基本路線、改革形勢、目標(biāo)任務(wù)、企業(yè)理念、職業(yè)道德、社會公德和法紀(jì)教育;關(guān)心職工疾苦和思想問題,開展家訪談心、堅(jiān)持“送溫暖”活動;開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”、“黨員先鋒示范班組”、“黨員先鋒示范崗”、“黨的群眾路線教育實(shí)踐”等活動,要在加強(qiáng)學(xué)習(xí)教育的基礎(chǔ)上,引導(dǎo)職工樹立市場觀念、競爭觀念、質(zhì)量觀念、效益觀念。
4.7班組文化支柱。
煤礦要求班組打造獨(dú)特的班組文化,形成愛崗敬業(yè)、誠實(shí)守信、遵章守紀(jì)、團(tuán)結(jié)和諧、開拓創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)精神。班組以多種形式開展安全文化創(chuàng)建活動,逐步形成為全員所認(rèn)同、共同遵守、帶有本班組特點(diǎn)的安全價值觀,逐步塑造“想安全、會安全、能安全”的本質(zhì)安全型員工,打造班組及崗位長效安全生產(chǎn)的本質(zhì)安全型班組。
4.8班組活動與陣地支柱。
煤礦積極開展班組建設(shè)對標(biāo)、班組大講堂、企業(yè)文化進(jìn)班組、法律知識進(jìn)班組等活動。通過開展這些有型多樣的班組建設(shè)活動,使我礦班組建設(shè)工作豐富多彩,推動班組建設(shè)管理水平穩(wěn)步提高。
二、哈爾烏素露天煤礦班組建設(shè)的成效
1.生產(chǎn)效率大幅度提升
實(shí)行班組建設(shè)新模式,極大地調(diào)動了班組的勞動積極性,通過大力開展班組勞動競賽,2013年原煤綜合單產(chǎn)同比提高3.7%,剝離總量同比提高11.42%,剝離效率同比提高2.4%(m3/工)。其中,剝離量以日產(chǎn)46萬立方米、月產(chǎn)1060萬立方米、季產(chǎn)3150萬立方米,再次刷新露天煤礦原煤日產(chǎn)、月產(chǎn)、季產(chǎn)紀(jì)錄。2013年,哈爾烏素露天煤礦躍升為全國最大露天煤礦。
2.安全管理再創(chuàng)新水平
班組建設(shè)新模式強(qiáng)化了班組現(xiàn)場危險源辨識和風(fēng)險預(yù)控措施落實(shí),員工的安全意識明顯增強(qiáng),安全生產(chǎn)工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。自2008年建礦至今,在原煤產(chǎn)量每年平均攀升500百萬噸的情況下,連續(xù)6年實(shí)現(xiàn)了原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率為零的記錄,消滅了重傷以上事故,消滅了輕傷以上事故。涌現(xiàn)出一批國家、神華級安全生產(chǎn)的先進(jìn)區(qū)隊(duì)、優(yōu)秀班組。
3.員工技能素質(zhì)全面提升
煤礦通過執(zhí)行“五六七八”班組建設(shè)管理,員工各方面素質(zhì)得到了很大的提升,先后涌現(xiàn)出“全國煤炭行業(yè)百名優(yōu)秀青年礦工”獲得者吳連剛、關(guān)小偉;神華集團(tuán)“勞動模范”張清海;全國煤炭系統(tǒng)“勞動模范”李文江;全國煤炭系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新能手羅懷廷等一批先進(jìn)個人。
4.創(chuàng)新創(chuàng)效成果顯著
煤礦32個班組全面開展合理化建議、小改小革、修舊利廢及“五小”發(fā)明創(chuàng)新創(chuàng)效活動,形成了“哈爾烏素露天煤礦北端幫運(yùn)輸系統(tǒng)優(yōu)化”、“哈爾烏素露天煤礦非工作幫殘煤回收”、“黑岱溝西部運(yùn)輸系統(tǒng)優(yōu)化”、“處理采空區(qū)的爆破方法”等一大批的技術(shù)創(chuàng)新成果。2013年,全礦共提出合理化建議113條,完成技術(shù)革新項(xiàng)目9余項(xiàng),直接創(chuàng)造效益4.4億元。
