時間：2022-05-24 04:28:45
序論：在您撰寫企業(yè)戰(zhàn)略分析論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
摘要：中國的改革開發(fā)的思路基本是按照以林毅夫為代表的經(jīng)濟(jì)學(xué)家的“后發(fā)優(yōu)勢”說來實現(xiàn)的，在這個思路下，中國企業(yè)大多是引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)，吸收利用。在過去30年的發(fā)展中，有一些優(yōu)秀的企業(yè)實現(xiàn)了“引進(jìn)——吸收——創(chuàng)新”的飛躍，在吸收引進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出自己的技術(shù)，然后以自己開發(fā)的技術(shù)作為競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)品在市場上的盈利和擴(kuò)張。然而大部分企業(yè)卻深陷“引進(jìn)——落后——再引進(jìn)”的泥潭中不能自拔。這樣的企業(yè)在中國企業(yè)占大多數(shù)。
關(guān)鍵詞：新時期中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇
始于2007年的美國次貸危機(jī)發(fā)展到2008年的國際金融危機(jī)是對全世界企業(yè)的一場嚴(yán)峻考驗，中國企業(yè)在這場金融危機(jī)深深感到經(jīng)濟(jì)冬天的寒冷：
國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計表明，2008年上半年，全國有6.7萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉。其中，僅紡織行業(yè)就有超過2000萬人被解聘；僅10月上旬，珠三角就有近50家香港企業(yè)申請破產(chǎn)清算。據(jù)香港工業(yè)總會會長陳鎮(zhèn)仁近期表示，珠三角7萬家港資企業(yè)中，年底時可能會有四分之一即1．75萬家倒閉，以一家企業(yè)倒閉導(dǎo)致500人失業(yè)計算，1．75萬家倒閉就將導(dǎo)致87．5萬人失業(yè)。這些工廠所聘用的絕大多數(shù)都是來自中國內(nèi)地的農(nóng)民工；面對全球金融危機(jī)對實體經(jīng)濟(jì)帶來沖擊的嚴(yán)峻考驗，廣東全省中小企業(yè)增速總體上有所回落。數(shù)據(jù)顯示，2008年前10個月廣東停產(chǎn)、歇業(yè)、關(guān)閉和轉(zhuǎn)移的中小企業(yè)有15661家，其中，僅10月份停破產(chǎn)的就有8513家，超過了前三季度的總和。
總之，中國企業(yè)正處于一個利潤率越來越低、面對的競爭越來越激烈、需要處理的問題越來月越復(fù)雜、承擔(dān)的企業(yè)社會的責(zé)任也越來越大的時代背景中。
一、新時期中國企業(yè)戰(zhàn)略困境
最新研究報告顯示：2010年前躋身世界500強(qiáng)的中國企業(yè)將達(dá)到50家，而目前只有29家中國企業(yè)榜上有名。而世界500強(qiáng)往往是按照企業(yè)規(guī)模大小來排名的，那么究竟什么是大企業(yè)。談到大企業(yè)，人們的描述往往集中于它們的規(guī)模：資產(chǎn)、利潤、銷售收入占到全社會GDP的多少等。這些指標(biāo)固然重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?？鐕笃髽I(yè)的形成可以歸結(jié)為以下幾個因素：
第一，企業(yè)的核心技術(shù)。第二，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也就是成本優(yōu)勢。第三，對供應(yīng)鏈的管理能力。第四，品牌價值。第五，資源壟斷。
反過來看，中國今天的大企業(yè)之所以成為大企業(yè)，靠的是什么?根據(jù)我上面列舉的因素和對實際狀況的分析，我的總結(jié)是：資源壟斷第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)第二，品牌價值第三，供應(yīng)鏈管理能力第四，核心技術(shù)第五。而這些與國外其他世界500強(qiáng)企業(yè)形成鮮明對比。比如中國進(jìn)入前15位的企業(yè)基本上都是資源壟斷型企業(yè)，其中包括牌照資源、號碼資源這些在市場準(zhǔn)入方面的壟斷。所以我的第一個判斷是，資源壟斷是中國企業(yè)目前進(jìn)入500強(qiáng)行列的最重要因素。
此外，快速兼并目前也成了國內(nèi)企業(yè)迅速壯大的一個手段。據(jù)《費(fèi)加羅報》報道，中國企業(yè)向世界超強(qiáng)企業(yè)行列進(jìn)軍的速度比當(dāng)年的日本企業(yè)快兩倍，日本企業(yè)從發(fā)展、壯大到有能力進(jìn)行跨國收購用了25年，而中國企業(yè)實現(xiàn)這一目標(biāo)用了不到10年。我認(rèn)為，這樣“拉郎配”式的快速聯(lián)姻在國際競爭中面臨著很大的危險。具體表現(xiàn)在：第一，我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術(shù)，我們國家的資源其實非常有限，并且壟斷資源也可能化為烏有;第二，我們的成本優(yōu)勢拼不過別人的品牌優(yōu)勢;第三，我們的生產(chǎn)能力拼不過別人的供應(yīng)鏈管理能力。目前中國企業(yè)中真正從長遠(yuǎn)利益規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，并將日常的運(yùn)營與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合的都很少。中國企業(yè)，包括很多明星企業(yè)對事關(guān)企業(yè)生存的質(zhì)量控制的重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，對品牌的戰(zhàn)略也是沒有清晰的認(rèn)識。如果這個消費(fèi)者對自身利益越來越重視、國際質(zhì)量標(biāo)注越來越高的時代，中國企業(yè)家仍然不提高自身的戰(zhàn)略意識，那么中國的民族企業(yè)將很難走出一條自強(qiáng)自立之路。
二、中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇
在中國企業(yè)發(fā)展的過程中，一方面有很多企業(yè)取得了不俗的成就，同時也有很多企業(yè)付出了血的代價。在競爭越來越激烈、所承擔(dān)的期望越來越大的時代背景下，中國企業(yè)更應(yīng)該吸取教訓(xùn)、總結(jié)自己成功的經(jīng)驗并吸收競爭對手成功的經(jīng)驗，形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并以此激勵規(guī)范企業(yè)的發(fā)展！
1、鞏固發(fā)展核心競爭力讓員工認(rèn)同企業(yè)文化
核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)綜合運(yùn)用科研技術(shù)、銷售管理、品牌文化的能力，是一種內(nèi)在的、不易被對手復(fù)制的組織運(yùn)作能力。有了核心競爭力就能擁有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。世界500強(qiáng)之所以能夠發(fā)展到今天，一個重要原因是在發(fā)展過程中能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力。而且這種核心競爭力是建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的。500強(qiáng)中不少企業(yè)有過從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化的經(jīng)歷，以前主要是兼并，越大越好，現(xiàn)在則是有兼并，也有剝離。
凡是基于外部的如資源、設(shè)備、產(chǎn)品或服務(wù)、資金只能是暫時的優(yōu)勢，都不是真正意義上的核心競爭力。因為當(dāng)市場發(fā)生變化的時候，真正可以支撐企業(yè)繼續(xù)增長和繁榮的，是再生能力、應(yīng)變能力、適應(yīng)能力，比對手更快占領(lǐng)市場的能力。對比我們進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)，都是屬于資源壟斷或行政壟斷企業(yè)，發(fā)展壯大多是依靠外在的力量，而不是靠內(nèi)在的修煉，沒有形成自己的核心競爭力。
企業(yè)文化也是競爭力的一部分，500強(qiáng)中相當(dāng)多的企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且深入人心，成為員工共同的行為規(guī)范，由此產(chǎn)生向心力，就像宗教信仰對某些人的作用一樣，而且多與誠信、以人為本、和諧、服務(wù)、責(zé)任、滿意等有關(guān)。
2、多元化與單元化選擇
中國的企業(yè)很多都想實施多元化，有的甚至是已經(jīng)這么做了。在我國現(xiàn)階段，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式還較為粗放的條件下，通過實行多元化，確實也使一些企業(yè)延緩了核心競爭力不足所可能導(dǎo)致的衰敗。但是，從企業(yè)長期發(fā)展的角度來看，從建立企業(yè)百年基業(yè)的角度講，企業(yè)的成功發(fā)展路徑則是專業(yè)化，而不是多元化。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中和全方位競爭不斷走向激化的條件下，過多地依賴多元化，難免遇到不可解脫的困境?；仡櫼幌氯祟惿鐣陌l(fā)展史，特別是人類社會進(jìn)入近代以來，專業(yè)化所起的作用之大，常常會超出人們的想象。對此，經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密曾做過精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經(jīng)見過的一個雇用了10個人的制針小廠為例，深入淺出地分析和闡明了分工和專業(yè)化對于提高勞動生產(chǎn)力的巨大作用。他指出，一個沒有受過專業(yè)訓(xùn)練的工人，即便他竭盡全力，或許一天還造不出1枚針來，但肯定不能制造出20枚針來。然而，如果把制針業(yè)務(wù)分成18道不同工序，盡管這家工廠規(guī)模不大，人手也不齊，機(jī)器裝備更顯不足，但僅僅由于分工和專業(yè)化，再加上這10個工人的奮力而為，結(jié)果是他們平均每天要制造出48000枚針，平均每人每天能制造出4800枚針。由此，斯密得出的一個結(jié)論是：“只要能采用勞動分工，勞動生產(chǎn)力就能成比例地增長。”(亞當(dāng)·斯密：《國富論》。
3、注重企業(yè)社會責(zé)任塑造品牌形象
從縱向的時間序列看，在經(jīng)歷了資本的原始積累和資源的優(yōu)化整合階段之后，企業(yè)已經(jīng)步入了“企業(yè)公民”這一全新競爭階段。隨之而來的是，社會責(zé)任已經(jīng)成為對一流企業(yè)“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的公認(rèn)指標(biāo)。提倡社會責(zé)任不僅僅為了提升企業(yè)社會形象，更能獲得進(jìn)入國際市場的通行證，提升企業(yè)的長期盈利能力。博鰲論壇秘書長龍永圖就中國某些出口產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)比國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)高發(fā)表評論說：“企業(yè)越是注重社會責(zé)任，其產(chǎn)品和服務(wù)就越有可能獲得更大的市場份額?，F(xiàn)在的顧客，特別是歐美顧客，社會意識逐步加強(qiáng)，不單單注重產(chǎn)品是否能滿足自己的關(guān)鍵購買因素，如價格、質(zhì)量、安全、便利等，更關(guān)心產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來的。如果一個企業(yè)不關(guān)心本國消費(fèi)者，很難讓人相信他會關(guān)心他國的消費(fèi)者!”
