時間：2023-03-24 15:20:44
序論：在您撰寫企業(yè)人才管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1.要分清“德”與“才”
人才的要求和標(biāo)準(zhǔn)，德與才的辯證統(tǒng)一，二者不可偏廢，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)針對性，對其他方面起著主導(dǎo)作用。沒有才，德行再好，辦不成事，也就難以掌好權(quán)、執(zhí)好政。高素質(zhì)的人才，必須是德才全優(yōu)，既體現(xiàn)了崇高的德，又反映了高超的才，是人品、才干；既堅持德的高標(biāo)準(zhǔn)、高品格，又要堅持才的高水準(zhǔn)、高能力，把握對事物有高超的辨別能力。在識別人才上，要把“德”放在重中之重的位置上，全面、科學(xué)、準(zhǔn)確地把握德才的內(nèi)涵和標(biāo)準(zhǔn)。要深入基層，調(diào)查研究，抓住本質(zhì)，立足長遠(yuǎn)，看潛能，看發(fā)展，看創(chuàng)新。要認(rèn)真負(fù)責(zé)考察分析、全面核實(shí)員工各種反映，實(shí)事求是評價人才的功過是非。要堅持用發(fā)展的眼光，引導(dǎo)人才加強(qiáng)道德修養(yǎng)，堅守道德底線，強(qiáng)化政治意識、責(zé)任意識、奉獻(xiàn)意識，從動態(tài)中選用“政治堅定、技術(shù)精湛、業(yè)績突出”的人，才能成就事業(yè)。
2.要擺正“德”與“才”
選拔任用時，要以“德”為前提、以“德”為先決，既要看德，又要視才；既要看表現(xiàn)，又要視實(shí)績。人才有同樣的能力，誰在德方面表現(xiàn)突出就提拔重用誰，失去了“德”，也就失去了資格。“德”能正其身，才能勝其任。“德”決定著才的施展方向，“才”要以“德”引領(lǐng)，才能干好工作。當(dāng)今，社會上曾出現(xiàn)“干事的不如會說的；務(wù)實(shí)的不如玩虛的；正直不阿的不如投機(jī)鉆營的”負(fù)面現(xiàn)象，問題主要不是出在“才”上，而是出在“德”上。員工有看法，也往往集中在“德”上。員工的觀察最清楚、感受最深切、答案最真實(shí)。在日益復(fù)雜的環(huán)境中，要認(rèn)清那些陽奉陰違的無德之人、那些爭搶功勞的缺德之人、那些吹牛拍馬的失德之人。對于已在崗位上有思想品德問題的人，必須堅決調(diào)整下來；對于“德”不合格的人，堅決不能選拔重任，絕不能出于愛才、惜才，而忽視了德的素質(zhì)，以致埋下隱患。有德有才要重用，有德無才可培養(yǎng)用，有才無德堅決不能用。要加強(qiáng)自身品德修養(yǎng)，“常修為政之德，常思貪欲之害，常懷律已之心”，不斷提高處理各種問題、駕馭復(fù)雜局面的能力，才能經(jīng)受住各種誘惑和考驗。
3.要識別人品德行
要準(zhǔn)確識別一個人的人品德行，要注重橫向比較，在比較中鑒別，在實(shí)踐中評判。“德”的核心就是黨性，“德”就是“政治品德，職業(yè)道德，家庭美德和社會公德”。“德”與“才”相比，“德”是第一位，是先決條件。領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)具慧眼，善于發(fā)現(xiàn)人才，特別是潛在人才。要用全面的、歷史的、辯證的、發(fā)展的觀點(diǎn)，觀察人才的工作圈、生活圈、社交圈的表現(xiàn)，堅持全面與重點(diǎn)、顯能與潛能、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)與職工相統(tǒng)一的觀點(diǎn)，正確識別人才。厚德載物，德比智慧、知識和能力更為重要。智慧再高，無德就失去了光彩；知識再多，無德就無法發(fā)揮作用；能力再強(qiáng)，無德就會使才能害人害己。沒有德，才就失去了它存在的價值。做人只有講德，才能安身立命；當(dāng)官只有重德，才能凝聚人心。要深入員工、慧眼識別，從履行崗位職責(zé)、完成工作任務(wù)、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和個人利益方面，識別人才的人品德行。要深入了解、客觀分析，作出準(zhǔn)確的評價，才能把“老實(shí)人”與“老好人”區(qū)分開來，進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)的視野，得到組織關(guān)注，才能確保把“政治上靠得住、工作上有本事、作風(fēng)上過得硬、員工信得過”的優(yōu)秀人才，選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。
二、選人才，必須堅持“選賢任能、唯才是舉”
選賢任能，必須以科學(xué)發(fā)展觀，引導(dǎo)正確的用人觀，重用對黨忠誠、對民負(fù)責(zé)、對已嚴(yán)格和“賢”人才；對加快企業(yè)發(fā)展有思路、有辦法、有成效的“能”人才。
1.要拓寬選人視野慧眼方能識英才。在現(xiàn)實(shí)中，人才往往不事張揚(yáng)，不爭榮譽(yù)，如果領(lǐng)導(dǎo)者視野不寬，就容易把人才看成庸才，難怪韓愈曾以“千里馬常有，伯樂不常有”，感嘆人才的埋沒。一是用識人的慧眼。要出于公心，對企業(yè)負(fù)責(zé)，把眾多的人才，匯聚到企業(yè)發(fā)展中來，充分發(fā)揮人才的作用，識才是關(guān)鍵。要通過深入基層，走訪員工群眾，了解人才；通過完成工作任務(wù)的工作能力，去發(fā)現(xiàn)人才；通過重要崗位上的表現(xiàn)，去觀察人才；通過突發(fā)事件和關(guān)鍵時刻，去考驗人才。二是考核評價方法。要借鑒現(xiàn)代人才學(xué)、管理科學(xué)等知識，建立科學(xué)的考核測評方法，對人才考核測評實(shí)行定量化、具體化，多層次、多方面、多渠道的評價人才，使之能擠干“水分”，考出實(shí)情。三是科學(xué)選人機(jī)制。要減少識人失誤，關(guān)鍵在于走群眾路線，充分發(fā)揚(yáng)民主，注意群眾公論，采取多種途徑，讓員工參與薦賢舉能。要拓展選拔人才的監(jiān)督渠道，防止個別人選人，靠少數(shù)人選人，少數(shù)人說了算。要按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，完善民主推薦、競爭上崗、公開招考等制度，讓素質(zhì)好的人有舞臺，干好事的人有作為，讓更多的優(yōu)秀人才進(jìn)入組織的視野。
2.要有用人的膽略
領(lǐng)導(dǎo)者不僅要善于識人，還應(yīng)該敢于用人。要敢于任用年輕有為的人，年輕人思想活躍、敢于創(chuàng)新、工作有干勁。要敢于用曾犯過錯誤的人，積累了經(jīng)驗教訓(xùn)，不再犯同樣的錯誤；要敢于用反對過自己的人，會產(chǎn)生“士為知己者死”的情結(jié)，懷有報答知遇之恩。一是破除習(xí)慣。常規(guī)不破，人才難得。要尊重人才成長的一般規(guī)律，又要把握優(yōu)秀人才的特殊規(guī)律，選拔人才要講臺階，論資歷，是人才積累工作經(jīng)驗所必需的，也不能搞形式主義。對優(yōu)秀人才敢于破格，講臺階而不摳臺階，論資歷而不唯資歷，大膽把人才提拔到重要崗位上來。二是破除偏見。企業(yè)發(fā)展需要復(fù)合型人才，也需要各類專業(yè)人才，人才用非所長，如牛負(fù)重，勞而無功；人才用其所長，如魚得水，成績斐然，做到量才使用。三要破除雜念。要勇于沖破陳舊觀念和習(xí)慣勢力，還表現(xiàn)在自我否定、超越自我的精神上。選賢任能是對自己能力的一種挑戰(zhàn)，要對優(yōu)秀人才的才華和潛能，要有寬廣的胸懷，讓有潛能人才提拔上來，鍛煉培養(yǎng)，做好傳幫帶，超越和取代自己，一旦人才堪當(dāng)大任，自己不妨主動讓賢，后來居上、后繼有人，是社會進(jìn)步、企業(yè)興旺的標(biāo)志。