5.特色班組建設(shè)成績喜人
關(guān)鍵詞:化工企業(yè);班組;人性化管理
化工企業(yè)的班組管理無異于其它企業(yè)的管理模式,在管理理論和實(shí)踐上整體框架相似,管理者都是通過制定理性的管理制度,來指導(dǎo)員工的工作,對員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、工作效率做出相應(yīng)限制,使員工的工作效率更高,以此來提高企業(yè)的效益。在管理過程中,更重視制約的作用,而隱含的引導(dǎo)作用往往被忽視,主要是因?yàn)橐龑?dǎo)作用與領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性相悖,而且實(shí)際應(yīng)用的難度較大。但是從社會的發(fā)展來看,結(jié)合化工企業(yè)生產(chǎn)特征以及對管理本質(zhì)的深化,人性化管理成為化工企業(yè)班組管理中的發(fā)展趨勢。
一、化工企業(yè)人性化管理的必然性
目前化工企業(yè)一般采用顯形指標(biāo)來對員工進(jìn)行管理,雖然效果比較明顯,但是對員工的激勵作用較差,不利于對員工潛力的激發(fā)。一般的離散型生產(chǎn)企業(yè)員工的工作效率都體現(xiàn)在產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量上,員工的工作和產(chǎn)品的產(chǎn)出存在明顯的因果關(guān)系,管理者可以通過對產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量的檢測來衡量員工的績效。由此可見,顯性指標(biāo)對離散型生產(chǎn)企業(yè)管理更為有效[1]。但是,化工企業(yè)的生產(chǎn)過程具有動態(tài)連續(xù)性,有很多的因素影響著產(chǎn)品的數(shù)量以及質(zhì)量,產(chǎn)品的產(chǎn)出量彈性較大,多以員工工作的投入與產(chǎn)品的產(chǎn)出大體上呈正比,但是因果關(guān)系卻比較模糊,難以界限。所以,利用顯性指標(biāo)來管理化工企業(yè)班組,雖然能夠保證企業(yè)正常的生產(chǎn)效率,但是對員工潛能的激發(fā)卻有很大的局限性?;て髽I(yè)生產(chǎn)活動需要集體合作,與離散型生產(chǎn)企業(yè)不同。離散型生產(chǎn)企業(yè)員工的工作態(tài)度、積極性等只影響該崗位的指標(biāo),對整個的生產(chǎn)活動沒有影響。但是化工企業(yè)屬于連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè),對不同崗位的協(xié)同性、均衡性以及實(shí)效性要求高,每個員工的工作態(tài)度、積極性不僅會影響該崗位的指標(biāo),同時也會對整個生產(chǎn)過程造成嚴(yán)重的影響,集體合作成為了生產(chǎn)的重要制約條件,所以對集體合作的要求較高[2]。通過以上分析可以看出,化工企業(yè)的生產(chǎn)特征決定了離散型的企業(yè)運(yùn)用的權(quán)威性管理方式和權(quán)威管理加交易管理的模式,并不適用于化工企業(yè)的班組管理。這些制約性的管理方式嚴(yán)重阻礙了員工創(chuàng)造力的發(fā)展和潛能的開發(fā)。
二、化工企業(yè)班組人性化管理的實(shí)踐
(一)建立人性化管理理念
企業(yè)的管理理念是指導(dǎo)實(shí)際管理的基礎(chǔ),在化工企業(yè)班組管理中實(shí)現(xiàn)人性化管理是對傳統(tǒng)班組管理的變革與挑戰(zhàn)。所以管理者必須要從科學(xué)的角度認(rèn)識人性化管理,并通過分析和思考,從深層次去了解人性化管理,進(jìn)而促進(jìn)管理理念的轉(zhuǎn)變,徹底顛覆以單純追求生產(chǎn)效率為標(biāo)準(zhǔn)的原有理念,使班組管理走向以人為本的管理思想。只有這樣能夠提高管理者的管理境界,以寬廣的胸懷和寬容的心態(tài)去接受管理制度的變革,實(shí)現(xiàn)班組管理的轉(zhuǎn)型,并將這種管理形式長久持續(xù)的進(jìn)行下去。在管理過程中充分尊重人的作用,以人性的發(fā)展規(guī)律為導(dǎo)向,尊重人、信任人、理解人,使員工感受到企業(yè)的溫暖,從而促使員工更好的為企業(yè)服務(wù),充分激發(fā)員工的潛能。