4、提高企業(yè)創(chuàng)新能力
創(chuàng)新是一個國家、民族的靈魂。在經(jīng)濟(jì)全球化、市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想持續(xù)繁榮、發(fā)展、永遠(yuǎn)立于不敗之地必須學(xué)會創(chuàng)新，形成屬于自己的企業(yè)核心競爭力。
技術(shù)創(chuàng)新:企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心，企業(yè)只有通過源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和技術(shù)含量，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，進(jìn)而提高產(chǎn)品的價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領(lǐng)域。國外成功企業(yè)大都遵循著“企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新——企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)——新一輪企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新”的發(fā)展模式。超級秘書網(wǎng)
組織創(chuàng)新:組織創(chuàng)新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統(tǒng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化或滿足組織自身內(nèi)在成長的需要，對內(nèi)部各個子系統(tǒng)及其相互作用機(jī)制或組織與外部環(huán)境的相互機(jī)制的創(chuàng)造性的調(diào)整、開發(fā)和完善的過程。組織創(chuàng)新能很好的適應(yīng)組織規(guī)模的發(fā)展，內(nèi)、外部環(huán)境的變化。組織創(chuàng)新包括組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人員配備的變動，管理幅度、管理層次的變化，部門的調(diào)整等。企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，在學(xué)習(xí)型組織中存在組織學(xué)習(xí)，并成為企業(yè)立身的一個基本原則，能更好的認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而能動地作用于環(huán)境。
管理創(chuàng)新:管理創(chuàng)新是一個永恒的話題。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境的變化、技術(shù)的變革、戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)必須引進(jìn)新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術(shù)，管理創(chuàng)新很好的體現(xiàn)了權(quán)變管理理論的思想。只有通過管理創(chuàng)新才能把企業(yè)的其他創(chuàng)新更好的有機(jī)地結(jié)合在一起，才能更好的提升企業(yè)的核心競爭力。
科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展及人們價值觀念的轉(zhuǎn)變使全球經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈。如何尋找并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如何為顧客創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)企業(yè)價值的增長，已經(jīng)成為企業(yè)管理者所面對的首要問題。
美國哈佛大學(xué)的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈管理的思想，經(jīng)過近20年眾多成功的大企業(yè)的實踐證明，價值鏈理論是研究競爭優(yōu)勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中可以幫助企業(yè)建立更加完善的決策支持系統(tǒng)，幫助管理者全面地了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢及劣勢，從而優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進(jìn)行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運(yùn)用時往往因為模型及數(shù)據(jù)的缺乏而顯得可操作性不強(qiáng)。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。
一、利潤庫的概念
利潤庫（profitpools）是指行業(yè)價值鏈各鏈結(jié)點所產(chǎn)生的利潤總和。運(yùn)用利潤庫分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應(yīng)從利潤庫的分布情況出發(fā)，并結(jié)合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機(jī)會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過分析和預(yù)測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
美國汽車制造業(yè)于1996年產(chǎn)生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業(yè)的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務(wù)及租賃等鏈節(jié)。通過利潤庫分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產(chǎn)生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業(yè)利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節(jié)點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點，為顧客提供汽車金融產(chǎn)品（包括汽車保險、擔(dān)保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產(chǎn)品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而可能導(dǎo)致行業(yè)利潤庫發(fā)生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業(yè)變遷而產(chǎn)生的新的利潤庫做準(zhǔn)備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優(yōu)點
傳統(tǒng)的價值鏈管理思想立足于企業(yè)內(nèi)部的管理運(yùn)作，要求企業(yè)通過實施低成本及差異化的生產(chǎn)戰(zhàn)略來樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業(yè)的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅(qū)動下增加成本可能會產(chǎn)生更多的價值；過于強(qiáng)調(diào)通過增加收入額及市場份額來增加企業(yè)的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導(dǎo)致利潤的增加，將擴(kuò)大市場占有率與擴(kuò)大收益的關(guān)系本末倒置；過于關(guān)注企業(yè)在其自身核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，只限于對其所參與的鏈節(jié)進(jìn)行分析，而忽略了從行業(yè)價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應(yīng)納入其分析體系的相關(guān)業(yè)務(wù)及實體進(jìn)行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復(fù)雜多變性而對行業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的不確定性。
利潤庫分析法從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來的利潤，認(rèn)為企業(yè)收入額的擴(kuò)大及成本的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應(yīng)是擁有更多利潤庫份額，因此企業(yè)應(yīng)從利潤的分布來看待行業(yè)的價值鏈中現(xiàn)有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實現(xiàn)對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發(fā)點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復(fù)雜性、動態(tài)性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業(yè)價值鏈上的流動所產(chǎn)生的競爭態(tài)勢的變化及對行業(yè)利潤庫結(jié)構(gòu)的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強(qiáng)。利潤庫分析法既強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有行業(yè)價值鏈中占有最恰當(dāng)鏈節(jié)點，更強(qiáng)調(diào)通過對行業(yè)客觀運(yùn)行狀況加以考察，在復(fù)雜的系統(tǒng)中盡可能掌握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，準(zhǔn)確預(yù)見未來市場利潤分布之所在，為即將發(fā)生的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化早做準(zhǔn)備，為未來競爭創(chuàng)造優(yōu)勢。
三、利潤庫分析法在戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用
1.企業(yè)資產(chǎn)重組的決策。傳統(tǒng)的財務(wù)管理及管理會計理論在進(jìn)行企業(yè)間的債務(wù)重組決策時，往往過于強(qiáng)調(diào)采用過去的財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)作為決策依據(jù)來對重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預(yù)測，從而進(jìn)行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業(yè)所處的客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導(dǎo)致決策的滯后性，對企業(yè)未來的發(fā)展會產(chǎn)生潛在的價值危機(jī)。利潤庫分析法認(rèn)為，資產(chǎn)重組應(yīng)能使企業(yè)在經(jīng)過資源的重新配置和整合后產(chǎn)生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關(guān)鍵是要隨時反饋行業(yè)利潤庫的變動，并采取相應(yīng)的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統(tǒng)上，美國醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤來源于兩種經(jīng)濟(jì)活動：研制新藥并保證醫(yī)生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權(quán)保護(hù)避免了價格戰(zhàn)的發(fā)生，同時保險公司承擔(dān)了病人大部分的藥品費(fèi)用而使病人對藥品的價格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨(dú)特的結(jié)構(gòu)使藥品制造商只需對醫(yī)生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導(dǎo)致該行業(yè)的利潤庫發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售管理商（PBMs）進(jìn)入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會建議醫(yī)生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關(guān)于購買藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤庫結(jié)構(gòu)。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預(yù)感到了潛在的利潤庫結(jié)構(gòu)的變化，不惜花費(fèi)巨資并購行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤庫結(jié)構(gòu)的變化而威脅到企業(yè)將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當(dāng)時的市場分析認(rèn)為，以40億美元的價格購入一個僅產(chǎn)生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導(dǎo)致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認(rèn)為，LILLY將來所獲得的收益必將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購成本。
企業(yè)在資產(chǎn)重組決策時，運(yùn)用利潤庫分析法進(jìn)行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業(yè)若能保持擁有相當(dāng)?shù)睦麧檸旆蓊~，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權(quán)，無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進(jìn)行重組來擴(kuò)大其利潤庫份額的企業(yè)，亦可以通過一定方法在本企業(yè)內(nèi)部減少不產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價值鏈在自身可能運(yùn)行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上擴(kuò)大部分經(jīng)營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務(wù)，來擴(kuò)大婚車租賃鏈節(jié)利潤庫份額。
2.商業(yè)模式（BusinessModel）的選擇?，F(xiàn)代企業(yè)間日益激烈的競爭要求企業(yè)必須立足于為顧客創(chuàng)造價值，才能使自身立于不敗之地。企業(yè)只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的選擇直接關(guān)系到企業(yè)能否及時獲得市場反饋的信息及企業(yè)經(jīng)營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節(jié)點的企業(yè)，運(yùn)用利潤庫分析法，能夠?qū)ΜF(xiàn)有顧客群體進(jìn)行細(xì)分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng)造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機(jī)行業(yè)中最缺乏利潤的硬件生產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，但其以利潤庫管理作為其指導(dǎo)思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)模式的直銷手段，消除了公司與消費(fèi)者間的流通環(huán)節(jié)，從而擁有了部分本應(yīng)屬于分銷商的利潤，擴(kuò)大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細(xì)分，將業(yè)務(wù)側(cè)重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環(huán)節(jié)利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產(chǎn)生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費(fèi)服務(wù)的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機(jī)基礎(chǔ)技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進(jìn)行一些必要的宣傳即可達(dá)到預(yù)期的效果，無形中節(jié)省了大量的營銷費(fèi)用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業(yè)平均數(shù)的3倍），而且企業(yè)的規(guī)模也得以不斷地擴(kuò)大。