3.要廣聚天下賢才
優(yōu)秀人才帶來新的思想、新的理念和新的作風(fēng)，為企業(yè)發(fā)展注入新的生機(jī)與活力。人才的聚集取決于用人機(jī)制、優(yōu)惠待遇和適應(yīng)環(huán)境。一是在用人上。要打破固定思維和傳統(tǒng)限制，不管人才來自何方，不為私情所困、不摻雜個人恩怨、不以個人好惡和親疏用人，要多看其所長、多看其優(yōu)點(diǎn)，為我所用。要破除狹隘思維方式，習(xí)慣盯著“熟人”，傾向選擇“身邊人”，狹隘考慮“小幫派”。二是在待遇上。“人們奮斗所爭取的一切，都有與利益有關(guān)。”利益是事業(yè)的終極目的，利益是人才價值的體現(xiàn)，沒有高薪吸引不了人才，只有高薪也留不住人才。要實(shí)行人才的優(yōu)惠政策，應(yīng)考慮人才的知識水平、技能經(jīng)驗的差別，衡量人才不同的技能，體現(xiàn)人才的自我價值。三是在環(huán)境上。“梧桐引鳳”，要想引來金鳳凰，首要栽得梧桐樹。引進(jìn)人才還要留住人才，留住人才比引進(jìn)人才更重要。人才引進(jìn)來了，不僅要有待遇，也要有環(huán)境，有舞臺，才能留得住。要樹立“尊重知識，尊重人才”的觀念，營造“人人重視人才，人人追求成才”的氛圍，通過“尊重人、理解人、關(guān)心人”等一系列喜聞樂見的活動，為人才提供一個溫馨大家庭的環(huán)境。
4.要強(qiáng)化育人力度
“立身、立業(yè)，必先養(yǎng)德”，人的一生重在立德，貴在養(yǎng)德。“十年樹木，百年樹人”，“賢”和“能”不是天生的，要抓好人才的選拔管理，有意識、有重點(diǎn)、有計劃培養(yǎng)人才，必須有更多的措施、更快的步伐、更大的作為，才能適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的要求。一是注意發(fā)掘“潛在人才”。一個人才的成長，必須經(jīng)歷一定的崗位鍛煉，一段時間的工作考驗，一些重大事件的歷練，要堅持做到推選后備，在動態(tài)中培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才。對于成長期的人才，要實(shí)踐鍛煉；對于發(fā)展期的人才，要大膽舉薦；對于成熟期的人才，要提拔重任。二是要有針對性的培訓(xùn)。按照“缺什么補(bǔ)什么”的原則，要有目的地讓優(yōu)秀人才下基層鍛煉，多崗位的交流，提升人才的綜合素質(zhì)，為人才提供個人職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)境。三是創(chuàng)造實(shí)踐鍛煉的機(jī)會。人才成長有一個過程，企業(yè)必須著眼于育人。要有選擇地強(qiáng)化跟蹤，篩選出“潛在人才”，為他們脫穎而出創(chuàng)造條件，為企業(yè)發(fā)展提供棟梁之才，使人才既有專業(yè)知識，又有實(shí)踐鍛煉，有膽識、有闖勁，勇于改革，引導(dǎo)各類人才愛崗、敬業(yè)、奉獻(xiàn)，才能造就出新時期的一代又一代合格接班人。
三、用好才，必須堅持“知人善任、人盡其才”
知人善任是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)和應(yīng)具備的基本能力。要善于識別德才、選拔人才和用好人才，務(wù)必知人善任。知人是基礎(chǔ)，是用人的依據(jù)；善任是目的，是用人的核心。不知人就無以善任，對一個人作出相應(yīng)的評價，就應(yīng)有其相應(yīng)的崗位，讓合適的人在合適的位置上。
1.要做到“人盡其才，才盡其用”
不同的人才在能力、性格和行為上各有差異，就應(yīng)要求科學(xué)配置人力資源，以滿足人才自我發(fā)展的需要。一是要“寸有所長，尺有所短”。要堅持用人之長、避人之短，堅決破除“任人唯全”的束縛，樹立“看人看主流、看本質(zhì)、看潛力”的觀念，對人才看大功而不計小過；重大節(jié)而不求全美。在現(xiàn)實(shí)中，人才因?qū)W識、經(jīng)歷、年齡的個性的不同，具有不同的個體優(yōu)勢，或擅長協(xié)調(diào)、或精于業(yè)務(wù)、或勇于創(chuàng)新，一旦放錯了位置，小則屈才，大則誤事，必須根據(jù)人才的特點(diǎn)合理使用。二是要“量才錄用，適才所用”。每個人的能力和特長有高低之別，工作崗位有難易繁簡之分，不同的工作崗位對人才有不同的要求，讓所有人才各得其用，讓合適的人做合適的事，既保證人崗的最佳相適，又發(fā)揮人才的能力，達(dá)到人崗匹配的最佳績效。三是要“不求所全，但求所長”。根據(jù)人才的不同素質(zhì)、才識和能力，安排相應(yīng)的崗位，從“短”中見長、揚(yáng)“長”補(bǔ)短。“用得其人”，讓所有人才能力與崗位要求相對應(yīng)、個人素質(zhì)與群體素質(zhì)相匹配、個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，使事業(yè)因人而發(fā)展，人因事業(yè)而閃光。
2.要做到“疑人不用，用人不疑”
用好人首要以信任人為基礎(chǔ)。用人不疑就要予以充分信任，信任可以給人以精神鼓舞，只有信任別人的人才能被人所信任。信任是一種催化劑，增強(qiáng)自信心，它能給以巨大的精神鼓勵，使人達(dá)到忘我工作的程度。領(lǐng)導(dǎo)者對所用之人要授予相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)力，讓他們放手工作，充分發(fā)揮聰明才智，才能才華盡溢，成就事業(yè)。一是用而不信，勢必壓抑。用人不疑的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者要充分信任自己的下屬，為其下屬解決后顧之憂，感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對自己的信任，若得不到領(lǐng)導(dǎo)的信任，是絕對不可能發(fā)揮全部才能，其聰明才智必然受到限制，造成埋沒和浪費(fèi)人才。二是用而任之，有職有權(quán)。經(jīng)過全面考察錄用的人才，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)大膽讓其施展才華，有信任才有干勁，只要下屬不違背原則，讓其有職有權(quán)，真正感到在其位、謀其政；有其權(quán)、明其責(zé)。否則，不僅阻礙其才能的發(fā)揮，還會影響領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成功。三是明責(zé)授權(quán)，信任人才。智者用其謀，勇者用其威。現(xiàn)代企業(yè)各項工作千頭萬緒，領(lǐng)導(dǎo)者不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才，既然用之，就要明責(zé)授權(quán)，無需求全責(zé)備，才能發(fā)揮人才的作用。
3.要做到“組合人才，集聚效應(yīng)”