(二)利用多種管理模式,豐富企業(yè)管理的內(nèi)涵
1.以民主管理為基礎(chǔ)。民主管理是人性化管理的基礎(chǔ),在化工企業(yè)班組管理中,民主是第一要素。民主管理能夠賦予員工一定的權(quán)力,使員工在企業(yè)中能夠得到公平的待遇,管理者也不是高高在上的姿態(tài),這樣更有利于上下級將的溝通。首先在民主管理中,管理者必須放下“架子”,對員工的管理不能以壓制的方式,而是要加強(qiáng)管理者自身的修養(yǎng),以身作則,用自身的個人魅力來感染員工,使員工能夠心悅誠服。同時,在民主管理中,需要信息透明化,使員工能夠及時分享企業(yè)的信息資源,這樣才能保證,班組內(nèi)的和諧、規(guī)范,充分的體現(xiàn)出民主的作用。此外,民主決策也是民主管理中重要的一環(huán),班組民主管理中,要堅(jiān)持民主決策,班組的規(guī)章制度制定、方案改革以及福利分配等方面都需要開設(shè)民主會議,征集職工的意見,然后由員工投票決定。
2.以親情管理為輔助。親情化管理是化工企業(yè)班組人性化管理中不可缺少的一環(huán)。管理者不僅要執(zhí)行相關(guān)的管理制度,又要懂得變通,以親和的態(tài)度面對班組人員,用親情來凝聚員工的心,使班組管理更具人情味,班組人員更加和諧,這為生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。班組實(shí)行親情化管理,就應(yīng)該將員工視為親人,想之所想,真正的做到關(guān)心愛護(hù)每一個員工,注意對員工的人文關(guān)懷,不要吝嗇贊美的語言,為員工創(chuàng)造溫馨、融洽的工作氛圍。
3.以發(fā)展管理為目標(biāo)。發(fā)展管理是化工企業(yè)班組管理的目標(biāo)和拓展。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,社會不斷變革的時代,員工看重的不僅是薪酬和福利,更關(guān)心跟人未來的發(fā)展和個人價值的體現(xiàn)。發(fā)展管理就是針對員工的個人發(fā)展和價值體現(xiàn)而設(shè)置的,所以在發(fā)展管理中,要為員工提供合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,并在實(shí)際的工作中予以相應(yīng)的指導(dǎo),使員工能夠?qū)⒐ぷ髋c學(xué)習(xí)有效的結(jié)合,為員工提供足夠的發(fā)展資源和空間,充分滿足員工的發(fā)展需要。
三、結(jié)語
綜上所述,傳統(tǒng)化工企業(yè)班組管理已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)代的發(fā)展形式,對人員的管理缺乏人性化關(guān)懷,使員工的工作積極性得不到有效的激發(fā),為了提高企業(yè)的管理水平,激發(fā)員工的潛能,化工企業(yè)班組管理必須以人性化為依托。
作者:蔡恒 單位:中石化武漢分公司工會
參考文獻(xiàn):
首先要創(chuàng)新員工的思想教育,轉(zhuǎn)變員工的思想觀念,強(qiáng)化員工的“五種”意識。新的形勢下,航空賓館已進(jìn)入一個新的發(fā)展階段,既面臨“輔業(yè)向主業(yè)轉(zhuǎn)變”的重大機(jī)遇,又面臨資源、市場約束增強(qiáng)和體制、機(jī)制性矛盾凸現(xiàn)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種形勢下,要確保經(jīng)營效益、員工收益和社會效益的“三個效益并重”的和諧發(fā)展,就必須始終堅(jiān)持用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)酒店工作的全局。