3.企業(yè)內(nèi)部價值鏈的調(diào)整與優(yōu)化策略。企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從供應(yīng)商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產(chǎn)品的一系列價值運(yùn)動過程。相對與整個行業(yè)的價值鏈，其實際上是行業(yè)價值鏈某一節(jié)點的擴(kuò)展而抽象形成的企業(yè)的內(nèi)部的價值鏈。企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)不斷發(fā)生成本耗費(fèi)，但成本發(fā)生的前提必須是能夠創(chuàng)造價值。因此，在內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的過程中，可以通過對內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的成本與價值進(jìn)行考察，盡量減少不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)，從而降低成本。通過對內(nèi)部價值鏈的調(diào)整與優(yōu)化來達(dá)到降低成本及提高價值的目的，可使企業(yè)在相同的行業(yè)價值鏈節(jié)點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業(yè)的價值。豐田汽車公司采用適時生產(chǎn)制的生產(chǎn)方式來對其自身的生產(chǎn)流程進(jìn)行改造，通過削減企業(yè)的存貨等不產(chǎn)生價值的內(nèi)部環(huán)節(jié)，大大地降低了企業(yè)的成本，同時也有效地擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模及其擁有的利潤庫份額。超級秘書網(wǎng)
4.核心競爭力的培育。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資源的運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)戰(zhàn)略思維的基本模式是以數(shù)量趕超及產(chǎn)值規(guī)模擴(kuò)張為主。在這種思維模式下，企業(yè)大多盲目貪大求快，從資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量、產(chǎn)銷量、產(chǎn)值等方面追求企業(yè)規(guī)模，這種戰(zhàn)略思維模式的弊端不言而喻。新經(jīng)濟(jì)的崛起無論是對經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展模式還是對人的生存和思維方式都產(chǎn)生了有力的沖擊。企業(yè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維正逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)注競爭優(yōu)勢及核心競爭力的培育。利潤庫分析法并不是要求企業(yè)以短期的利潤最大化為目標(biāo)，而是通過對利潤庫的分布結(jié)構(gòu)及變遷情況來研究行業(yè)的前景，指導(dǎo)企業(yè)培育有實質(zhì)意義的核心競爭力，最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)-在將來占有最大份額的利潤庫。利潤庫分析法提示企業(yè)不應(yīng)以市場競爭結(jié)果的“第一”、“最大”為目標(biāo)，而是要通過培育企業(yè)的核心競爭力來保持及加強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而獲得更大的利潤庫份額。計算機(jī)行業(yè)中利潤最豐厚的環(huán)節(jié)在于軟件及微處理器生產(chǎn)。微軟與英特爾公司多年來能夠始終在該領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其原因正是由于其自身通過不斷地創(chuàng)新及改進(jìn)產(chǎn)品，以較高的技術(shù)及雄厚的資源作為進(jìn)入門檻，將眾多的競爭者拒之門外。
在人類文明高速發(fā)展的今天，實踐一再證明僅依靠傳統(tǒng)的管理思想是難以適應(yīng)客觀形勢的要求的。新的形勢要求企業(yè)必須大膽創(chuàng)新，大膽引進(jìn)新的管理思想。利潤庫分析法作為近年來興起的一種管理思想，克服了傳統(tǒng)價值鏈管理方法只重視企業(yè)內(nèi)部自身運(yùn)作的局限，將企業(yè)與外部組織有機(jī)地結(jié)合起來加以考察，通過對價值鏈的動態(tài)化處理，把企業(yè)的戰(zhàn)略決策建立在對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動之上。利潤庫管理雖然將企業(yè)置身于虛擬的管理空間中，但由于能夠緊緊抓住利潤這一重點，使企業(yè)的有效管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為通過掌握利潤庫來實現(xiàn)企業(yè)的增值，令虛擬的管理形式得以具體化，在具體的數(shù)字分析中實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。隨著利潤庫分析法的引入，我們必須打破傳統(tǒng)的“收入最大化”、“規(guī)模最大化”的觀念，用利潤庫分析法來為企業(yè)尋求自身的行業(yè)定位，以掌握未來的利潤源泉作為戰(zhàn)略管理的目標(biāo)，才能使企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。
在現(xiàn)代商業(yè)社會中，人們越來越認(rèn)識到戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）對企業(yè)的重要意義。從表面來看，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定很簡單：分析當(dāng)前的企業(yè)形勢和未來可能的環(huán)境，為企業(yè)未來的發(fā)展方向制定指導(dǎo)思想和行動的框架。但事實上這是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要考慮、分析企業(yè)內(nèi)外的各種因素以及企業(yè)自身的能力。據(jù)《財富》雜志統(tǒng)計，全球只有不足10％的企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃得到了有效的執(zhí)行（Fortune,December,1997)。是哪些因素制約了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作？
首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預(yù)測，而市場在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。
正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門的運(yùn)作、員工激勵機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。
傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側(cè)重于財務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。
當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(biāo)(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標(biāo)時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標(biāo)能真實、全面地反映企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。
從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。
管理駕駛艙
現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統(tǒng)
*飛行駕駛臺
*獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計
1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）
當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運(yùn)績效相關(guān)的績效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務(wù)指標(biāo)；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍(lán)墻顯示內(nèi)部運(yùn)作和員工的表現(xiàn)；
*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。
所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標(biāo)。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機(jī)的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進(jìn)行決策模擬。
3．內(nèi)部設(shè)計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。超級秘書網(wǎng)
傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費(fèi)巨大的精力對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；
*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；
*完成一百萬銷售額的成本超過了計劃。
從這些信息中，管理者能很方便地找到所存在的主要問題，并因此作出正確的決策。通過一系列科學(xué)管理，管理決策的過程方法與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到完美的統(tǒng)一，員工的工作/行為與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。系統(tǒng)將潛在的經(jīng)營風(fēng)險和決策的預(yù)期結(jié)果及時、快速地呈現(xiàn)在管理者面前，確保公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。
編者按：本論文主要從企業(yè)能力理論的核心邏輯分析；動態(tài)能力理論的核心邏輯分析；復(fù)雜理論的核心邏輯分析；合作競爭理論核心邏輯分析；企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢等進(jìn)行將會素，包括了企業(yè)生存和發(fā)展的源泉來源于有價值的、獨(dú)特的、難于模仿的企業(yè)核心能力、基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略起點，是分析和識別企業(yè)的核心能力、基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略的重點是企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、應(yīng)用和提升等，具體資料請見：
內(nèi)容提要：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，由此產(chǎn)生了4類有較大影響的戰(zhàn)略管理理論。作者通過對不同理論的核心邏輯進(jìn)行分析，論述了各種理論的主要觀點和不足，認(rèn)識到不同理論的共同點，預(yù)示了網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢就是整合這4類戰(zhàn)略管理理論的核心思想，使未來戰(zhàn)略管理研究朝向“面向未來，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”的網(wǎng)絡(luò)合作競爭戰(zhàn)略方向發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略,核心邏輯
一、前言
戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生的直接原因來源于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理理論也在不斷地發(fā)展和創(chuàng)新。20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。一方面，企業(yè)競爭的范圍無限擴(kuò)大，進(jìn)入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業(yè)與其供應(yīng)商、生產(chǎn)者、銷售商、顧客、其他組織和相關(guān)利益者的合作關(guān)系越來越密切，企業(yè)間的競爭已不在是工業(yè)時代那種你死我活的競爭，而是基于網(wǎng)絡(luò)思維下的合作網(wǎng)絡(luò)競爭，即網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的競爭已不在是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，這是一種新的競爭形態(tài)——網(wǎng)絡(luò)競爭。
在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論。綜觀20世紀(jì)90年代以來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的歷程，我們認(rèn)為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動態(tài)能力理論、復(fù)雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現(xiàn)有4種戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢。
二、企業(yè)能力理論的核心邏輯分析
企業(yè)能力理論的出現(xiàn)源于對傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略管理理論不足的認(rèn)識，認(rèn)為企業(yè)的利潤并非完全來自于市場的機(jī)會、市場的發(fā)展?fàn)顩r和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等外部因素，更重要的是來源于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司之間的利潤率分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系?！币虼?，以C．K．Pahalad和GaryHamel為代表的企業(yè)能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強(qiáng)調(diào)從識別、培養(yǎng)、應(yīng)用和捉升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營及其過程中的獨(dú)特能力出發(fā)，來制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。
1．能力理論的邏輯思維是：企業(yè)核心能力識別和企業(yè)的機(jī)會空間分析樹立戰(zhàn)略意圖制定基于核心能力培養(yǎng)和應(yīng)用的戰(zhàn)略規(guī)劃選擇合作伙伴來發(fā)揮核心能力的杠桿作用戰(zhàn)略實施企業(yè)超額利潤的獲取和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?；谀芰Φ钠髽I(yè)戰(zhàn)略，首先分析企業(yè)的核心能力所在和基于核心能力發(fā)揮的機(jī)會，在此基礎(chǔ)上樹立企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和制定現(xiàn)有核心能力發(fā)揮與未來核心能力培養(yǎng)的規(guī)劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養(yǎng)合作伙伴，從而發(fā)揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2．企業(yè)生存和發(fā)展的源泉來源于有價值的、獨(dú)特的、難于模仿的企業(yè)核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個多種經(jīng)營的企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產(chǎn)品，小的樹枝是經(jīng)營單位，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供撫育、營養(yǎng)來保持企業(yè)穩(wěn)定成長的根系則是核心能力。只有企業(yè)的根系——核心能力不斷加強(qiáng)，將其營養(yǎng)和能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品，從而不斷提供創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新市場，使消費(fèi)者得到更大的滿足，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
3．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略起點，是分析和識別企業(yè)的核心能力。能力理論認(rèn)為，企業(yè)“戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu)，而在于其行為反應(yīng)能力；戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識別和開發(fā)別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)別開來的標(biāo)志?！盋．K．Pahalad和GaryHamel提出了識別核心能力的三條標(biāo)準(zhǔn)：(1)有價值性。核心能力是有很多的經(jīng)濟(jì)價值，能為企業(yè)帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入多個市場提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業(yè)通過長期積累的多種技術(shù)、知識的有機(jī)綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長的時間內(nèi)不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續(xù)保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
4．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略的重點是企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、應(yīng)用和提升。能力理論認(rèn)為，核心能力是企業(yè)利潤的源泉，由于各個企業(yè)的核心能力不同，所以就產(chǎn)生了企業(yè)的異質(zhì)性，要保持企業(yè)長期的盈利，企業(yè)戰(zhàn)略必須重點考慮現(xiàn)有核心能力發(fā)揮。同時要考慮未來核心能力的方向和培養(yǎng)提升的規(guī)劃，這樣才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