企業(yè)需要人才，人才成就企業(yè)。用好一個人就會帶動一大片；配好一個班子，就會煥然一新。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合問題，才能發(fā)揮其集聚效應(yīng)。一是優(yōu)勢互補(bǔ)。在工作中，把兩個能力、經(jīng)歷、性格、年齡相當(dāng)?shù)娜瞬欧旁谝黄鸸ぷ鳎苋菀?ldquo;碰撞”，如果一柔一剛，一男一女組合，結(jié)果就不一樣。領(lǐng)導(dǎo)者要重視個體素質(zhì)、群體結(jié)構(gòu)，還要注意組合人才的知識結(jié)構(gòu)、年齡層次、專業(yè)類型、性格特點(diǎn)等合理搭配，才能產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)。二是。本著為職工謀福利、為企業(yè)謀發(fā)展，工作中難免會產(chǎn)生矛盾，引起誤解。要做到有事多溝通、工作多商量、意見多交換，求大同，存小異，及時消除誤會和隔閡，做到尊重人、信任人、理解人，要視野開闊、敢闖敢干，有一股“闖”勁；細(xì)膩平和、平穩(wěn)推進(jìn)，有一股“忍”勁，才能形成合作協(xié)調(diào)的良好關(guān)系。三是集聚效應(yīng)。每一個人都珍惜在一起工作的機(jī)會，關(guān)鍵是團(tuán)結(jié)共事、風(fēng)雨同舟；平等相待，不搞親疏；一視同仁、顧全大局。要凝聚班子集體的智慧，遇到難題幫助化解，遇到責(zé)任主動承擔(dān)，遇到榮譽(yù)多一分謙讓，班子成員的相互彌補(bǔ)才能達(dá)到1+1>2的效果。
4.要做到“能上能下，盤活人才”
在用人過程中，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也有可能失誤的時候，一旦發(fā)現(xiàn)不適合的人虛占其位，就要堅決將其撤換。要堅持用制度來規(guī)范，用標(biāo)準(zhǔn)來衡量，用考核來評價，用措施來解決，為誰該“下”，憑什么“下”，提供“說法”，避免隨意性。一是解決能“下”的問題。要準(zhǔn)確評價人才的“德、能、勤、績、廉”等綜合考核指標(biāo)，正確界定人才不稱職或不勝任現(xiàn)職的具體標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)宣傳和思想教育工作，通過民主測評、綜合考核等多種方法確定什么人應(yīng)該下、怎樣下，拓寬人才“下”的渠道，讓“下”的人心服口服。二是“盤活”出口，疏通渠道。要推行優(yōu)勝劣汰、“平者讓，庸者下”，讓人才自覺樹立危機(jī)感、使命感，在增長才干上下功夫。對那些工作表現(xiàn)、能力、業(yè)績和職工反映都一般、甚至差的人才，從現(xiàn)職崗位上調(diào)整下來；對一些年齡偏大、或表現(xiàn)不突出的人才，及時進(jìn)行調(diào)整。三是實(shí)行人才的動態(tài)管理。盤活用好現(xiàn)有人才，解決好緊缺人才的培養(yǎng)，讓有本事、能干事、干成事的人有發(fā)展空間。以良好的用人觀念，聚集各類人才，方可洼則盈，少則多，變?nèi)瞬磐莸貫槿瞬鸥叩兀瑸槠髽I(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才智力支撐。
四、總結(jié)
（一）科學(xué)人才觀的缺位
當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球一體化，很多企業(yè)都引入了人才培養(yǎng)計劃，對人才的管理采用了很多方法和手段，并積極參與人才管理體制改革。但是由于長期的體制原因，受到以往國有企業(yè)的影響，很多企業(yè)雖然積極響應(yīng)人才管理體制改革，但難見成效。原因在于沒有科學(xué)的對人才進(jìn)行選拔和考核以及評價等。
（二）人才結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化
在我國，很多企業(yè)擁有不少人才，但是卻會出現(xiàn)才不受用的現(xiàn)狀。原因在于人才的工作規(guī)劃不合理。企業(yè)的發(fā)展需要人才，但是人才并沒有安置在相應(yīng)的崗位上，那么將會導(dǎo)致人才的工作難以發(fā)揮作用，浪費(fèi)了很多人力資源，這種人才結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展受到很大的阻礙。
（三）人才機(jī)制有待完善
企業(yè)為保障人才的工作積極性和有效性，必須定期對企業(yè)員工進(jìn)行考核工作，有利于對人才的選拔和培養(yǎng)?？己撕驮u估必須秉著公平、公正的原則進(jìn)行考核，必須遵循科學(xué)的考評制度，才能吸納和保留人才。目前，很多企業(yè)的考評制度不完善，對人才的激勵政策不全面有效，導(dǎo)致人才對工作的積極性不高。
（四）優(yōu)秀人才的流失率過高
隨著市場價經(jīng)濟(jì)開發(fā)程度的加強(qiáng)，企業(yè)的競爭不僅體現(xiàn)在對自身產(chǎn)品、企業(yè)自身文化上，更多的是對人才的挖掘和培養(yǎng)，所以這樣也出現(xiàn)了很多獵頭公司為企業(yè)選擇人才。但是很多企業(yè)在對人才管理的引進(jìn)和培養(yǎng)不重視，導(dǎo)致企業(yè)的人才大量流失，大大降低了企業(yè)的競爭力，同時，企業(yè)人才的流失也為企業(yè)的商業(yè)機(jī)密帶來嚴(yán)重的安全隱患。
二、建立科學(xué)的人才引進(jìn)制度
科學(xué)的引進(jìn)人才和選拔人才，對整個企業(yè)的發(fā)展有至關(guān)重要的作用。人才的引進(jìn)是公司開展業(yè)務(wù)并順利進(jìn)展的前提條件。所以企業(yè)必須樹立科學(xué)的人才引進(jìn)觀，確保人才的公平競爭。企業(yè)必須做到：
（一）針對不同崗位，引用恰當(dāng)人才。
（二）在人力資源引進(jìn)人才的時候，必須有相應(yīng)的規(guī)章制度，并選擇德才兼?zhèn)涞娜瞬拧?/p>
（三）重視人才的崗前培訓(xùn)工作，以便引進(jìn)員工能更快的適應(yīng)崗位需要。
三、企業(yè)人才管理創(chuàng)新機(jī)制分析
（一）建立有效的人才使用機(jī)制
根據(jù)不同的企業(yè)情況，分析崗位的不同特點(diǎn)，并引進(jìn)相應(yīng)德才兼?zhèn)涞娜瞬?，使他們發(fā)揮潛力和治理，必須建立合理的人力管理機(jī)制。首先，需要分析不同員工的特性，并制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要，幫助員工盡快適應(yīng)崗位并充分發(fā)揮作用，使員工有集體榮譽(yù)感和歸屬感。其次，建立企業(yè)的內(nèi)部競爭制度。在企業(yè)內(nèi)部競爭下，每一個員工能更加積極主動的盡力完成任務(wù)，促進(jìn)了人才的自我發(fā)展。最后，提供給人才發(fā)揮的舞臺，管理制度并不約束人才大膽創(chuàng)新的能力，讓員工能更好的發(fā)揮其個人所長。
（二）培養(yǎng)機(jī)制
企業(yè)對人才的培養(yǎng)機(jī)制，能促使企業(yè)發(fā)掘人才，針對崗位培養(yǎng)適合的人才，并為將來工作的合理調(diào)控和運(yùn)作起到重要的作用。培養(yǎng)機(jī)制，能讓員工對相關(guān)的知識技能掌握更加全面，同時能端正企業(yè)員工的工作態(tài)度。做好企業(yè)的培養(yǎng)機(jī)制，最終能使企業(yè)的利潤最大化。