通過強(qiáng)化“五種”意識,即在員工中,通過著力強(qiáng)化大局意識、角色意識、機(jī)遇意識、危機(jī)意識和創(chuàng)新意識,為踐行“客戶觀,成本觀,工作觀”打下一個良好的思想基礎(chǔ)。大局意識,就是全局,就是發(fā)展趨勢,增強(qiáng)大局意識就要認(rèn)識大局,把握大局,服從和服務(wù)大局,只有胸中有大局,將自己所負(fù)擔(dān)的責(zé)任與大局聯(lián)系起來,認(rèn)清自己的方位,才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急,具體到賓館來講,首先是服從賓館領(lǐng)導(dǎo)的大局,堅(jiān)決貫徹上級有關(guān)決策、方針,做好接待服務(wù)、安全保障工作。
其次就要眼前利益服從于長遠(yuǎn)利益,改變信息閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前,不顧長遠(yuǎn),甚至以鄰為壑,只謀一地一時之利的本位主義現(xiàn)象。角色意識,就是要知道自己這個崗位、這道工序、這個環(huán)節(jié)在整體鏈條中所處的位置和作用,集中精力,全身心地投入到職權(quán)范圍內(nèi)的工作中,增強(qiáng)對賓館的忠誠度,也就是按照崗位職責(zé),工作流程的要求,立足本職,盡心、盡責(zé)、盡力,使自己的工作高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的完成,改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報浮夸,或?qū)Σ徽L(fēng)、違紀(jì)現(xiàn)象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現(xiàn)象。機(jī)遇意識,就是要堅(jiān)持用辯證的觀點(diǎn)觀察問題,用戰(zhàn)略的眼光分析問題,善于從形勢和環(huán)境的變化中洞察機(jī)遇,從對信息的收集中捕捉機(jī)遇。要改變等靠思想,克服不思進(jìn)取,無所作為的精神狀態(tài)。危機(jī)意識,就是居安思危,未雨綢繆,市場競爭不相信眼淚,也不憐憫弱者。市場競爭的游戲規(guī)則是優(yōu)勝劣汰。因此,我們必須正視面臨的困難,如硬件設(shè)施的老化、客源的流失、市場的競爭、體制的束縛等等,要共同奮發(fā)圖強(qiáng),防微杜漸,既看到眼前的危機(jī),也看以潛在的危機(jī),采取相應(yīng)措施,防患于未然。改變陶醉于現(xiàn)實(shí),滿足于現(xiàn)狀,當(dāng)危機(jī)來臨時,變得手足無措,而被殘酷的市場競爭所淘汰。應(yīng)時時有如履薄冰之感,細(xì)心防備危機(jī),要敢于挑戰(zhàn)危機(jī),設(shè)法化解危機(jī),才能立于不敗之地。創(chuàng)新意識,就是想常人不敢想的問題,提出超常規(guī)的獨(dú)到見解,善于聯(lián)想,從而開辟新的思維境界,創(chuàng)造性地解決難題。如“網(wǎng)絡(luò)營銷”,目前網(wǎng)上預(yù)訂、網(wǎng)上宣傳、促銷將逐步取代傳統(tǒng)的電話預(yù)訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調(diào)查研究,找準(zhǔn)結(jié)合點(diǎn),找出解決問題的新思路、新方法,取得實(shí)實(shí)在在的成效。五個意識的強(qiáng)化,管理人員與員工在班組管理中,能夠做到待客戶如上帝,千方百計(jì)降耗節(jié)支,提高工作執(zhí)行力,從而提高整個賓館的市場競爭力和經(jīng)營水平。
二、在班組管理中踐行“客戶觀,成本觀,工作觀”