5．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略，改變了對傳統(tǒng)的競爭本質(zhì)的理解。能力理論認(rèn)為，當(dāng)今的企業(yè)競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業(yè)內(nèi)部自身的核心能力強(qiáng)弱的競爭，你的核心能力強(qiáng)，你就可獲得更多的超額利潤。但企業(yè)核心能力作用的發(fā)揮需要其他企業(yè)的合作，能力理論強(qiáng)調(diào)要既競爭又合作，通過合作來發(fā)揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環(huán)境看成是線性變化和相對穩(wěn)定的，這樣就可發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的核心能力，而實際上當(dāng)今的環(huán)境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護(hù)自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機(jī)會主義的合作，不可能保持長期合作。(3)過分強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補(bǔ)作用。
三、動態(tài)能力理論的核心邏輯分析
動態(tài)能力理論源于20世紀(jì)90年代市場環(huán)境變化的特點而產(chǎn)生的。市場環(huán)境日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新速度加速，經(jīng)濟(jì)的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內(nèi)容越來越快，競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，惟有不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競爭》一書，全面闡述了動態(tài)能力理論的框架。
1．動態(tài)能力理論的邏輯思維是：外部環(huán)境分析定義新的創(chuàng)新機(jī)遇制定響應(yīng)新的機(jī)遇的戰(zhàn)略尋找完成新創(chuàng)新機(jī)遇的合作伙伴合作競爭新的競爭優(yōu)勢并結(jié)束現(xiàn)有合作。即在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和定義新的機(jī)遇，并制定出響應(yīng)的戰(zhàn)略，選擇暫時的、不連續(xù)的伙伴來完成特定戰(zhàn)略，通過合作競爭，取得新的競爭優(yōu)勢，在完成預(yù)定的戰(zhàn)略后解散現(xiàn)有的合作，在回到起點去尋找新的創(chuàng)新機(jī)遇。通過不斷創(chuàng)新來保持企業(yè)在超級競爭環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展。
2．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標(biāo)是不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。因為在瞬息萬變、不可預(yù)測的環(huán)境下，所有的競爭優(yōu)勢都是短暫的，若固守在保持原有的優(yōu)勢上將導(dǎo)致更大的災(zāi)難。只有認(rèn)真地、不斷地和出其不意地打破現(xiàn)有平衡，快速響應(yīng)機(jī)會和企業(yè)內(nèi)外資源的重構(gòu)，形成一系列暫時的、不相容的新優(yōu)勢，才能保證企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，動態(tài)能力戰(zhàn)略實質(zhì)是一個創(chuàng)新戰(zhàn)略。
3．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，是分析競爭對手之間的戰(zhàn)略互動(StrategicInteractions)。該理論認(rèn)為，在超級競爭環(huán)境下，競爭對手之間的動態(tài)互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰(zhàn)略的決定因素，只有及時正確地預(yù)測競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)，才能保證自己正確地把握時機(jī)放棄原有優(yōu)勢，創(chuàng)造新優(yōu)勢。
4．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略重點，是企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)，不斷創(chuàng)造新的核心能力。這種戰(zhàn)略是一種動態(tài)戰(zhàn)略，整個戰(zhàn)略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態(tài)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)外部資源的動態(tài)重構(gòu)，形成有自身風(fēng)格的系統(tǒng)，用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造一個發(fā)展和贏利潛力大的空間。
5．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要其他組織的合作來實現(xiàn)。但這種合作是基于時間和任務(wù)的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續(xù)的合作關(guān)系，只要任務(wù)一完成就解除現(xiàn)有的合作關(guān)系。然后，又重新發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰(zhàn)略實施。
從上分析，可知這種理論的主要缺點有：(1)這種理論的前提是假設(shè)市場的環(huán)境瞬息萬變、不可預(yù)測，而實際上，市場環(huán)境在一定的時間內(nèi)是可以預(yù)測的和相對的穩(wěn)定。(2)企業(yè)不存在可持久發(fā)揮作用的核心能力，否定了一個企業(yè)核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務(wù)的合作，合作的關(guān)系具有時間性、暫時性。
四、復(fù)雜理論的核心邏輯分析
復(fù)雜理論研究，源于對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下市場的認(rèn)識及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和混沌理論的研究。復(fù)雜理論的代表人物是Moor，1996年出版了其代表作《競爭的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略》。他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)世界的運(yùn)行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，企業(yè)與其他組織之間存在“共同進(jìn)化”關(guān)系。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營造與維護(hù)一個共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因此，他強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理必須有“新的語言、新的戰(zhàn)略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業(yè)生態(tài)學(xué)來全面闡述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略。該理論的核心邏輯是復(fù)雜性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在動態(tài)非線形的復(fù)雜環(huán)境下，要以創(chuàng)建一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、注重嵌入于系統(tǒng)的不同參與者和過程的動態(tài)張力及其相互關(guān)系為重點。
1．復(fù)雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環(huán)境和內(nèi)部條件分析制定企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻(xiàn)各自的核心能力網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢企業(yè)業(yè)績商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化和企業(yè)的發(fā)展。即首先以“充滿機(jī)會”的環(huán)境分析和論證為起點，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的能力和價值分析，制定以創(chuàng)新為重點的企業(yè)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略實施中以創(chuàng)新機(jī)會為中心，創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻(xiàn)各自的核心能力，從而在與其他相類似的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭中獲取網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績和核心能力的不斷提升，促進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化。
2．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，突出了企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的新觀念。復(fù)雜理論認(rèn)為，這個系統(tǒng)是一個復(fù)雜動態(tài)非線性的混沌系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括了供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭對手、顧客、科研機(jī)構(gòu)、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關(guān)者，企業(yè)是這個系統(tǒng)的成員之一，系統(tǒng)決定了企業(yè)的行為和價值，決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要求企業(yè)從整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來制定戰(zhàn)略。
3．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)按照自相似、自組織、自學(xué)習(xí)與動態(tài)進(jìn)化的原則來設(shè)計網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和系統(tǒng)(即網(wǎng)絡(luò)組織)，通過共創(chuàng)愿景、系統(tǒng)思考、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、共享知識、協(xié)同作用，使企業(yè)在創(chuàng)造未來中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這是由商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)在的本質(zhì)特性所決定的。
4．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，目標(biāo)是建立和保持一個相互依賴、相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。復(fù)雜理論認(rèn)為，企業(yè)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一個成員，這個系統(tǒng)的好壞和是否穩(wěn)定直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，反過來系統(tǒng)的穩(wěn)定、發(fā)展和進(jìn)化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關(guān)系。因此，企業(yè)的績效取決于其在這個系統(tǒng)中合作和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理能力的水平。
5．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，具有周期性。復(fù)雜理論把一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作進(jìn)化過程分為開拓、擴(kuò)展、權(quán)威、重振或死亡4個階段，企業(yè)在其自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作過程具有周期性，通過系統(tǒng)的不斷循環(huán)，促進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進(jìn)化和企業(yè)的不斷發(fā)展。
從上分析可知，該理論的主要缺點是：(1)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)選擇企業(yè)，弱化了企業(yè)對系統(tǒng)的選擇自由。它認(rèn)為企業(yè)的初始條件對建立系統(tǒng)并不重要，而實際上企業(yè)本身的能力直接關(guān)系到系統(tǒng)能否穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)鍵，也影響到其在系統(tǒng)中的位置和收益。(2)它認(rèn)為商業(yè)系統(tǒng)的進(jìn)化如同自然系統(tǒng)一樣，其成長和發(fā)展依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的性質(zhì)，而忽略了企業(yè)本身的能動作用。(3)合作有周期性，而實際上合作往往會隨時間的推移而得到加強(qiáng)。
五、合作競爭理論核心邏輯分析
合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認(rèn)識和適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。該理論的代表人物是B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營活動必須進(jìn)行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-petition)的新理念。它是對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)如何創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維，強(qiáng)調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強(qiáng)調(diào)競爭的弊端，為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業(yè)合作競爭戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略制定的互動性和系統(tǒng)性，并通過大量的實際案例進(jìn)行博弈策略分析，為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下，要以博弈思想分析各種商業(yè)互動關(guān)系、與商業(yè)博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關(guān)系為重點。
1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈確定所有商業(yè)博弈參與者的競爭合作關(guān)系實施PARTS戰(zhàn)略來改變博弈分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果確定合作競爭戰(zhàn)略擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會、實現(xiàn)共贏。即首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補(bǔ)者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機(jī)會。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機(jī)會”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實施，最終實現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略起點，是分析商業(yè)博弈活動參與者之間的互動關(guān)系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關(guān)系。價值鏈的思想強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結(jié)合意味著一種動態(tài)的關(guān)系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨(dú)的意思，有效克服了Porter經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態(tài)勢的弊端。