（三）激勵約束機(jī)制
在企業(yè)中，在主要的約束條件下，合理激勵員工，能培養(yǎng)員工工作的積極性和主動性。企業(yè)的激勵主要從員工的兩方面著手，第一、員工的獎勵報酬，第二、員工的精神獎勵。企業(yè)通過合理的考核制度以及平時的考評制度，對員工進(jìn)行考評，在公平、公正的考核制度下，對優(yōu)秀人才進(jìn)行獎勵，將會培養(yǎng)員工在工作中更有積極主動性，并在工作中充分發(fā)揮其創(chuàng)新能力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有重要的推動作用。
四、結(jié)束語
1.1家族式的管理模式造成人才發(fā)展障礙
大部分的民營企業(yè)都是家族式企業(yè)，在對人才進(jìn)行選用和提升的時候，最讓人擔(dān)憂的是這些人對企業(yè)或是管理者的忠實(shí)程度。俗話說“肥水不流外人田”，在民營企業(yè)中總是會受到家族企業(yè)成員的約束和牽絆，沒有從大局出發(fā)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)置。一般都會把待業(yè)在家的親戚朋友，不論知識和工作能力以及管理經(jīng)驗等多方面的問題，也不論企業(yè)是否存在職位的空缺，都往企業(yè)送，從而出現(xiàn)了嚴(yán)重的“近親繁殖”的現(xiàn)象。但是把引進(jìn)來的人才，放入到各個框架中進(jìn)行約束和控制，在晉升和培訓(xùn)的時候，不是按照員工的實(shí)際能力和實(shí)際需要為準(zhǔn)，而是把外聘人員當(dāng)作“外人”，從而造成人才的大量流失。
1.2認(rèn)識不到位使得培訓(xùn)體系缺失
民營企業(yè)在培訓(xùn)的時候，很多情況下都是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，其中的被動性、臨時性和片面性的特征比較多，沒有進(jìn)行針對性和全面性的考慮。很多情況下，民營企業(yè)的培訓(xùn)也只是為了應(yīng)付差事，包括辦了多長時間的培訓(xùn)班、培訓(xùn)了多少人，卻沒有從實(shí)際情況出發(fā)，研究企業(yè)適合什么樣的培訓(xùn)、選擇什么樣的培訓(xùn)，怎樣把培訓(xùn)和職工的福利待遇、工作效率和個人職業(yè)生涯結(jié)合起來，怎樣把對個人的培訓(xùn)和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來等方面考慮。而且，很多民營企業(yè)的培訓(xùn)方法比較落后，模式單一，方法不能適應(yīng)人們的學(xué)習(xí)特征，沒有充足的資料體系，沒有健全的政策，從而嚴(yán)重的影響了培訓(xùn)的結(jié)果。
1.3企業(yè)薪酬體系不完善，不透明
將用人觀念和組織構(gòu)建相聯(lián)系，很多民營企業(yè)都是使用協(xié)議工資制，這種工資制度是在員工進(jìn)入企業(yè)的時候，由雙方一起協(xié)定的工資標(biāo)準(zhǔn)。這種工資制度比較單一、片面，并且容易和實(shí)際工作狀況脫鉤。有的民營企業(yè)也開始引進(jìn)薪酬管理和考核體系，但是因為所有者和經(jīng)營者的素質(zhì)不一樣，除去有的企業(yè)，很多企業(yè)都是虛有其表，沒有落實(shí)到實(shí)處。民營企業(yè)薪酬分配方案更急注重分配結(jié)構(gòu)的公開性和透明化，但是卻沒有考慮到方法程序是否合理和公正。封鎖的、秘密的薪酬管理方法，不但會造成員工的不公平感，還會造成員工的相互猜測，從而激起員工間的不滿情緒。
1.4管理方法落后沒有健全的考核體系
很多民營企業(yè)業(yè)主都沒有根據(jù)實(shí)際情況建立起符合實(shí)際的核心價值體系，只是依靠創(chuàng)辦人員的個人喜好，作為事物評判的標(biāo)準(zhǔn)，感覺合適的就留下，感覺正確的事就去做。很多民營企業(yè)所有者或是經(jīng)營者，都認(rèn)為績效管理就是對員工的工作任務(wù)的完成。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的考察，然后把考察的結(jié)果和工資、獎金相聯(lián)系。像是不同的企業(yè)、不同的崗位，怎樣選擇和確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，怎樣發(fā)揮員工在績效考核中的實(shí)際效用，怎樣在績效考核后和員工進(jìn)行有效的互動，都不去考慮。而且，很多企業(yè)所有者或是經(jīng)營者都習(xí)慣自己主宰企業(yè)的所有事務(wù)，把考核和工資福利待遇的決定權(quán)，作為樹立自己威信的工具。
2民營企業(yè)人才管理的解決措施
2.1要設(shè)立長遠(yuǎn)的人才目標(biāo)
人才目標(biāo)是企業(yè)生產(chǎn)勞動和組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)作的活力，民營企業(yè)要根據(jù)實(shí)際的發(fā)展?fàn)顩r，建立和選擇人才的培養(yǎng)制度，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做好準(zhǔn)備，使得人才構(gòu)造和企業(yè)發(fā)展能夠很好的融為一體，從而為企業(yè)的后期發(fā)展提供有效的支持，從而更好的適應(yīng)時代的要求。
2.2要拓展個人視野
在選人、用人的時候，首先要識人。識人，就好比進(jìn)行尋寶活動，不但要求尋找的人有心，還要識寶的人有眼。識人最關(guān)鍵的是要注重人的本質(zhì)，也就是選用什么樣的人。在現(xiàn)在的企業(yè)中，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，識人最重要的看一個人的本質(zhì)，要看他是否擁有較高的理想和事業(yè)心以及責(zé)任感；做人的原則是不是實(shí)事求是、公正客觀，還要有無私奉獻(xiàn)和樂于助人的精神品格；對業(yè)務(wù)是否熟練、勝任崗位的文化程度和職業(yè)道德水平；有沒有不斷創(chuàng)新的意識；善不善于處理棘手問題和較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。民營企業(yè)家要善于發(fā)現(xiàn)人才，注重對人才的選用和任免，把對人才的重視程度方法與企業(yè)發(fā)展放在同等重要的角度去考慮。通過實(shí)踐可以證明，經(jīng)常和員工進(jìn)行交談和溝通，按時的進(jìn)行民意的檢測和有計劃的考察都能夠很好的掌握員工的基本特征，這也是發(fā)現(xiàn)人才的重要方法。
2.3要延伸用人道路
選用員工的時候，可以有效的調(diào)動一大批人的積極性；選錯員工的時候，也會挫傷一大批人的工作熱情。民營企業(yè)家要選用真正的人才，不斷的拓展用人的道路。
2.3.1取長補(bǔ)短
民營企業(yè)在用人的時候要注重別人的長處，包含別人的短處。要善于發(fā)現(xiàn)別人的長處和才能。要敢于挖掘和使用下屬中能力超過自己的人，不要存在因為選拔和使用超過自己的人，就會丟掉自己職位的想法。在選用人才的時候，要保證優(yōu)秀的人才在適合的崗位發(fā)揮他最大的作用。.