其次要創(chuàng)新賓館的企業(yè)文化,善待客戶的同時要善待員工,營造家園文化氛圍。賓館企業(yè)文化似乎是看不見摸不著的東西,但卻是一個成功企業(yè)內(nèi)在獨(dú)特的行為理念和規(guī)范,它是在長期的經(jīng)營管理活動中所養(yǎng)成、提倡和總結(jié)出來的寶貴財富。在班組管理中踐行“客戶觀,成本觀,工作觀”,賓館所倡導(dǎo)的企業(yè)文化應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營理念、服務(wù)理念和管理理念中。一是以人為本,重視客戶沒有錯,但是也要重視員工,應(yīng)該是要努力搭建與顧客、業(yè)主、員工、社會的多贏平臺。確保入住酒店的客人獲得超值享受,確保賓館獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益的社會效益。二是星級有限、服務(wù)無限。雖然我們經(jīng)營管理的賓館星級是有限的,但對客人服務(wù)的規(guī)范化、個性化是無止境的,對客服務(wù)沒有最好,只有更好。所以班組經(jīng)營管理中,要事必躬親,流動管理,對在一線發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營管理中發(fā)生的問題,要及時處理,任何細(xì)節(jié)問題都不忽視。三是要加強(qiáng)人力資源開發(fā),設(shè)計(jì)好員工的職業(yè)生涯。賓館的員工結(jié)構(gòu)多樣化,要激活用人機(jī)制,首先要能上能下、能進(jìn)能出、視才錄用,切忌地域岐視和臨時工、合同工的區(qū)別。其次,待遇上要一視同仁,按崗、按勞、按效取酬,做到公正、公平;提倡以人為本,就是把員工視為企業(yè)的寶貴資源,不但要從觀念上重視,更重要是在行動上把員工放在第一位,造就認(rèn)同和忠誠企業(yè)的員工,增強(qiáng)員工的滿意度。要提倡對賓館員工的在崗培訓(xùn)和換崗培訓(xùn),在抓好員工的技能培訓(xùn)的同時,更要重視員工的綜合素質(zhì)提高;要定時給員工充電,要創(chuàng)造員工發(fā)展的機(jī)會等等。四要實(shí)行精細(xì)化管理。制定并實(shí)施《會議管理制度》、《各部門服務(wù)質(zhì)量及衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》、《客人投訴事件認(rèn)定及處理程序》等制度,使賓館的各項(xiàng)工作做到了周有布置、月有檢查、季有考核,大大提高班組管理的實(shí)效性。實(shí)行一線員工等級評定考核激勵機(jī)制,量化考核并與工資實(shí)行聯(lián)動,充分調(diào)動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性。在班組長激勵機(jī)制方面,建立完善了班組長崗位津貼制度、班組長和高技能人才研修深造制度、班組長的評優(yōu)選樹制度、合理的分配制度等多項(xiàng)規(guī)章制度,充分調(diào)動了班組長的積極性,發(fā)揮一線典型示范作用
三、在班組管理中踐行“客戶觀,成本觀,工作觀”
要創(chuàng)新員工的服務(wù)方式,全方位發(fā)揮服務(wù)功能,不斷提高服務(wù)質(zhì)量。賓館服務(wù)方式的創(chuàng)新,主要相對于賓館服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化而言的。航空賓館在不斷改善服務(wù)設(shè)施和硬件下功夫,更需要在不斷改善員工的親情服務(wù)上做文章。對客人的服務(wù)方式更要求真務(wù)實(shí),圍繞“方便”二字去開展。如可實(shí)施“一站服務(wù)”、“目的地服務(wù)”模式。即客人入住酒店后,其需要提供的服務(wù)和對酒店的不滿,只通過酒店服務(wù)中心專門電話便可得到解決;凡客人入住酒店后,酒店可為客人提供目的地延伸服務(wù);如為提高結(jié)帳速度,可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度,本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費(fèi),但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我們要落實(shí)《模式》規(guī)定的總經(jīng)理定期大堂值日制度,總經(jīng)理親自征詢和傾聽客人的意見和建議,是對客戶服務(wù)和提高管理效率的可行辦法。