3．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略目標(biāo)，是建立和保持與所有參與者的一種動態(tài)合作競爭關(guān)系，最終實現(xiàn)共贏局面。合作競爭理論提出了互補(bǔ)者(Complementor)的新概念，認(rèn)為商業(yè)博弈的參與者除了包括競爭者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補(bǔ)者。強(qiáng)調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系，“要創(chuàng)造價值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。這是開發(fā)新市場和擴(kuò)大原有市場的途徑”。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作，這是對經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論的完善和補(bǔ)充。
4．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略制定過程，貫穿了博弈思想。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認(rèn)知角度”來制定戰(zhàn)略，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這5個杠桿對博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動性、現(xiàn)實性和可行性。博弈思想是一種結(jié)合了合作與競爭思想的革命性戰(zhàn)略思維，博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。
5．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來的動態(tài)戰(zhàn)略。合作競爭理論認(rèn)為，商業(yè)博弈是一種重復(fù)博弈，而且構(gòu)成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結(jié)果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調(diào)整和變化的動態(tài)戰(zhàn)略，以適應(yīng)商業(yè)博弈的改變。同時，在商業(yè)博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進(jìn)化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機(jī)會。因此，基于合作競爭的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機(jī)遇。
從上分析，我們認(rèn)為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發(fā)，按X理論來考慮企業(yè)之間的合作競爭博弈關(guān)系，忽略了企業(yè)的社會性和復(fù)雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關(guān)系，沒有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論來研究合作競爭的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰(zhàn)略管理過程。
六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢
盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認(rèn)為它們至少有4個共同點：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動態(tài)性。這些共同點，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的發(fā)展趨勢。
1．企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個企業(yè)轉(zhuǎn)向與企業(yè)相關(guān)的整個網(wǎng)絡(luò)。4種理論都已意識到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略必然與整個商業(yè)系統(tǒng)密切相關(guān)。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“關(guān)系管理是當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關(guān)的參與者及其所構(gòu)成的商業(yè)系統(tǒng)。一種整合網(wǎng)絡(luò)思想植根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中，是網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新動向。
2．企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對競爭思想轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的合作競爭思想。4種理論都強(qiáng)調(diào)合作的重要性，認(rèn)為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強(qiáng)發(fā)展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯(lián)盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展。因此，以實現(xiàn)共贏為目標(biāo)的合作競爭思想，已成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。
3．企業(yè)戰(zhàn)略的重點，從原來注重內(nèi)部現(xiàn)有資源與外部環(huán)境的匹配轉(zhuǎn)向注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和預(yù)見性。4種理論都“注重未來和預(yù)測行動事件的長期效果”，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時機(jī)會和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來保證企業(yè)長期成功”都是不可能的。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來而競爭”，體現(xiàn)前瞻性和主動性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。
4．企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)，從原來的靜態(tài)、單向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向動態(tài)、互動戰(zhàn)略。4種戰(zhàn)略管理理論都承認(rèn)戰(zhàn)略的效果依賴于環(huán)境，認(rèn)為戰(zhàn)略和環(huán)境都是動態(tài)的，而且企業(yè)的“商業(yè)活動是一種博弈”，企業(yè)戰(zhàn)略要隨商業(yè)博弈的變化而作出相應(yīng)的調(diào)整與變化，實現(xiàn)戰(zhàn)略的動態(tài)性、互動性和適應(yīng)性。
總之，我們認(rèn)為，未來的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論必然是多種理論的整合。通過吸收和整合各種理論的核心思想，形成一種“面向未來，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”、適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略思想。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究，要以企業(yè)及其相關(guān)組織構(gòu)成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為主體，首先利用能力理論的核心思想來培養(yǎng)、應(yīng)用和提升現(xiàn)有的核心能力，同時運(yùn)用動態(tài)能力理論的核心思想來不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)創(chuàng)新，發(fā)展新的核心能力。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用復(fù)雜理論的共生思想，相互合作，互惠互利，共同發(fā)展，在共生中吸收合作競爭理論的精髓。同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展，在動態(tài)合作競爭網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
編者按：本論文主要從企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的提出等進(jìn)行講述，包括了ESPM提出的實戲背景、ESPM提出的理論背景、ESPM的界定與特點、現(xiàn)代項目管理的日趨普及顯示出其極強(qiáng)的生命力和作為一種新的企業(yè)管理模式的巨大優(yōu)勢、缺乏目管理運(yùn)作平臺的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業(yè)項目管理的出現(xiàn)等，具體資料請見：
摘要:本研究指出了企業(yè)戰(zhàn)略項目管理是企業(yè)項目管理發(fā)展的新方向，界定了企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的概念，研究給出了其特點，并提出了企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的系統(tǒng)模式，對企業(yè)項目管理實踐具有指導(dǎo)意義。
關(guān)鍵詞:項目管理;企業(yè)項目管理;戰(zhàn)略管理;項目管理模式
一、引言
現(xiàn)代項目管理的日趨普及顯示出其極強(qiáng)的生命力和作為一種新的企業(yè)管理模式的巨大優(yōu)勢，即使對于非典型的項目型企業(yè)，其經(jīng)營活動也可以看作由眾多的項目活動所構(gòu)成。新的商業(yè)環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，企業(yè)項目管理(ente甲riseprojeetmana邵ment，EPM)將成為未來長期性組織管理的一種趨勢〔‘。由此，作為革。盡管我國眾多企業(yè)尚未采用真正意義上的企業(yè)項目管理，但在許多企業(yè)中推行企業(yè)項目管理具有良好的基礎(chǔ)條件，目前又在積極探索建立企業(yè)層面的項目管理應(yīng)用體系，整體管理模式將出現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，基于項目的企業(yè)也將成為一種主流組織形態(tài)。從全球范圍來看，企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境越來越動蕩多變，迫切需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略觀念去指導(dǎo)業(yè)的項目管理實踐?；陧椖康钠髽I(yè)作為一種新生的企業(yè)組織形態(tài)，本質(zhì)上又是為了應(yīng)對跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問題，更加需要進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理。但目前相關(guān)的項目管理研究成果主要集中在項目層面，針對多項目的戰(zhàn)略思考較為缺乏口企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項目管理模式研究尚屬理論空白。建立一個系統(tǒng)集成模式將企業(yè)范圍內(nèi)的項目管理活動形成一個有機(jī)的整體，使項目理成為戰(zhàn)略管理一個基本職能和持續(xù)不斷改進(jìn)的過程，即從基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)整體而不是局部識別企業(yè)項目并建立集成管理模式成為一個急待解決的課題?；诖耍谄髽I(yè)項目管理平臺上，利用系統(tǒng)思維的方法研究企業(yè)戰(zhàn)略項目管理模式具有重要的理論與現(xiàn)實意義。
二、企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的提出
(一)ESPM提出的實戲背景
從實踐角度看，目前中國大多數(shù)企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀不容樂觀，在對諸多企業(yè)的實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)[3j，中國企業(yè)現(xiàn)在的項目管理活動具有以下特點:沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)項目管理活動，每個或部門往往是針對自己工作中的任務(wù)(項目)獨(dú)立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識;企業(yè)中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現(xiàn)象是臨時性、一次性的應(yīng)付活動;企業(yè)中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應(yīng)的總結(jié)積累;缺乏系統(tǒng)、科學(xué)企業(yè)管理基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理模式研究的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項目管理理論方法指導(dǎo)。因此，相對于項目管理生命周期模塊、職能領(lǐng)域模塊以及方法與工具模塊，作為項目管理公用知識模塊重要內(nèi)容的企業(yè)項目管理在我國的發(fā)展尚處于起步階段，是我國項目管理研究的薄弱環(huán)節(jié)，同時又是急待加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。而實踐中西方幾乎所有的大企業(yè)都有專門從事項目管理的部門及項目管理者，且中小企業(yè)也通過不同式與項目管理咨詢公司或?qū)＜液献鲗Ρ酒髽I(yè)的項目加以管理。如Fluo二公司董事長在總結(jié)自己20年來在項目環(huán)境中運(yùn)行的體會時指出:“當(dāng)項目經(jīng)理擁有最大的權(quán)利和責(zé)任時，任務(wù)團(tuán)隊概念是實現(xiàn)項目目標(biāo)的最有效方法;盡管Ru-o。公司建立了基本的項目管理原則，但它并沒有設(shè)計出單一的標(biāo)準(zhǔn)項目組織和項目程序來很好地應(yīng)用于更多的項目川。”至上世紀(jì)末期，美國眾多企業(yè)最終認(rèn)識到戰(zhàn)略管理和項目管理兩者之間的關(guān)系以及他們的重要性，從單純強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)制定和實施并重，認(rèn)識到項目管理原則既可應(yīng)用到運(yùn)作性計劃實施當(dāng)中，也可應(yīng)用到戰(zhàn)略計劃的實施當(dāng)中。這些實踐活動使他們認(rèn)識到企業(yè)項目管理不應(yīng)孤立地進(jìn)行若干個獨(dú)立項目的管理，企業(yè)項目管理活動的有效性都要從企業(yè)整體角度來衡量，企業(yè)正日益強(qiáng)烈地意識到從系統(tǒng)角度進(jìn)行戰(zhàn)略項目管理活動的重要性。這便是本文所提出所謂企業(yè)戰(zhàn)略項目管理(ESPM)的實踐背景。
(二)ESPM提出的理論背景
從理論角度研究，盡管廣義上講人類的歷史也可以說是項目管理的歷史，然而真正提出“項目”一詞并對之進(jìn)行研究也不過開始于上世紀(jì)四、五十年代[s]。美國“曼哈頓計劃”中實施項目管理取得巨大成功，引起了理論界的廣泛關(guān)注，此后對項目管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化、專門化，并使項目管理最終成為企業(yè)管理中一門獨(dú)立的學(xué)科，并廣泛應(yīng)用于IT、金融、服務(wù)以及工程等諸多行業(yè)。項目管理在思維方式、運(yùn)作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內(nèi)部和外部資源，從根本上改善了管理人員的工作流程，并使運(yùn)營效率得到大幅度提升。雖然項目管理至今已有許多熟理論成果，但在高度不確定環(huán)境下的企業(yè)項目管理方面，國外的研究也不過是20余年的歷史。自20世紀(jì)80年代開始，隨著項目管理理論在西方發(fā)達(dá)國家取得突破，其應(yīng)用范圍也越來越廣泛，從傳統(tǒng)的“工程項目”擴(kuò)展到各行各業(yè)廣泛的“一次性任務(wù)”。雖然當(dāng)時“一次性任務(wù)”成為項目管理的對象，但它與長期性組織(是區(qū)別于“項目”的臨時性組織而言的，如企業(yè)或政府部門)之間存在著不協(xié)調(diào)的因素[e]，由于對“單個項目”的項目管理方法所關(guān)注的重點是該“單個項目”自身目標(biāo)的實現(xiàn)，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發(fā)生。各個“單個項目”追求自身目標(biāo)的實現(xiàn)，結(jié)果可能是部分“單個項目”的目標(biāo)雖然實現(xiàn)了，而整個長期性組織的目標(biāo)卻未能實現(xiàn);甚或連“單個項目”的自身目標(biāo)都由于各個項目間的相互牽制而無法實現(xiàn)。