2.3.2要學(xué)會揚(yáng)長避短
任何人都有長處和短處，兩者的關(guān)系是相輔相成的。作為民營企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用一個人的長處是十分重要的，但是如果發(fā)現(xiàn)這個人的短處，并且把這個短處轉(zhuǎn)化成為長處，就是更好的了，也就更能提升人們的積極性和工作效率。
2.3.3尊重人才，保持信任
信任能夠有效的激發(fā)人們的責(zé)任心和成就感，積極的發(fā)揮自己的特長，不斷的實(shí)現(xiàn)自身的價值，從而推動企業(yè)的長效發(fā)展。在信任的基礎(chǔ)上，民營企業(yè)家還要在適當(dāng)?shù)臅r間給予適當(dāng)?shù)闹С郑鶗〉檬掳牍Ρ兜男Ч?。企業(yè)家和人才間要保持相互的信任，因為感情傷害而變?yōu)閿橙?，就會損害企業(yè)的發(fā)展。所以，民營企業(yè)家要注重對于人才的培養(yǎng)，通過真誠的交談和溝通，激發(fā)員工的自尊心，讓員工擁有信心去完成任務(wù)，能夠很好的處理人際之間的關(guān)系，從而更好的發(fā)揮自己的作用。
2.4不斷的進(jìn)行人才的更新，要及時的處理企業(yè)富余人員
當(dāng)企業(yè)原來的人才不能和實(shí)際職位相符時，企業(yè)家就要改變格局，淘汰一些對企業(yè)發(fā)展有阻礙的人員，要進(jìn)行認(rèn)真的審查，對有能力的人才進(jìn)行培養(yǎng)，從而使得人才在新環(huán)境中更好的發(fā)光發(fā)熱。
2.5要注重人才的使用效率
在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)家在使用人才的時候，要以利益為中心。民營企業(yè)要突破“近親化”的情況，要把人才用在適當(dāng)?shù)奈恢?，從而為企業(yè)取得更高的效益。
2.6建立發(fā)展的人才觀念
首先要有善于發(fā)現(xiàn)人才的研究，還要在選用的時候擁有發(fā)展的思想。企業(yè)家在選用人才的時候，要善于發(fā)現(xiàn)人才的潛力，通過適當(dāng)?shù)膲毫砀玫腻憻捜瞬?，通過培訓(xùn)，來提升人才的價值，從而更好的為企業(yè)效力。
3總結(jié)
目前，交運(yùn)集團(tuán)擁有各級管理人才和技術(shù)人才近1600人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的12%左右，分為四個層次。第一層次為經(jīng)營管理性人才，包括集團(tuán)中層干部和二級公司班子成員，現(xiàn)有147人，約占人才隊伍的9%；第二層次為集團(tuán)部室業(yè)務(wù)骨干和二級公司中層干部，現(xiàn)有401人，約占人才隊伍的25%；第三層次為一線業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)人員，現(xiàn)有323人，占人才隊伍的20%左右；其余為一般管理人員，人數(shù)超過730人，接近人才隊伍總數(shù)的46%。從年齡結(jié)構(gòu)看，30歲及以下人才僅有173人，占人才總數(shù)的10.8%；31歲至45歲人才為838人，占人才總數(shù)的52.4%，46歲及以上人才為589人，占人才總數(shù)的36.8%。其中，35歲以下經(jīng)營性管理人才僅有8人，占該層次人才總數(shù)的5.4%，36歲至45歲經(jīng)營性管理人才為33人，占該層次人才總數(shù)的22.4%，但46歲及以上經(jīng)營性管理人才高達(dá)106人，占該層次人才總數(shù)的72.2%。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，大學(xué)本科及以上學(xué)歷為334人，占人才總數(shù)的20.9%，大學(xué)?？坪透咧袑W(xué)歷為873人，占人才總數(shù)的54.6%，初中及以下學(xué)歷超過390人，占人才總數(shù)的24.5%。按職稱高低統(tǒng)計，具有初級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的為311人，具有中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的為80人，而具有高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格僅有16人。另外，在工人中，具有技師技能等級的為78人，而具有高級技師技能等級的為32人。從以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出，當(dāng)前交運(yùn)集團(tuán)人才隊伍具有以下特點(diǎn)：
（一）總體上年齡結(jié)構(gòu)較為合理，梯隊建設(shè)頗有成效。
現(xiàn)階段溫州交運(yùn)集團(tuán)的管理性人才和技術(shù)性人才以45歲以下為主，特別是技師和高級技師大多為40歲以下年輕員工，說明近幾年企業(yè)在人才的培養(yǎng)建設(shè)、年輕化方面有所建樹，這些年輕人才今后將撐起溫州交運(yùn)的明天。46歲以上的管理性人才和技術(shù)性人才也達(dá)到總數(shù)了35.9%，這說明企業(yè)對人才的需求較為理性，在大力培養(yǎng)提拔年輕人才的同時，也重視人才實(shí)際工作經(jīng)驗的積累。但是，在中層經(jīng)營管理人才隊伍中，35歲及以下的年輕干部僅為8人，且36歲至45歲的管理中堅也只有33人，而46歲及以上的則高達(dá)106人，占該層次人才的72.2%。如不引起警覺，在中層經(jīng)營管理人才方面，企業(yè)將很快進(jìn)入青黃不接境地。
（二）中高級人才較少，人才層次較低。
在交運(yùn)集團(tuán)近1600名人才趙繁溫州市交通運(yùn)輸集團(tuán)有限公司浙江溫州325000隊伍中，大學(xué)本科及以上學(xué)歷為334人，僅占總數(shù)的20%強(qiáng)，其中具有研究生學(xué)歷僅有9人；具有中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的為80人，具有高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的只有18人。另外，在上萬工人中，只有78名技師和32名高級技師，只占工人總數(shù)的1%?？紤]到高職稱與高學(xué)歷具有高度重疊特性，交運(yùn)集團(tuán)的中高級人才最多不超過400人，這在高達(dá)萬人的員工隊伍中，比例是非常低下的。但值得欣慰的是，隨著企業(yè)管理理念的轉(zhuǎn)變，近幾年高學(xué)歷、高技能人才已逐漸成為提拔干部、安排關(guān)鍵崗位的重要條件，發(fā)揮了非常重要的導(dǎo)向作用。
二、存在的主要問題
（一）管理人才素質(zhì)偏低。
主要表現(xiàn)為：一是解決問題的能力有限，決策力不強(qiáng)；二是創(chuàng)新能力不強(qiáng)，管理機(jī)制、技術(shù)等方面的創(chuàng)新均有待加強(qiáng)；三是管理水平有限，能真正地運(yùn)用人、才、物、信息等要素，有效提升企業(yè)效益的人才不多。
（二）復(fù)合型人才匱乏。
現(xiàn)有的管理人才中，大多數(shù)是從生產(chǎn)一線中提拔上來的，在抓管理方面常常是捉襟見肘，組織、協(xié)調(diào)能力有限，往往是精通技術(shù)的卻不精通管理，精通管理卻不精通技術(shù)，既精通管理又精通技術(shù)的復(fù)合型人才不多。
（三）人才引進(jìn)機(jī)制缺乏。
在溫州市掀起“大建設(shè)、大投入、大發(fā)展”之際，溫州交運(yùn)集團(tuán)按照市委市政的部署，開建了大量工程項目，但現(xiàn)行企業(yè)人才機(jī)制因主客觀因素難以吸引社會上工程技術(shù)、金融等方面的人才。
（四）晉升受限，人才外流嚴(yán)重。
自2010年10月溫州市實(shí)行機(jī)構(gòu)編制實(shí)名制伊始至今，溫州交運(yùn)集團(tuán)的中層干部因整合重組過渡期職數(shù)超編被市有關(guān)部門凍結(jié)，至今已接近四年了，而且由于整合重組過程中，我們已提前將年齡接近退休的干部進(jìn)行了分流安置，所以今后幾年之內(nèi)干部職數(shù)也不可能因退休而出現(xiàn)空編，意味著今后相當(dāng)長一段時間里都難以提任年輕干部。從現(xiàn)在溫州交運(yùn)集團(tuán)140多名中層干部中，35歲以下中層干部寥寥無幾，而46歲以上的中層管理干部超過七成多的現(xiàn)狀看，如果不早作未雨綢繆，很快企業(yè)將面臨中高級管理人才嚴(yán)重青黃不接問題。另外，企業(yè)實(shí)行職員和工人身份管理后，職員的補(bǔ)充只能通過社會公開招聘一個渠道，企業(yè)內(nèi)部工人的轉(zhuǎn)崗晉升之路受到阻斷，許多上進(jìn)心強(qiáng)的優(yōu)秀人才被迫只能參加社會上各種公開招聘實(shí)現(xiàn)自己的理想，因而陸陸續(xù)續(xù)離開了企業(yè)，而一些學(xué)歷較低、年齡較大但業(yè)務(wù)熟悉的工人因沒有上升平臺放棄了以往的努力與奮斗。時間一久，怨言和牢騷隨之出現(xiàn)，進(jìn)而影響了企業(yè)生產(chǎn)效率，影響了企業(yè)穩(wěn)定。
（五）培訓(xùn)滯后，學(xué)習(xí)氛圍不夠濃厚。
現(xiàn)有人才的知識結(jié)構(gòu)大部分都比較單一，互補(bǔ)性較差，知識嚴(yán)重老化，且缺乏專業(yè)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。
三、下一步的對策措施
針對目前存在的問題，我們將著重采取以下針對性措施，切實(shí)加強(qiáng)人才隊伍的建設(shè)，以促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)與健康發(fā)展。
（一）轉(zhuǎn)變觀念，為人才營造良好氛圍。