同時,要使員工深刻認(rèn)識到:客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義,加強(qiáng)服務(wù)行動的原始驅(qū)動力。首先,要明白賓館與的客戶的關(guān)系應(yīng)該建立在尊敬和信任的基礎(chǔ)上,而不是僅僅建立在友誼的基礎(chǔ)上。如果客戶是出于對賓館的品質(zhì)與服務(wù)的認(rèn)可、贊賞和放心而選擇入住賓館,那么賓館與客戶才會是長期、穩(wěn)定、互利的關(guān)系。因?yàn)闆]有永恒的友誼,只有永恒的利益。明白賓館經(jīng)營必須降低和控制成本,而降低和控制成本不只是管理層的事,以是每一個員工的責(zé)任所在,只有全員增收節(jié)支,才能從根本上提高效益。
班組是煤礦企業(yè)的基本單位,班組安全建設(shè)是加強(qiáng)煤礦企業(yè)管理、搞好安全生產(chǎn)的基礎(chǔ),也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展的基本保證。公司在班隊(duì)長中深入開展“把八關(guān)、創(chuàng)三無”競賽活動,并以此為載體,抓實(shí)班組安全建設(shè)工作。“把八關(guān)、創(chuàng)三無”競賽明確了班組安全建設(shè)的基本要求,建立健全了相應(yīng)的組織管理及制度體系,使班組安全建設(shè)工作做到了高位起步、有序開展。
(1)明確班組安全建設(shè)的基本要求。通過班隊(duì)長發(fā)揮現(xiàn)場安全把關(guān)人的作用,主要做到把好“八關(guān)”(班前安全教育培訓(xùn)關(guān)、動態(tài)安全確認(rèn)關(guān)、班中走動巡查關(guān)、安全隱患處理關(guān)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)關(guān)、無把握人員包保關(guān)、班后驗(yàn)收考核關(guān)、自身素質(zhì)提升關(guān)),推進(jìn)班組安全建設(shè)工作進(jìn)一步強(qiáng)化,安全管理水平不斷提升,爭創(chuàng)班組安全管理“三無”目標(biāo)(無責(zé)任事故、無傷害、無嚴(yán)重違章),逐步向本質(zhì)型安全班組邁進(jìn)。
(2)確定班組安全建設(shè)組織管理體系。為加強(qiáng)“把八關(guān)、創(chuàng)三無”競賽活動的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào),確定了公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、職能部門齊抓共管、基層單位重點(diǎn)管理的三級縱向組織管理體系,成立了“把八關(guān)、創(chuàng)三無”競賽領(lǐng)導(dǎo)小組,組長由該公司黨委書記、經(jīng)理擔(dān)任,明確了人力資源部、黨建工作部、紀(jì)委監(jiān)察部、安全管理部、工會、計(jì)劃定額科等職能部門以及基層單位在班組安全建設(shè)中的職責(zé)與分工,建立健全了相應(yīng)的監(jiān)管與激勵約束機(jī)制,為班組安全建設(shè)工作的順利開展提供了組織保障。