可見缺乏目管理運(yùn)作平臺的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業(yè)項目管理的出現(xiàn)。但長期性組織對要對項目管理提供支持，需要建立一套與項目管理相適應(yīng)的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求，這就要求在企業(yè)范圍內(nèi)提供項目管理的有效實施平臺。企業(yè)項目管理就是伴隨著項目管理在長期性組織(如企業(yè)或政府部門等)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。企業(yè)項目管理早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目(man匆ngprojeetsonanente甲hse一初debasis)”，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)對企業(yè)中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員[7]提出EPM解決方案，特別為企業(yè)集中管理和分享項目信息而設(shè)計。該解決方案可實現(xiàn)三類目標(biāo):內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的項目與資源信息集中儲存，以實現(xiàn)高效的項目信息分享、分析與管理;決策層可利用它獲得關(guān)于全公司的活動及相應(yīng)狀態(tài)的寬廣視圖，從而進(jìn)行項目組合分析和風(fēng)險管理并做出合理的運(yùn)營決策;項目經(jīng)理和項目組成員以及項目合作伙伴可以通過基于Web的協(xié)作界面創(chuàng)建項目計劃并對項目進(jìn)行跟蹤、報告、分析和控制。隨著外部環(huán)境的發(fā)展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用已不局限于傳統(tǒng)的“項目型公司”，傳統(tǒng)的生產(chǎn)運(yùn)作型企業(yè)及政府部門等非企業(yè)型組織中也廣泛地實施項目管理。隨著國際項目管理研究對企業(yè)項目管理研究的越來越重視，企業(yè)項目管理逐漸形成自己的體系，即包括三個子系統(tǒng)。至此，企業(yè)項目管理已成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式地代名詞。企業(yè)項目管理的實質(zhì)逐漸顯示為一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其主導(dǎo)思想是“按項目進(jìn)行管理”(managementbyproject)，其核心是基于項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦颉皩ο蟆钡墓芾?，成為國際項目管理研究的一個重要領(lǐng)域。2002年6月在德國柏林IPMA全球會議上，企業(yè)項目管理(EPM)更作為會議六大研討主題之一[8j。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分別就領(lǐng)域的研究進(jìn)行了交流，充分顯示企業(yè)項目管理作為國際項目管理研究重要領(lǐng)域的地位。因此，迄今為止理論界運(yùn)用多學(xué)科如系統(tǒng)工程、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、模糊數(shù)學(xué)、控制論、計算機(jī)科學(xué)、心理學(xué)等自然科學(xué)和社會科學(xué)理論知識，已經(jīng)提出了較為系統(tǒng)的項目計劃、進(jìn)度和控制的理論方法，然而系統(tǒng)的項目管理理論還集中在項目層面，針對具體項目的孤立分析及采取應(yīng)對策略。但學(xué)者們也從不同角度開始了對企業(yè)不同層面項目的“集成管理”研究，提出了項目成組管理等理論，并在IT行業(yè)進(jìn)行了有益的探索，逐步發(fā)展著企業(yè)層面的項目管理理論。對“基于戰(zhàn)略視角”企業(yè)目管理模式的研究尚未提出相應(yīng)的系統(tǒng)集成理論方法。也就是說，在企業(yè)項目管理迅猛發(fā)展的背景下，恰恰對于企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學(xué)的理論方法指導(dǎo)該模式下的項目管理活動。這便是本文所提出所謂企業(yè)戰(zhàn)略項目管理(ESPM)的理論背景。
(三)ESPM的界定與特點
基于對國內(nèi)外項目管理實踐與理論的分析研究，可得出對項目管理的“戰(zhàn)略關(guān)注”趨勢漸成主流。如何界定企業(yè)戰(zhàn)略項目管理尚為理論界討論的熱點，可以肯定的是基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理要有一個系統(tǒng)的集成模型將企業(yè)范圍內(nèi)的項目管理活動形成一個有機(jī)的體系。由此，本文將企業(yè)戰(zhàn)略項目管理界定為:從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)分析、識別、評價面對的所有項目并實施相的管理策略。也就是說，企業(yè)是一個復(fù)雜動態(tài)開放的系統(tǒng)，有效的項目管理活動必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從企業(yè)整體角度出發(fā)整合企業(yè)范圍內(nèi)的所有項目管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略項目管理主要有以下特點:*理念:企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的目標(biāo)要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略;二導(dǎo)向:企業(yè)戰(zhàn)略項目管理以顧客需求為導(dǎo)向;*對象:企業(yè)戰(zhàn)略項目管理要管理企業(yè)的所有項目而不是數(shù)量有限的個別項目;二組織:企業(yè)戰(zhàn)略項目管理本質(zhì)上需要企業(yè)全員參與;二職能:企業(yè)戰(zhàn)略項目管理是項目管理職能與戰(zhàn)略管理職能的有機(jī)融合;*過程:企業(yè)戰(zhàn)略項目管理是一個持續(xù)不斷的過程;二文化:企業(yè)戰(zhàn)略項目管理要融人企業(yè)文化之中;關(guān)模式:企業(yè)戰(zhàn)略項目管理是涵括項目、項目組及企業(yè)層面的系統(tǒng)管理模式。
摘要：為了適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，進(jìn)行新型人力資源服務(wù)中心模式的應(yīng)用是必要的，從而適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的節(jié)奏，實現(xiàn)企業(yè)信息化經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性運(yùn)作。相比于企業(yè)戰(zhàn)略型人力資源管理，傳統(tǒng)的人力資源管理具備較大的工作局限性，為了解決實際問題，必須進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的推進(jìn)，做好企業(yè)人力資源服務(wù)中心的戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理體系的健全。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；人力資源共享服務(wù)中心；戰(zhàn)略策略；管理弊端
1人力資源共享服務(wù)中心
（1）經(jīng)濟(jì)全球化及信息化的發(fā)展，滿足了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，為了促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定性發(fā)展，企業(yè)必須要進(jìn)行人力資源共享服務(wù)中心的建立，避免企業(yè)機(jī)構(gòu)出現(xiàn)重疊狀況，實現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作成本的控制，提升其整體應(yīng)用效益。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，行政事務(wù)為核心部分，不利于戰(zhàn)略型人力資源管理的有效性推進(jìn)。人力資源共享服務(wù)中心的發(fā)展基礎(chǔ)為共享服務(wù)中心，在這個過程中，通過對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作成本的降低，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的有效發(fā)揮，降低企業(yè)運(yùn)作過程中的低效率狀況，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效性整合，推動企業(yè)組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務(wù)性工作及專業(yè)技能活動，比如企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動、財務(wù)管理活動等，人力資源共享服務(wù)是一種有效性的企業(yè)經(jīng)營模式，其實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理、財務(wù)活動等的共享服務(wù)中心管理。（2）HRSSC模式實現(xiàn)了各種專業(yè)性活動、行政事務(wù)類工作活動的整合，將其集中于一個服務(wù)中心內(nèi)。通過對這種模式的應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)行政類事務(wù)、經(jīng)營管理類事務(wù)等的統(tǒng)一管理，有利于提升企業(yè)內(nèi)部程序的管理效率，從而滿足企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的要求，相比于傳統(tǒng)的人力資源模式，這種模式更加注重培養(yǎng)工作者的服務(wù)意識、業(yè)務(wù)意識及戰(zhàn)略發(fā)展意識，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的整合及分化，實現(xiàn)其扁平化、高效化，實現(xiàn)人力資源管理工作的穩(wěn)定性運(yùn)作，實現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制的引入，建立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)人力資源管理活動，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性發(fā)展。
2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理狀況
（1）在傳統(tǒng)的HRM管理中，通常根據(jù)企業(yè)招聘、員工管理、工作培訓(xùn)、工作業(yè)績等的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行管理，通過對HRSSC模式的應(yīng)用，實現(xiàn)了人力資源專家中心、服務(wù)中心、業(yè)務(wù)合作中心等的整合，這三者之間相互區(qū)別、相互聯(lián)系，通過對三者的結(jié)合，共同推動企業(yè)人力資源管理工作的開展，適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求。HRSSC組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的要求，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化變革，強(qiáng)化HRSSC組織的運(yùn)作模式，進(jìn)行各類業(yè)務(wù)單位的整合及利用，實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的健全。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，不同的業(yè)務(wù)活動通常具備自己的人力資源管理系統(tǒng)，這種模式比較適合于企業(yè)較小發(fā)展規(guī)模時期，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種非統(tǒng)一性的人力資源管理模式會導(dǎo)致企業(yè)管理組織成本的提升，不利于提升企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)程序的運(yùn)作效率，導(dǎo)致統(tǒng)一性管理的困難，不利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性組織目標(biāo)。通過對HRSSC模式的應(yīng)用，實現(xiàn)企業(yè)各類人力資源管理活動的統(tǒng)一性整合，將其集中于人力資源共享服務(wù)中心，實現(xiàn)人力資源相關(guān)服務(wù)的統(tǒng)一性管理，確保人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)的高效性、精簡性，有利于人力資源管理活動的統(tǒng)一性、規(guī)范性。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績效考核模塊、培訓(xùn)模塊等具備一定的相互獨(dú)立性，員工之間的聯(lián)系比較少，其分工比較明確，但不能滿足企業(yè)資源服務(wù)中心可持續(xù)發(fā)展的要求。（2）在戰(zhàn)略型人力資源服務(wù)中心運(yùn)作環(huán)節(jié)中，其要求人力資源管理者從繁重的事務(wù)性工作程序中脫離出來，進(jìn)行戰(zhàn)略性工作方案的實施。通過對HR服務(wù)中心的建立，進(jìn)行行政事務(wù)性工作問題的解決，該服務(wù)中心由一系列行政事務(wù)人員組成，通過對工作行為的規(guī)范化，進(jìn)行規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部事務(wù)程序的高效率運(yùn)作，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理成本的降低，通過對相關(guān)信息技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)企業(yè)員工及經(jīng)理自助性工作業(yè)務(wù)的提供，這類服務(wù)中心的工作程序比較簡單，對于工作人員的整體技能要求比較低.HR合作伙伴主要指企業(yè)各個業(yè)務(wù)模塊的人力資源工作人員，通過對企業(yè)各項業(yè)務(wù)人力資源工作的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)與HR活動的結(jié)合，進(jìn)行HRBP工作組織的應(yīng)用，進(jìn)行科學(xué)性人力資源計劃的制定，有效解決企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的問題，實現(xiàn)企業(yè)各個業(yè)務(wù)模塊人力資源戰(zhàn)略性活動的有效開展，有利于強(qiáng)化各個業(yè)務(wù)程序與企業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，通過對HR專家模式的應(yīng)用，有利于推動企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心的健康可持續(xù)運(yùn)作，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理模塊的協(xié)調(diào)，進(jìn)行科學(xué)性人力資源計劃的制定，確保戰(zhàn)略型人力資源管理方案的優(yōu)化。（3）通過對HR合作伙伴模式的開展，有利于滿足企業(yè)不同業(yè)務(wù)活動的人力資源需求，在業(yè)務(wù)活動管理過程中，如果實際業(yè)務(wù)問題超出HRBP的能力解決范圍，就可以進(jìn)行HR專家模式的開展，利用他們的專業(yè)知識進(jìn)行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)管理策略的制定，由HR服務(wù)中心進(jìn)行一系列業(yè)務(wù)指導(dǎo)活動的開展。在實際工作場景中，通過對HR合作伙伴模式的應(yīng)用，有利于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的問題，由HR專家進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略管理策略的制定，在這個過程中，HR服務(wù)中心扮演著重要的戰(zhàn)略執(zhí)行地位，通過對三者的結(jié)合，有利于強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理策略，進(jìn)行傳統(tǒng)人力資源管理職能的完善，有利于強(qiáng)化企業(yè)人力管理，提升企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決策水平，實現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)作績效的提升，實現(xiàn)企業(yè)不同業(yè)務(wù)發(fā)展模塊的人力資源服務(wù)的統(tǒng)一性管理，實現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)作成本的降低，這需要進(jìn)行戰(zhàn)略型人力資源管理模式的應(yīng)用，進(jìn)行信息化人力資源管理系統(tǒng)的健全。
3人力資源服務(wù)中心應(yīng)用模式
（1）隨著全球經(jīng)濟(jì)分化規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各個企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，在這個過程中，很多企業(yè)實現(xiàn)了國際性經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這有利于全球經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一性管理。人力資源服務(wù)中心模式初步建立于上世紀(jì)80年代，經(jīng)濟(jì)科學(xué)技術(shù)的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會各界的重視，整體來看，共享服務(wù)中心模式已經(jīng)成為一種流行性商業(yè)發(fā)展模式，有利于促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一性發(fā)展。財務(wù)共享活動是共享服務(wù)中心的發(fā)展基礎(chǔ)，隨著共享服務(wù)中心規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種共享服務(wù)中心理念逐漸了在人力資源領(lǐng)域、信息技術(shù)領(lǐng)域等的推廣，這是HRSSC人力資源模式的誕生環(huán)境，隨著HRSSC人力管理組織模式的不斷優(yōu)化，戰(zhàn)略型人力資源服務(wù)中心逐漸實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的推廣，其促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)運(yùn)作。（2）共享服務(wù)理論概念由國外咨詢公司引入我國，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，這種共享服務(wù)理念被越來越多的中國企業(yè)所了解及接受，很多國外企業(yè)建立了中國區(qū)HRSSC，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部人力資源職能機(jī)構(gòu)的整合及分化，推動了企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略性發(fā)展。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各種信息化資源管理模式不斷得到應(yīng)用，在這種趨勢下，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，必須進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理體系的健全。