“觀念的制約是最大的制約”，企業(yè)要發(fā)展壯大，需要形成良好的人才觀念，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。因此我們要始終堅持“以人為本”的思想，加強(qiáng)宣傳力度，強(qiáng)化意識教育，轉(zhuǎn)變陳舊的思想觀念，切實(shí)在集團(tuán)上下牢固樹立起“人才資源是第一資源”、“人才是第一生產(chǎn)力”的觀念，形成人人“尊重知識、尊重人才”的良好氛圍。
（二）采用多種形式廣泛選拔人才。
對于集團(tuán)急需的建設(shè)和金融等方面的人才，通過公開招聘方式，向社會攫取優(yōu)秀人才。對于交通運(yùn)輸類社會稀缺人才，通過單位舉薦、公開競崗、選調(diào)等方式，進(jìn)行內(nèi)部挖掘、培養(yǎng)。對于高校畢業(yè)生資源，通過強(qiáng)化現(xiàn)行的校企合作機(jī)制，探索定向代培模式，不斷為企業(yè)補(bǔ)充優(yōu)秀的新鮮人才資源。此外，完善集團(tuán)后備人才庫試崗機(jī)制，從廣大優(yōu)秀工人中發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)人才苗子，確保人才培養(yǎng)的連續(xù)性，確保企業(yè)永久活力。
（三）多措并舉，為人才的發(fā)展創(chuàng)造有利條件。
確保各種人才在政治上有地位，在經(jīng)濟(jì)上有待遇，在工作上出成績。積極推行“以按勞分配為主體，重業(yè)績、重貢獻(xiàn)、重能力，按工作績效、經(jīng)驗技能、智慧學(xué)識等多種分配方式并存”的多元化分配方式，真正形成與市場接軌的薪酬分配體系。同時還要積極改善工作、生活和人際環(huán)境，營造良好氛圍來吸引人才、留住人才。
（四）加大激勵，建立健全人才獎勵機(jī)制。
積極建立切實(shí)可行的人才評選獎勵機(jī)制，對有突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才給予相應(yīng)的榮譽(yù)和物質(zhì)獎勵，對有突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀管理人才，在提任干部時給予優(yōu)先考慮，營造以實(shí)績論英雄的良好氛圍，產(chǎn)生良好的導(dǎo)向和激勵作用，充分調(diào)動廣大管理人才的工作積極性和創(chuàng)造性。
（五）加強(qiáng)培訓(xùn)，努力提升人才素質(zhì)，協(xié)助他們做好職業(yè)規(guī)劃。
教育培訓(xùn)是培養(yǎng)人才的重要方式，通過各種教育培訓(xùn)可以使人不斷更新知識，提高技能，并使其親身感受企業(yè)文化，從而增強(qiáng)其對企業(yè)的向心力和忠誠度。整合重組以來，員工在思想觀念、價值取向、對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感等方面都出現(xiàn)了一些偏差，一定程度上給企業(yè)向心力和凝聚力的提高造成了影響。這種情況下培訓(xùn)工作就顯得尤其重要。我們將采取內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，短期培訓(xùn)和中長期培訓(xùn)相結(jié)合，采取多種形式加強(qiáng)教育培訓(xùn)：一是要充分利用交通技術(shù)學(xué)校等內(nèi)部資源，對管理人才大力開展企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)；二是積極組織管理人才參加市國資委等有關(guān)部門組織的高等級教育培訓(xùn)活動；三是要積極邀請有關(guān)教授專家作專題教育培訓(xùn)；四是要積極鼓勵全員通過網(wǎng)絡(luò)等渠道進(jìn)行自主學(xué)習(xí)；五是要充分利用會議、報刊、宣傳窗等宣傳陣地廣泛開展教育培訓(xùn)，努力完善各類人才的知識結(jié)構(gòu)，提高他們的業(yè)務(wù)技能和管理能力。
（六）爭取政策，為優(yōu)秀人才消除后顧之憂。
對集團(tuán)急需的高學(xué)歷、高職稱、高技能人才，積極主動與市人才辦、市國資委、市人力社保局等有關(guān)政府部門進(jìn)行溝通，努力為優(yōu)秀人才爭取“提供住房、優(yōu)先解決其家屬工作、子女進(jìn)一流學(xué)校讀書”等優(yōu)惠政策，以解決他們的后顧之憂，使他們更加安心地從事本職工作。
四、總結(jié)
與企業(yè)其他職能所形成的競爭力不同，銷售核心競爭力是指“企業(yè)整體擁有的，決定企業(yè)持久開拓市場、增加銷售額和創(chuàng)造利潤情況的能力”。它由一組相互關(guān)聯(lián)、有機(jī)協(xié)調(diào)的能力所構(gòu)成，是企業(yè)經(jīng)過長時間積累而形成的，它具有進(jìn)入多種市場的潛力，是長期利潤的源泉，是企業(yè)搶占未來商機(jī)、謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量，因為這些能力是針對市場競爭的所以稱為競爭力?；诖?，本文將銷售競爭力定義為“在企業(yè)把生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)出售給消費(fèi)者的活動過程中，起到積極促進(jìn)作用，并且具有一定模仿和超越障礙的優(yōu)勢力量”。
二、基于銷售人才管理的企業(yè)銷售競爭力構(gòu)建
企業(yè)的銷售競爭力會受到企業(yè)內(nèi)外部各種因素的影響或制約，比如銷售策略、銷售網(wǎng)絡(luò)、上游供應(yīng)商、下游批發(fā)商和零售商、競爭對手、政府政策、法律法規(guī)等等。巴尼（1991）認(rèn)為，競爭力需要具備四個主要特征：價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企業(yè)的銷售具有這些特征，將銷售優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭力成為了問題的關(guān)鍵。其突破口還在于對銷售人才的管理，因為成功的銷售競爭力構(gòu)建需要高素質(zhì)（身體素質(zhì)、思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等）的銷售人員來完成。換言之，銷售人才對企業(yè)銷售競爭力的影響作用是最基礎(chǔ)、最直接，也是最關(guān)鍵的，主要體現(xiàn)在銷售人員、銷售經(jīng)理與銷售團(tuán)隊等重要方面。
1.銷售人員
這里的銷售人員是廣義的，不僅包括促成交易的推銷員，還包括營銷策劃人員、市場調(diào)查人員、送貨員、接單員、特派訪問使者、技術(shù)支持人員等一系列需求創(chuàng)造者和問題解決者。任何一類銷售人員的素質(zhì)、態(tài)度和能力都會對銷售競爭力產(chǎn)生重要影響。因此對銷售人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、考核工作不僅僅是企業(yè)人力資源部門的工作，也是老銷售人員和銷售經(jīng)理的重要職責(zé)，更是企業(yè)高層應(yīng)該關(guān)心和重視的問題之一。目前市場競爭在加劇，銷售人員在銷售過程中花費(fèi)的銷售成本越來越高，所以如何在不影響銷售業(yè)績的前提下降低成本，或在成本一定的情況下提高銷售業(yè)績，尋找到一個銷售業(yè)績和銷售成本的平衡點(diǎn)已經(jīng)成為企業(yè)亟待解決的問題，其關(guān)鍵點(diǎn)還在于提高銷售人員的素質(zhì)。不同學(xué)者對于銷售人員的素質(zhì)持有不同觀點(diǎn)，臺灣學(xué)者林有田認(rèn)為合格的銷售人員應(yīng)具備“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接觸（approach)、頻于聯(lián)系（attach）、主動攻擊（attack）、有利共享（account)，“四力”即為情報力、行動力、吸引力和說服力。而美國學(xué)者查爾斯•M•富特雷爾則認(rèn)為成功的銷售人員應(yīng)具備：精力充沛、高度自信、追求物質(zhì)財富、工作勤奮、很少需要監(jiān)督、堅持不懈、有競爭心、良好的外表、討人喜歡、能夠自律、聰明、以成就為導(dǎo)向、良好的溝通技巧等等。企業(yè)只有因地制宜地建立一套科學(xué)實(shí)用的銷售人員培訓(xùn)方法和銷售人員成長機(jī)制，才能促進(jìn)銷售人員的身體素質(zhì)、思想道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，及其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績得到一個高質(zhì)、高效的進(jìn)步，從而幫助她們提高顧客對產(chǎn)品和企業(yè)的滿意度和忠誠度。所以擁有一大批高素質(zhì)的銷售人才不僅可以大大提高企業(yè)的銷售競爭力，而且也會給競爭對手帶去很大的模仿或超越的營銷障礙和營銷壓力。
2.銷售經(jīng)理
銷售經(jīng)理在整個銷售活動中扮演著組織者、領(lǐng)導(dǎo)者、分工協(xié)調(diào)者的角色。由于其重要的角色地位，銷售經(jīng)理對銷售人員、銷售團(tuán)隊、銷售策略制定與實(shí)施、銷售渠道建立與維護(hù)和銷售業(yè)績提升都有較大的作用。其年齡、人品、素質(zhì)修養(yǎng)、經(jīng)驗積累、工作能力、創(chuàng)新和進(jìn)取精神都會對銷售競爭力都會產(chǎn)生深深的影響。而優(yōu)秀的人才永遠(yuǎn)是競爭對手的噩夢，所以優(yōu)秀的銷售經(jīng)理會受到競爭對手各種各樣“挖墻腳”策略的攻擊。對于企業(yè)來說，應(yīng)該充分發(fā)揮企業(yè)文化的熏陶感染作用，充分激發(fā)銷售經(jīng)理的忠誠度和歸屬感，在工作中也要給予其對自身和企業(yè)未來發(fā)展的巨大信心，盡最大努力防止其跳槽，吸引其留在組織，激勵其為組織努力工作。
3.銷售團(tuán)隊