(3)建立健全班組安全建設(shè)制度體系。為確保班隊(duì)長現(xiàn)場安全把關(guān)作用的發(fā)揮,推進(jìn)“把八關(guān)、創(chuàng)三無”競賽的深入開展,在公司和基層單位兩個層次全面構(gòu)建班組安全建設(shè)制度體系,即班組安全建設(shè)六項(xiàng)機(jī)制、十項(xiàng)制度。其中各單位本著教育引導(dǎo)、制度約束、考核激勵并重的基本原則,構(gòu)建和形成“六位一體”的班組安全建設(shè)機(jī)制,具體包括安全教育培訓(xùn)機(jī)制、準(zhǔn)軍事化行為訓(xùn)練機(jī)制、班組安全制度落實(shí)機(jī)制、重點(diǎn)人員包保機(jī)制、班隊(duì)長教育管理機(jī)制、利益考核驅(qū)動機(jī)制,以此規(guī)范班組安全建設(shè)的內(nèi)容和職責(zé),推動班組安全建設(shè)工作的實(shí)施和深化,引導(dǎo)班隊(duì)長現(xiàn)場安全把關(guān)作用的發(fā)揮。同時,為有效推進(jìn)班組安全管理,建立健全十項(xiàng)管理制度,具體包括班組安全建設(shè)狀況季度分析制度、班組安全建設(shè)推進(jìn)情況季度檢查制度、班隊(duì)長安全履職季度總結(jié)講評制度、班隊(duì)長爭做安全把關(guān)人競賽評選制度、班隊(duì)長安全把關(guān)典型選樹宣傳制度、安全“信得過”或“三無”班組競賽活動制度、班組群監(jiān)員匯報管理制度、班組員工討論安全和建議制度、班組安全考核制度、班組安全建設(shè)經(jīng)驗(yàn)推廣交流制度,以此促使班組安全建設(shè)工作逐步朝著制度化、規(guī)范化方向邁進(jìn),激勵班隊(duì)長現(xiàn)場安全把關(guān)作用的發(fā)揮。
2規(guī)范管理,夯實(shí)基礎(chǔ),為“把八關(guān)、創(chuàng)三無”競賽的深入開展提供基本保障
班組安全建設(shè)工作的有效開展離不開班隊(duì)長隊(duì)伍建設(shè)基礎(chǔ)工作的不斷規(guī)范與加強(qiáng),我們通過對班隊(duì)長崗位及人員的合理調(diào)整、班隊(duì)長選拔任用與管理制度修訂完善等工作的落實(shí),進(jìn)一步夯實(shí)了班隊(duì)長隊(duì)伍建設(shè)工作基礎(chǔ),為班隊(duì)長“把八關(guān)、創(chuàng)三無”競賽的深入開展提供了基本保障。
(1)合理調(diào)整,實(shí)現(xiàn)班組崗位設(shè)置規(guī)范和人員精減精干。隨著公司生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜,安全生產(chǎn)要求日益提高,公司現(xiàn)有班組和人員配備已不能適應(yīng)工作需要,出現(xiàn)了個別單位未經(jīng)公司有關(guān)職能部門同意,私自任用班隊(duì)長并享受班隊(duì)長待遇的現(xiàn)象,造成了公司班隊(duì)長人員使用的混亂。針對這些問題,我們從開展班隊(duì)長調(diào)研入手,本著實(shí)事求是、精干高效、裁撤冗余的原則,對基層單位班組及班隊(duì)長崗位設(shè)置和定員進(jìn)行了合理調(diào)整。按照生產(chǎn)一線、輔助、地面單位的順序,通過各單位登統(tǒng)上報、人力資源部核實(shí)、職能部門確認(rèn)定員、主管領(lǐng)導(dǎo)審閱、單位任用公示等程序,逐一確定各單位班隊(duì)長崗位和人員;通過召開基層單位動員會、職能部門定員商討會,使班隊(duì)長崗位設(shè)置和定員更加合理;通過利用班子考察、日常檢查等方式,積極深入基層單位調(diào)研,為班組及班隊(duì)長崗位設(shè)置提供準(zhǔn)確依據(jù)。公司班組及班隊(duì)長崗位設(shè)置和定員調(diào)整工作共涉及基層單位25家,確定班隊(duì)設(shè)置201個,班隊(duì)長定員422人。與2008年相比,基層單位增加3家,班隊(duì)設(shè)置增加50個,班隊(duì)長定員增加125人;與各單位上報相比,班組設(shè)置減少10個,班隊(duì)長定員減少46人;與安管部掌握享受班隊(duì)長待遇的人數(shù)相比,減少55人。通過班組崗位及班隊(duì)長人員的核實(shí)調(diào)整,實(shí)現(xiàn)了班組崗位設(shè)置規(guī)范和人員精減精干。