4結(jié)束語
實踐證明，通過對HRSSC人力資源管理模式的應(yīng)用，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略型人力資源服務(wù)中心應(yīng)用模式的開展，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一性管理，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。
作者:竇偉 單位:中煤北京煤礦機(jī)械有限責(zé)任公司
摘要：中小企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的帶動下，逐漸成為促進(jìn)社會發(fā)展和進(jìn)步不可缺少的重要力量。而中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中的決策問題又是影響其是否能持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵，對此必須使用科學(xué)的決策工具和方法。目前，我國中小企業(yè)的決策水平還有待提高，中小企業(yè)要在復(fù)雜的環(huán)境中成長，就要認(rèn)真分析其所處的不同環(huán)境，明確自身定位，做出適合自身發(fā)展的科學(xué)決策。在這種情況下，中小企業(yè)更加應(yīng)該注重決策工具的準(zhǔn)確應(yīng)用，從戰(zhàn)略層面管理好決策過程。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理；決策
中小企業(yè)不僅在國家層面是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要成份，而且是地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐。雖然中小企業(yè)日益增多，但是受諸多因素的制約，其總體發(fā)展不容樂觀。在諸多影響因素中既有外部的客觀因素，又有企業(yè)自身的缺陷，其中重要的一點就是中小企業(yè)決策過程中的隨意性較大，未能充分理解戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施及控制的重要性，而不能及時掌握重要信息、戰(zhàn)略環(huán)境分析不確切等是導(dǎo)致中小企業(yè)決策失誤、誤導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以，如何引導(dǎo)中小企業(yè)進(jìn)行科學(xué)、合理的決策，加強(qiáng)信息在戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵作用，成為解決我國中小企業(yè)發(fā)展問題的當(dāng)務(wù)之急。尤其是改革開放以來，中小企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，對中小企業(yè)戰(zhàn)略決策提出了更高的要求。
一、中小企業(yè)概述
中小企業(yè)與大型企業(yè)比較起來，最明顯的特點就是規(guī)模較小。從統(tǒng)計角度出發(fā)，可以按照企業(yè)中員工數(shù)量的多少把企業(yè)分為大型、中型、小型三類。員工數(shù)量低于10的為小型企業(yè)；員工數(shù)量介于10和100的定義為中型企業(yè)；員工數(shù)量超過100的為大型企業(yè)。按照相關(guān)法規(guī)，我國的中小企業(yè)包括中、小、微三種主要類型。［1］同時農(nóng)、林、牧、副、漁等各行各業(yè)有著不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，具體企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合其所在地域和所在行業(yè)制定不同的劃型標(biāo)準(zhǔn)。這樣的區(qū)別，便于對中小企業(yè)進(jìn)行精確定位，便于以后的長期管理。我國的中小企業(yè)在促進(jìn)社會主義市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、形成合理的社會主義市場競爭秩序等方面，起到了積極的作用。第一，中小企業(yè)作為重要的經(jīng)濟(jì)成份存在，有其歷史必然性。第二，中小企業(yè)還能夠增加就業(yè)機(jī)會。［2］隨著我國經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)一步深化改革，會有更多的農(nóng)村剩余勞動力和城鎮(zhèn)下崗職工轉(zhuǎn)移到中小企業(yè)中就業(yè)。第三，中小企業(yè)可以不斷推動技術(shù)創(chuàng)新，并憑借其技術(shù)優(yōu)勢逐漸向大企業(yè)發(fā)展。第四，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的帶動下，在國際貿(mào)易中的作用逐漸凸顯。
二、中小企業(yè)決策過程分析
企業(yè)的正確決策可以使其向著戰(zhàn)略目標(biāo)靠近，提高企業(yè)的核心競爭力和對復(fù)雜環(huán)境的應(yīng)變能力，并最終走向成功。相反地，不正確的決策，可以把企業(yè)引入困境，并最終失敗。［3］企業(yè)決策中最重要的莫過于其戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策對要素的依賴性較強(qiáng)，具體是指在制定戰(zhàn)略的過程中影響戰(zhàn)略決策的相關(guān)因素，即戰(zhàn)略決策的前提、內(nèi)容和過程。戰(zhàn)略決策需考慮戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施及控制等內(nèi)容，中小企業(yè)由于自身特點，在決策過程中會面臨諸多問題：根據(jù)工信部近期對26個省市的中小企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，融資難、融資貴仍舊是中小企業(yè)決策面臨的首要難題，59％的中小企業(yè)借款成本在5％～10％之間，有40％以上的中小企業(yè)借款成本超過10％。根據(jù)賽迪智庫中小企業(yè)研究所調(diào)研數(shù)據(jù)，處于不同行業(yè)的中小企業(yè)面臨經(jīng)營決策困難和嚴(yán)重困難的企業(yè)占比情況如下：資料顯示，多數(shù)的中小企業(yè)產(chǎn)品類別相對單一，發(fā)展規(guī)模相對較小，市場覆蓋面局限，經(jīng)營水平相對較低，人力資源水平落后，在激烈的市場競爭中處于劣勢。［4］并且多數(shù)中小企業(yè)作為地方企業(yè)，受地方保護(hù)主義的影響，在本地還能獲得一定的發(fā)展前途，面對經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮，其發(fā)展?jié)摿幸欢ú蛔?。所以，?zhàn)略層面的決策是解決中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵所在。［5］對于決策的制定過程，與大企業(yè)相比，中小企業(yè)大多有著難以克服的困難，最重要的就是所有者的戰(zhàn)略管理水平不足，可見，這些中小企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)往往不佳。［6］這是大多數(shù)學(xué)者對目前我國中小企業(yè)處于的現(xiàn)狀總結(jié)的評價。文章以S企業(yè)的典型調(diào)查為例，歸結(jié)出以下三點：①缺乏戰(zhàn)略意識，沒有認(rèn)真制定科學(xué)的戰(zhàn)略決策目標(biāo)。S企業(yè)由于剛剛創(chuàng)建，正屬于適應(yīng)調(diào)整狀態(tài)，只注重營業(yè)額的增減，而對于以后長遠(yuǎn)發(fā)展還沒有準(zhǔn)確定位，這在一定程度上阻礙了其發(fā)展道路，未來必然會遇到瓶頸。②制定戰(zhàn)略時缺乏科學(xué)的決策理論指導(dǎo)。S企業(yè)剛剛創(chuàng)建，員工及管理者大多從本地招募，來自各行各業(yè)，人員混雜，缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，這對于決策的效果影響較大。③戰(zhàn)略制定后落實不到位，缺乏有效的約束。S企業(yè)從事的行業(yè)，競爭對手是一些大型企業(yè)，受地域的影響，當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)還停留在起步階段，對于戰(zhàn)略的考慮也還處于低級層次，因此對于戰(zhàn)略實施過程的控制，更是相差甚遠(yuǎn)，其流程化管理也沒有得以認(rèn)真實施。
三、中小企業(yè)戰(zhàn)略制定的決策過程剖析
中小企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，在經(jīng)營管理方面正逐漸走向成熟，但是在戰(zhàn)略決策過程中有著仍需改進(jìn)的地方。S企業(yè)在當(dāng)?shù)丨h(huán)境中，要想長久生存下去，就要不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題方可逐漸在當(dāng)?shù)爻砷L起來。第一，無明確戰(zhàn)略指導(dǎo)下的盲目發(fā)展，缺乏動態(tài)監(jiān)測戰(zhàn)略環(huán)境的變化。S企業(yè)在經(jīng)歷短短半年多的準(zhǔn)備時間就開始營業(yè)，在招商時沒有對各個供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)致的考察就讓其入駐，還沒有充分了解戰(zhàn)略環(huán)境狀況并制定明確發(fā)展戰(zhàn)略就一味的追求發(fā)展，導(dǎo)致其現(xiàn)在有很多品牌銷售額增長出現(xiàn)停滯。大多數(shù)中小企業(yè)，都會在經(jīng)營狀況穩(wěn)定的情況下，選擇擴(kuò)張，擴(kuò)張的直接目的就是占領(lǐng)市場，擴(kuò)大自己的市場占有率，進(jìn)而逐漸壯大企業(yè)。市場競爭過程中，有些中小企業(yè)未能夠充分認(rèn)識戰(zhàn)略的重要性，還沒有進(jìn)行科學(xué)的決策從而制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，就進(jìn)行盲目的擴(kuò)張，從而錯誤評估現(xiàn)實狀況，最終難以避免地把企業(yè)引入歧途甚至致使企業(yè)破產(chǎn)。［7］第二，制定的企業(yè)戰(zhàn)略不科學(xué)、不合理，戰(zhàn)略實施過程不能有效控制。一些中小企業(yè)不是沒有制定企業(yè)戰(zhàn)略，而是制定的戰(zhàn)略不符合實際情況，在實施起來比較艱難，甚至難以實現(xiàn)，這樣的后果必然是企業(yè)破產(chǎn)倒閉。究其原因可能是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和自身的實際情況分析不到位，也可能是企業(yè)運(yùn)用的手段不恰當(dāng)，還有可能是企業(yè)決策人員的戰(zhàn)略意識不強(qiáng)等。中小企業(yè)面對的這些通病，必須要被重視起來，這樣，這些中小企業(yè)才能成長下去。中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略的決策過程中應(yīng)遵循以下規(guī)律：以S企業(yè)為例，分析中小企業(yè)戰(zhàn)略決策過程存在的問題如下：首先，不能客觀進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析，缺乏創(chuàng)新意識，短期化行為明顯。以S企業(yè)為例，創(chuàng)建初期，一味注重收益，不看重長遠(yuǎn)的市場占有情況。究其原因，是這類企業(yè)對戰(zhàn)略管理了解甚少，認(rèn)為戰(zhàn)略管理只和大企業(yè)有關(guān)，實際上中小企業(yè)也離不開戰(zhàn)略管理。一些中小企業(yè)的成長，是尋求的差異化的戰(zhàn)略，其產(chǎn)品和技術(shù)在一定程度上補(bǔ)充了市場的需求。但是有些企業(yè)本身沒有危機(jī)感，缺乏繼續(xù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略支持，這必然導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展眼光局限到眼前的利益，忽視未來的因素，必然不能長久生存下去。其次，不能理性進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，缺乏戰(zhàn)略眼光。大多數(shù)中小企業(yè)只懂得照辦、模仿一些大型企業(yè)的經(jīng)營模式，不懂得創(chuàng)新，沒有具體分析企業(yè)自身的實際情況，導(dǎo)致制定的戰(zhàn)略不適合本企業(yè)，企業(yè)陷入絕境，所以企業(yè)的戰(zhàn)略決策離不開創(chuàng)新。例如大多數(shù)陶瓷企業(yè)都模仿景德鎮(zhèn)陶瓷，但是很多企業(yè)多沒有抓住其精髓，只有在原有成熟的工藝上不斷做出創(chuàng)新，才能立于不敗之地。最后，不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略實施及控制，決策結(jié)果的實施缺乏保障。S企業(yè)在調(diào)貨和配貨流程上實施力度不強(qiáng)，沒法快速準(zhǔn)確的進(jìn)行，需要引進(jìn)先進(jìn)的調(diào)貨系統(tǒng)來補(bǔ)足這一缺陷。在中小企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)對過程的控制不恰當(dāng)，不能實現(xiàn)流程化管理，使得企業(yè)實施的力度上不足，很難實現(xiàn)最終的目標(biāo)。
四、基于戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)決策方法建議
（一）客觀進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境的分析
任何企業(yè)都存在于一定的競爭環(huán)境之中，而環(huán)境又受外部各種條件的影響。首先，中小企業(yè)所處的環(huán)境越復(fù)雜，其戰(zhàn)略決策過程就越復(fù)雜。所以要想減小復(fù)雜環(huán)境導(dǎo)致的決策失誤，就必須對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行客觀的評價與分析，然后方可對癥下藥，做出科學(xué)決策，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策必須是動態(tài)的，隨著環(huán)境的變化而適時調(diào)整的。［8］如果市場環(huán)境的變化情況較大，則中小企業(yè)必須用更大的靈活性來應(yīng)對。中小企業(yè)必須對自己的環(huán)境分析清楚，充分利用已有信息，這樣才能靈活的做出科學(xué)的決策。當(dāng)然在制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策時，必須要本著實事求是的態(tài)度，因為企業(yè)追求的不是眼前，而是長遠(yuǎn)發(fā)展。所以只有實事求是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并腳踏實地地朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，才能逐漸發(fā)展壯大。
（二）充分認(rèn)識決策者對風(fēng)險的評估
決策者對待風(fēng)險的態(tài)度會影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定。一些企業(yè)的管理層人員喜歡有風(fēng)險的競爭環(huán)境，而另外一些企業(yè)的管理人員在面對風(fēng)險時選擇了回避。風(fēng)險無處不在，不可能消失，所以在面對風(fēng)險時，不同的企業(yè)會選擇不同的戰(zhàn)略決策手段，必然形成不同的戰(zhàn)略決策過程。首先，如果決策者是風(fēng)險偏好型的，那么在做出決策時就會少一些顧慮，多一些激進(jìn)的方法手段，更傾向勇于去挑戰(zhàn)一些挑戰(zhàn)從而把握機(jī)遇，這類決策者需要具備對環(huán)境變化準(zhǔn)確預(yù)期的能力。其次，如果決策者是風(fēng)險規(guī)避型的，那么他們一般會采取折中的辦法，在最大收益的情況下把風(fēng)險降到最低。換言之，如果管理者懼怕風(fēng)險，在做決策時時時刻刻都盡量規(guī)避風(fēng)險，那么企業(yè)做出的戰(zhàn)略決策必然是謹(jǐn)慎的，這樣產(chǎn)生的后果是可能是較少的決策方案。不同風(fēng)險偏好的決策者有著不同的對待風(fēng)險的態(tài)度，這將導(dǎo)致同樣環(huán)境下的不同戰(zhàn)略決策。因此我們應(yīng)當(dāng)對中小企業(yè)的決策人員進(jìn)行恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險培訓(xùn)。在企業(yè)中越高層的決策人員越應(yīng)該具備強(qiáng)的戰(zhàn)略意識和更加合理的風(fēng)險態(tài)度，這樣才能準(zhǔn)確的把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，向著理想的方向前進(jìn)。
（三）理性進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以創(chuàng)新的思維進(jìn)行決策
決策者的有限理性特征要求其必須充分認(rèn)識戰(zhàn)略選擇所可能帶來的不同結(jié)果，在紛繁復(fù)雜的市場競爭中，決策者不可能始終通過傳統(tǒng)教條的方式找到企業(yè)發(fā)展的正確方向，因此，必須以創(chuàng)新的思維進(jìn)行科學(xué)合理的決策，打破一些企業(yè)發(fā)展中的僵局。企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，其戰(zhàn)略決策也應(yīng)該適時調(diào)整。大多數(shù)中小企業(yè)喜歡照辦、模仿大型企業(yè)的模式，不懂得自我創(chuàng)新，這樣只會讓企業(yè)逐漸落伍。