當(dāng)今市場的瞬息萬變和海量信息讓過去那種靠個人能力單打獨(dú)斗的銷售方式顯得捉襟見肘，為了應(yīng)對激烈的市場競爭、應(yīng)對越來越挑剔的消費(fèi)者，銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)運(yùn)而生，而且其作用越發(fā)明顯。集眾人所長、補(bǔ)個人之短、壓力共擔(dān)、利益共享、頭腦風(fēng)暴、團(tuán)結(jié)協(xié)作又分工明確，這就是新時代銷售團(tuán)隊的特點(diǎn)。對于企業(yè)來說，其銷售團(tuán)隊是否士氣高漲、是否團(tuán)結(jié)一心、是否分工協(xié)作、是否勇于創(chuàng)新開拓進(jìn)取、是否有敏銳的市場洞察力、是否勇于承擔(dān)責(zé)任對企業(yè)的銷售競爭力有重大的影響作用甚至起決定性作用。銷售團(tuán)隊直接關(guān)系到銷售人員的成長、銷售策略的制定、銷售額和銷售利潤的增長、銷售成本的控制、銷售網(wǎng)絡(luò)渠道的建設(shè)、促銷活動的實(shí)施，并且是外部環(huán)境變化的最直接感受者和反饋者?？梢哉f銷售團(tuán)隊是影響銷售競爭力的關(guān)鍵要素。一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊從團(tuán)隊規(guī)模到團(tuán)隊結(jié)構(gòu)再到團(tuán)隊文化，從團(tuán)隊目標(biāo)到團(tuán)隊行動再到團(tuán)隊績效，組成一個協(xié)調(diào)順暢的銷售競爭優(yōu)勢系統(tǒng)，從尋找鎖定目標(biāo)顧客群到開發(fā)潛在客戶，從傳播傳遞產(chǎn)品和企業(yè)信息到出售產(chǎn)品的最終活動，從優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)到市場和客戶的信息反饋，每個環(huán)節(jié)的高效率、高效益的工作都會給企業(yè)注入源源不斷的銷售競爭力量。一名優(yōu)秀的銷售人員雖然不易被模仿的，但因其離職給組織帶來的風(fēng)險與損失仍然無法避免。一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊是由若干名優(yōu)秀的銷售人員有機(jī)結(jié)合而組成的戰(zhàn)斗團(tuán)體，銷售團(tuán)隊在很大程度上解決了難被模仿性和不可替代性的問題，對企業(yè)銷售競爭力構(gòu)建具有更大的作用與價值。
三、結(jié)論與討論
[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)，人才,吸引策略
中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)中具有重要的作用。統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產(chǎn)值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額；此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會的穩(wěn)定。
發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟(jì)體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺。99年4月，《中小企業(yè)促進(jìn)法》調(diào)研起草工作也已開始進(jìn)行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。
中小企業(yè)如何抓住這個良好的機(jī)遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點(diǎn)
由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)和各種原因，中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)所決定的。
1、規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高于在大企業(yè)。2、行業(yè)分布廣，但地域性強(qiáng)。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。
3、個體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進(jìn)人才。
4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機(jī)制的建立
雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比：中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)；人才在企業(yè)的發(fā)展的機(jī)會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長避短，建立一個有效的吸引人才的機(jī)制，具體可以從以下幾方面著手：
(一)建立正確的觀念
1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。
由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。
技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實(shí)看到這樣的情況：一個技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀：
人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。
人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實(shí)需要的適用人才。
2．從“人才完美”到“人才不完美”
由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。
如前所述，對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點(diǎn)。
只有打破人才完美的觀點(diǎn)，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機(jī)制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。
3．轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。
很多中小企業(yè)認(rèn)為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經(jīng)濟(jì)體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生活質(zhì)量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面
在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認(rèn)識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。4．轉(zhuǎn)變使用人才的觀念
雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)－－“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機(jī)制，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理，減少不必要的阻力和管理成本。
（二）創(chuàng)造吸引人才的各種條件
中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時機(jī)，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。
1．運(yùn)用薪資、福利
考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。
其次，中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報酬”的觀點(diǎn)。這樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。
（1）對于從事技術(shù)工作的人才：可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。
（2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。
（3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標(biāo)管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。
另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強(qiáng)人才對企業(yè)的歸屬感。
2．運(yùn)用職位
人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進(jìn)的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。3．運(yùn)用股權(quán)
在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。
--期股權(quán)：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實(shí)施要點(diǎn)是工作績效的評價，以及與工作績效相對應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護(hù)企業(yè)利益。