(2)完善制度,不斷規(guī)范班隊(duì)長選拔任用與管理流程。為進(jìn)一步規(guī)范班隊(duì)長選拔任用與管理,我們在充分結(jié)合公司目前班隊(duì)長管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,將現(xiàn)行的班隊(duì)長選拔任用與管理制度進(jìn)行了有效整合與匯編,修訂完善了《班隊(duì)長選拔任用管理辦法》,規(guī)范了正式和預(yù)備班隊(duì)長的選拔任用流程和審批程序,明確了各基層單位和職能部門在班隊(duì)長日常管理方面的職責(zé)。要求各單位對班隊(duì)長個人信息、培訓(xùn)情況、日??己恕⒐ぷ鳂I(yè)績和任免變動等進(jìn)行檔案化管理;人力資源部建立健全班隊(duì)長信息數(shù)據(jù)庫、定員本、檔案等基礎(chǔ)資料,并對各單位班隊(duì)長的日常使用、培養(yǎng)、管理、考核等工作進(jìn)行檢查與督導(dǎo)。為加大班隊(duì)長崗位競爭,對正式和預(yù)備班隊(duì)長崗位實(shí)行任期制(3年)管理,明確了班隊(duì)長被免職的條件,有效地激發(fā)了班隊(duì)長競爭意識和搞好安全管理工作的積極性。重新修訂的《班隊(duì)長選拔任用管理辦法》對班隊(duì)長的任用進(jìn)行了大膽創(chuàng)新,具有一定靈活性。如確實(shí)因安全生產(chǎn)需要增加班隊(duì)長的,經(jīng)人力資源部、計(jì)劃定額科核實(shí),報主管領(lǐng)導(dǎo)簽批后,可臨時增設(shè)班隊(duì)長,以滿足基層單位工作變化的需求
3嚴(yán)格檢查,強(qiáng)化考核,積極跟進(jìn)班組安全建設(shè)工作的全面落實(shí)
各項(xiàng)工作的真正落實(shí),必須在建立健全組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)制度體系的基礎(chǔ)上,采取有效的后續(xù)跟進(jìn)措施,對工作完成的質(zhì)量和效果進(jìn)行檢查驗(yàn)收,針對結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的考核與激勵,并將信息及時反饋,形成一個閉合的循環(huán)管理體系。公司開展的班隊(duì)長“把八關(guān)、創(chuàng)三無”競賽,對競賽的后續(xù)跟進(jìn)工作采取了有力的考核措施,制定了完善的考核辦法,創(chuàng)新考核方式,擴(kuò)大考核范圍,強(qiáng)化考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn),形成了閉合管理,確保班組安全建設(shè)工作落到實(shí)處。
(1)擴(kuò)大考核范圍,強(qiáng)化考核內(nèi)容?!鞍寻岁P(guān)、創(chuàng)三無”競賽將班隊(duì)長和區(qū)科班子成員同時納入被考核對象,充分調(diào)動班隊(duì)長和各單位抓實(shí)班組安全建設(shè)工作的積極性。針對班隊(duì)長,圍繞“把八關(guān)”的具體內(nèi)容和“創(chuàng)三無”班組安全建設(shè)的目標(biāo),以及班隊(duì)長的安全履職情況進(jìn)行考核;針對區(qū)科班子成員,以組織“把八關(guān)、創(chuàng)三無”班隊(duì)長競賽及構(gòu)建班組安全建設(shè)工作長效管理機(jī)制的落實(shí)情況為重點(diǎn)考核內(nèi)容。
(2)完善考核辦法,創(chuàng)新考核方式。針對班隊(duì)長的考核,制定了《班隊(duì)長安全結(jié)構(gòu)工資考核辦法》,各單位根據(jù)安全管理部反饋的考核信息,依據(jù)班隊(duì)長綜合考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合考核,考核結(jié)果作為二次分配系數(shù),直接與班隊(duì)長月度浮動工資掛鉤,激發(fā)了班隊(duì)長參與競賽的積極性;針對區(qū)科班子成員的考核,制定了《區(qū)科班子安全生產(chǎn)綜合考核補(bǔ)充辦法》,對各區(qū)科的月份考核結(jié)果直接與區(qū)科每月安全生產(chǎn)綜合評價獎掛鉤,確保了競賽的有效組織與落實(shí)。