--干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它實(shí)際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制。
--崗位股權(quán)：即一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權(quán)配合使用。
--貢獻(xiàn)股：即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)而給予的一種股份。適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。
--知識股：即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點(diǎn)是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。
每個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用。
4．運(yùn)用企業(yè)文化
我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。其實(shí)成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨(dú)立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會強(qiáng)烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。5．其它可以創(chuàng)造的條件
現(xiàn)在越來越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。
（1）做好日常管理，創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。
（2）由于社會的壓力，人們在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當(dāng)前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展（這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應(yīng)性）機(jī)會。因此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”，同時企業(yè)還應(yīng)有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，它給進(jìn)入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。除了采用、落實(shí)前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應(yīng)的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態(tài)，從而長久地為企業(yè)作貢獻(xiàn)。對此，企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機(jī)制。
（三）采用各種形式，不拘一格降人才
1．從企業(yè)內(nèi)部選拔
從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。
2．外部選聘
外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：
(1)通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。
(2)加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。(3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。
中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。
3．其他方式：
考慮到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還應(yīng)不拘形式聘用各種人才。
--臨時聘用：比如通過私人關(guān)系，按照必要的法定程序短期聘用技術(shù)攻關(guān)、顧問等人才。
--鐘點(diǎn)雇傭：比如按小時付費(fèi)的各種管理經(jīng)營咨詢等。
三、總結(jié)
隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜知定相應(yīng)的人才策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善。
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（一）招聘條件過于單一
這個可以說是中國企業(yè)的通病，不僅僅局限于跨國企業(yè)之中，中國企業(yè)的HR部門人員在招聘人才方面，往往看重的是應(yīng)聘者是否適合這個“工作”，而不是應(yīng)聘者是否適合這個“職位”。企業(yè)對于員工的招聘，一定要符合企業(yè)發(fā)展的需要，員工除了要保證本身的專業(yè)能力能夠勝任之外，在其他諸如人際關(guān)系、未來發(fā)展方面也要適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展，是否能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而提升自己。而現(xiàn)階段中國跨國企業(yè)的招聘條件往往是重“學(xué)歷”而輕“能力”，依照這樣的招聘條件所甄選出來的員工或許在當(dāng)時能夠勝任好他們的工作，但是隨著時間的推移和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，過于注重學(xué)歷而甄選出來的職員不一定能夠在未來的日子里適應(yīng)工作環(huán)境的變化。
（二）忽視員工素質(zhì)的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合
企業(yè)是處在不斷的發(fā)展之中的，當(dāng)今是信息時代，各種信息隨時變化刷新著，特別是國際經(jīng)濟(jì)信息瞬息萬變，這也就要求了企業(yè)的員工能夠在認(rèn)真工作的同時，自身的素質(zhì)與能力的提升要跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐。培訓(xùn)是HR部門人才管理過程中的重要環(huán)節(jié)，而現(xiàn)今中國跨國企業(yè)的大多數(shù)HR部門卻忽視了這一點(diǎn)，或者說很多的培訓(xùn)過于單一，忽視了員工各項素質(zhì)的培養(yǎng)，它們更多的著眼于現(xiàn)在，在一定程度上忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，不能夠?qū)T工素質(zhì)的提升發(fā)展與企業(yè)的未來發(fā)展相結(jié)合，失去了大局觀。
二、對策與建議
（一）通過企業(yè)的實(shí)際情況潛移默化的凝聚企業(yè)文化
企業(yè)文化是一個跨國公司的重要組成部分，除了凝聚力之外，一個優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠營造出適合本企業(yè)發(fā)展的工作氛圍，代表了企業(yè)的特質(zhì)，是表現(xiàn)一個企業(yè)強(qiáng)大與否的重要因素。在企業(yè)文化的奇特魅力上，海爾集團(tuán)曾經(jīng)有過這樣一個著名的案例：有一個在海爾洗衣機(jī)分廠工作了三年的22歲姑娘，在勤懇工作的同時也接受了海爾集團(tuán)三年的企業(yè)文化熏陶，三年之后被診斷患了白血病，就在她彌留之際，她對親人提出的最后一個愿望：再讓我回去看一眼海爾。這說明了什么?這就是海爾集團(tuán)企業(yè)文化的體現(xiàn)，作為一個企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)，使得這個企業(yè)的員工對企業(yè)產(chǎn)生潛在的歸屬感。一個企業(yè)的文化并不是管理高層們所能夠狹隘的決定的，企業(yè)文化是公司的所有員工在工作的過程中互相磨合、在環(huán)境中受到熏陶、在長年累月的經(jīng)營過程之中經(jīng)過不斷的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企業(yè)的HR部門加以深化、精煉，提取成獨(dú)有的企業(yè)文化。企業(yè)文化的不可模仿性促使了HR部門的管理者們不可能直接從其他的公司“借用”到，需要HR工作人員根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況潛移默化的凝聚。
（二）豐富招聘條件
招聘人才是任何一個企業(yè)的HR部門最主要的職能之一，但是中國的跨國企業(yè)，在選擇人才的時候，往往只注重對“職位”的招聘，而不是對“人才”的招聘。更加注重的只是應(yīng)聘人員對于所屬職位的技能和本身學(xué)歷這兩個條件，而忽視了作為一個優(yōu)秀員工的其他品質(zhì)要求。在這里需要特別提出的是，不應(yīng)僅局限于對工作崗位的技能、學(xué)歷上的要求，還應(yīng)該包括對應(yīng)聘員工的各項素質(zhì)的測試，如：主動學(xué)習(xí)能力、生活情趣、對未來的規(guī)劃、人際交往等方面。國際上知名的跨國企業(yè)的招聘，更多地將員工的能力與其本身的素質(zhì)將結(jié)合，畢竟員工在企業(yè)并不僅僅是工作，還需要與同事互相協(xié)作、互相學(xué)習(xí)。中國的跨國企業(yè)應(yīng)該在招聘員工之初就開始注重“質(zhì)量”，豐富招聘的條件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，適合本企業(yè)的特色發(fā)展才是最重要的。
（三）處理好員工與企業(yè)的關(guān)系