（四）有效進(jìn)行戰(zhàn)略實施及控制，激勵中層管理人員參與決策過程
對于中小企業(yè)，由于其規(guī)模適中，中層管理人員更可能了解企業(yè)的總體狀況和具體信息。因此，中層管理人員對戰(zhàn)略管理決策過程起著重要的作用，他們是決策結(jié)果的執(zhí)行者，也是組織信息的傳遞者。所以必須協(xié)調(diào)好中層管理人員和高層人員的關(guān)系，保證戰(zhàn)略決策過程的正常進(jìn)行。當(dāng)然中層管理人員和職能人員熟悉整個戰(zhàn)略決策流程，必須要懂得如何控制決策過程，所以還應(yīng)該學(xué)習(xí)對戰(zhàn)略決策過程進(jìn)行系統(tǒng)、流程化管理。在整個決策過程中，中層決策人員必須不斷的進(jìn)行流程監(jiān)督和評估，使得企業(yè)朝著理想的目標(biāo)前進(jìn)，全面實現(xiàn)流程化管理，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
作者：張國卿 王建敏 吳海燕 單位：山西大同大學(xué)商學(xué)院 山西大同大學(xué)政法學(xué)院
摘要：企業(yè)的戰(zhàn)略猶如航海風(fēng)向標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展和使向目的地的指路燈。但在實際的企業(yè)戰(zhàn)略管理中卻存在諸多戰(zhàn)略管理風(fēng)險，而這些風(fēng)險可能會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)營后果，導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)。因此，對戰(zhàn)略管理的風(fēng)險必須引起重視，及時規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險，為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。本文從企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中存在的風(fēng)險出發(fā)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)風(fēng)險提出了相應(yīng)的規(guī)避措施，以期為企業(yè)戰(zhàn)略管理工作提供一定的指導(dǎo)性建議。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；風(fēng)險；規(guī)避；措施
一、企業(yè)存在哪些戰(zhàn)略管理風(fēng)險
（一）關(guān)注短期利益，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展
將主要精力放在關(guān)注短期利益，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展上是部分企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的風(fēng)險。市場的情況瞬息萬變，因此，部分企業(yè)管理者認(rèn)為只有關(guān)注短期利益，才是最務(wù)實、最接地氣的想法，而長遠(yuǎn)發(fā)展可能會因為“計劃趕不上變化”而導(dǎo)致企業(yè)管理者們出現(xiàn)了規(guī)劃也是白規(guī)劃的錯誤想法。最為典型的便是當(dāng)前中國的電影市場，在不符合資質(zhì)的新晉導(dǎo)演和文化企業(yè)都進(jìn)入電影圈用劣質(zhì)電影欺騙消費(fèi)者不斷消費(fèi)時，最后卻迎來了電影市場的冬天，導(dǎo)致2016年全年電影市場出現(xiàn)了冷凍期，給中國電影市場的未來前景帶來了很大的負(fù)面影響。[1]
（二）關(guān)注戰(zhàn)略制定，忽視戰(zhàn)略執(zhí)行
企業(yè)管理者們在制定企業(yè)戰(zhàn)略時即要考慮市場環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)因素等，也需要考慮戰(zhàn)略下面所布局的細(xì)節(jié)的可執(zhí)行性，部分企業(yè)的管理者們在面對出現(xiàn)的商機(jī)或國家新的鼓勵性政策時，便被眼前的一片藍(lán)海遮住了部分眼睛，只看得見未來的宏偉藍(lán)圖，卻忽視了實現(xiàn)藍(lán)圖的具體可行性措施和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬯P(guān)系。在戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行的過程中，發(fā)現(xiàn)所布局的戰(zhàn)略的執(zhí)行效果并非計劃預(yù)估的情況，于是便開始采取一系列措施進(jìn)行補(bǔ)救，最后可能導(dǎo)致東墻補(bǔ)西墻，使得戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差，進(jìn)而失去了最佳的競爭時機(jī)。[2]
（三）藍(lán)圖鋪的過大，能力難以支撐
多元化發(fā)展在一段時間內(nèi)成了企業(yè)管理者們在戰(zhàn)略層面關(guān)注的焦點，部分企業(yè)在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略布局和雄厚的資金支持下，在本行業(yè)進(jìn)入瓶頸期而其他行業(yè)迎來春天的時候，會選擇走多元化經(jīng)營道路，繼而使得部分企業(yè)也嗅到了這部分商機(jī)開始轉(zhuǎn)型跟風(fēng)。多元化發(fā)展既有優(yōu)勢也有劣勢，人才和資金雄厚的企業(yè)在多元化發(fā)展的過程中出現(xiàn)虧損或失敗的現(xiàn)象時，能夠不失元?dú)猓皶r斬斷病端，再次努力站起，而人才和資金實力一般的企業(yè)如果戰(zhàn)略宏圖鋪的過大，對利益過于貪婪，對自己過于自信，則很可能因為資金鋪排過大，經(jīng)營管理不善，而導(dǎo)致資金鏈斷裂，最終導(dǎo)致企業(yè)陷入嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī)。
二、對企業(yè)戰(zhàn)略管理風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避的措施
（一）加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，完善高管薪酬制度
企業(yè)能夠參與戰(zhàn)略布局的人大部分屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和高層管理人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在基于自己創(chuàng)立的企業(yè)能長遠(yuǎn)發(fā)展的情況下，應(yīng)完善高管的薪酬福利制度，將高管的薪酬福利與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益掛鉤，避免高管為了自身獲取短期利益而忽視了企業(yè)的長期利益。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對理論知識加強(qiáng)學(xué)習(xí)，在扎實的理論知識指導(dǎo)下，對市場行情和未來的發(fā)展進(jìn)行科學(xué)的判斷，并借助一些戰(zhàn)略決策軟件對戰(zhàn)略制定進(jìn)行科學(xué)化輔導(dǎo)，最大化保障戰(zhàn)略的科學(xué)性與可行性。
（二）戰(zhàn)略制定要精細(xì)，可能性分析要務(wù)實
企業(yè)戰(zhàn)略的制定不應(yīng)該只停留在方向?qū)用?，還需要深入實際作出具體的精細(xì)化的可行性措施，避免戰(zhàn)略制定后，因為執(zhí)行不到位，而忽視掉或重新調(diào)整一部分戰(zhàn)略，導(dǎo)致戰(zhàn)略的無效化。為了規(guī)避此種戰(zhàn)略管理風(fēng)險，企業(yè)管理層在制定戰(zhàn)略時，需根據(jù)戰(zhàn)略內(nèi)容同步制定相應(yīng)的實施策略，并明確戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)責(zé)任人和完成時間。在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，及時了解戰(zhàn)略執(zhí)行程度和執(zhí)行結(jié)果，對于可能出現(xiàn)問題的戰(zhàn)略及時調(diào)整，保障執(zhí)行效果可觀，從而一步一步、腳踏實地地將戰(zhàn)略執(zhí)行到位。
（三）正視自己的實力，穩(wěn)打穩(wěn)扎布局戰(zhàn)略
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者們在長期的戰(zhàn)略管理和高端工作中，易產(chǎn)生自我膨脹或過于自信的心理，任何投資都可能存在風(fēng)險，但過于自信和缺乏科學(xué)分析的投資則易變成投機(jī)，在“運(yùn)氣”的左右搖擺下，出現(xiàn)或成功或失敗的結(jié)果。為了規(guī)避這種戰(zhàn)略管理風(fēng)險，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者們應(yīng)該正視自身企業(yè)的實力，了解企業(yè)自身所具有的優(yōu)勢和特色，抓住企業(yè)的優(yōu)勢不斷豐盈優(yōu)點，對企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，將優(yōu)勢做到行業(yè)的領(lǐng)先水平，在行業(yè)內(nèi)立足腳跟后，再根據(jù)實情穩(wěn)打穩(wěn)扎地適當(dāng)進(jìn)行多元化發(fā)展。不易一味關(guān)注其他行業(yè)的商機(jī)，而三心二意進(jìn)行多元化發(fā)展，最后導(dǎo)致資金分散，現(xiàn)金回收能力不足，引起資金鏈斷裂。[3]
三、結(jié)束語
綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略管理屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和高層管理所負(fù)責(zé)的工作，戰(zhàn)略的制定并非依靠經(jīng)驗、直覺和眼光，還需要科學(xué)化的判斷依據(jù)和輔助性手段，才能保障戰(zhàn)略內(nèi)容切實可行，最終的執(zhí)行效果能為企業(yè)帶來理想的效益。對于戰(zhàn)略管理中的風(fēng)險，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)注重長遠(yuǎn)發(fā)展、理論學(xué)習(xí)、腳踏實地、穩(wěn)打穩(wěn)扎、突出優(yōu)勢、準(zhǔn)確定位等，這樣才能讓戰(zhàn)略這個風(fēng)向標(biāo)一步一步帶領(lǐng)企業(yè)使向成功的彼岸。
作者：陳果
摘要：在企業(yè)戰(zhàn)略制定當(dāng)中，將受到來自多方面因素的影響。其中，會計信息是非常重要的一項因素，對企業(yè)發(fā)展具有十分積極的意義。在本文中，就企業(yè)戰(zhàn)略差異與會計信息的價值相關(guān)性進(jìn)行一定的研究。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略差異；會計信息；價值相關(guān)性
一、引言
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的重要性內(nèi)容，在企業(yè)戰(zhàn)略制定中，不僅同市場外部環(huán)境具有十分密切的關(guān)系，且直接關(guān)系到企業(yè)資金管理、經(jīng)營管理、銷售收入以及所面臨風(fēng)險等因素。在這部分因素中，會計信息可以說是非常重要的一項內(nèi)容，將對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生非常關(guān)鍵的影響。對此，就需要把握好兩者間的影響關(guān)系，在此基礎(chǔ)上更好的開展企業(yè)戰(zhàn)略制定。
二、會計信息相關(guān)性內(nèi)涵
所謂會計信息相關(guān)性，即企業(yè)在所提供的會計信息當(dāng)中，需要包括投資者現(xiàn)在、將來以及過去財務(wù)報告內(nèi)容的分析，并包括這部分信息是否被投資者所利用。其是否具有價值，同使用者的決策情況具有十分密切的聯(lián)系，通過該信息的把握，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目前真實情況的反應(yīng)，且能夠幫助企業(yè)管理者根據(jù)該信息實現(xiàn)未來企業(yè)發(fā)展情況的科學(xué)預(yù)測。價值相關(guān)性方面，該信息是為了滿足不同應(yīng)用者而存在的，在不同使用者心中，會計信息也將具有不同的地位以及價值，對此，當(dāng)會計信息對企業(yè)決策者有用時，就可以認(rèn)為會計信息具有一定的價值。在目前會計信息價值相關(guān)性的理論研究中，已經(jīng)明確了會計信息兩個最基本的特點：“相關(guān)性”和“可靠性”。
三、企業(yè)戰(zhàn)略定義類型
1.戰(zhàn)略定義所謂企業(yè)戰(zhàn)略，即是企業(yè)當(dāng)中發(fā)展、銷售、品牌、競爭以及人力資源管理戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。在企業(yè)的未來發(fā)展當(dāng)中，企業(yè)戰(zhàn)略具有十分重要的意義。企業(yè)戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略等。2.企業(yè)戰(zhàn)略影響因素在對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行制定時，需要企業(yè)的管理以及領(lǐng)導(dǎo)人員能夠?qū)δ壳捌髽I(yè)的發(fā)展情況做好充分把握，在對企業(yè)過去、目前發(fā)展水平綜合考慮，對未來發(fā)展趨勢科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有做好內(nèi)部會計信息的充分了解，則會因此對整個企業(yè)的戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響。通常情況下，可能對企業(yè)戰(zhàn)略制定差異產(chǎn)生影響的因素有：第一，企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃影響。在該規(guī)劃內(nèi)容中，包括有企業(yè)核心價值觀、未來發(fā)展前景以及企業(yè)使命這幾部分內(nèi)容，如果企業(yè)沒有做好企業(yè)核心價值觀以及使命的定位，則會因此對整個企業(yè)的未來戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生影響；第二，外部環(huán)境影響。外部環(huán)境方面，主要的影響因素有客戶、潛在競爭者、供應(yīng)商以及競爭者這幾種，而宏觀環(huán)境方面，則會受到來自當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及產(chǎn)地環(huán)境因素影響；第三，內(nèi)部因素。內(nèi)部因素同樣會對企業(yè)的戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響，如企業(yè)的管理水平、文化水平以及會計信息的失真情況。
四、企業(yè)戰(zhàn)略制定中會計信息的作用
在企業(yè)運(yùn)行中，可以通過盈利能力、營運(yùn)能力、財務(wù)指標(biāo)、負(fù)債能力以及資金周轉(zhuǎn)能力的應(yīng)用量化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平，在企業(yè)發(fā)展過程中，這部分指標(biāo)將為企業(yè)發(fā)展帶來較多可靠依據(jù)，也正是如此，使得會計信息在企業(yè)戰(zhàn)略制定當(dāng)中發(fā)揮著重要的作用：第一，為企業(yè)決策提供依據(jù)。在我國現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步、發(fā)展的情況下，市場中也形成了更為激烈的競爭。在該種情況下，企業(yè)要想進(jìn)一步提升銷量、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，同強(qiáng)大的資金后盾是離不開的。對此，無論是企業(yè)的債券人還是股東，都可以說是企業(yè)潛在的投資者。對于這部分人來說，其在制定任何決策前，都需要做好企業(yè)目前真實會計信息的了解，即只有做好企業(yè)會計信息的掌握，才能夠在做好企業(yè)財務(wù)、經(jīng)濟(jì)狀況了解的基礎(chǔ)上作出科學(xué)的判斷以及決策；第二，提升內(nèi)部管理水平。通過企業(yè)會計信息的應(yīng)用，將對企業(yè)銷售、經(jīng)營、生產(chǎn)以及管理水平實現(xiàn)全面的反映。作為企業(yè)的管理人員，可以根據(jù)財務(wù)部門所提供的會計信息將有用信息實現(xiàn)加工、分析以及整理，通過這部分信息的把握，才能夠做好企業(yè)經(jīng)營存在問題發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上聯(lián)系問題情況做好針對性應(yīng)對措施的制定，進(jìn)而更好的實現(xiàn)生產(chǎn)以及管理的改善；第三，預(yù)測企業(yè)資金狀況。在企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中，無論是企業(yè)的決策者還是管理者，都可以通過會計信息的了解實現(xiàn)企業(yè)資金流動方向、償債能力以及現(xiàn)金支付能力情況的掌握。對此，在做好企業(yè)真實情況掌握的基礎(chǔ)上，管理人員才能夠在該基礎(chǔ)上做好合理的預(yù)測以及判斷，在科學(xué)決策制定的同時實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的積極促進(jìn)；第四，財政、稅務(wù)、審計等部門利用會計信息是為了檢查企業(yè)是否及時，足額完成各項應(yīng)交稅金、利潤及其他應(yīng)交款等情部，檢查企業(yè)是否遵紀(jì)守法，以確保財政收入任務(wù)的完成；第五，上級主管部門利用會計信息是為了滿足國民經(jīng)濟(jì)綜合管理和宏觀調(diào)控的需要，監(jiān)督財政法規(guī)、制度和紀(jì)律的執(zhí)行情況等；第六，債權(quán)人利用會計信息是為了做出信貸決策（是保持原信貸額不變，還是增加信貸）；第七，投資者利用會計信息是為了做出投資決策（是增加投資，還是減少或退出投資）。
五、會計信息價值同企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)性分析
通過上述對企業(yè)戰(zhàn)略同會計信息價值相關(guān)性的分析可以了解到，在企業(yè)具體開展戰(zhàn)略制定的過程中，其同會計信息價值的大小關(guān)系十分密切。通過對有價值會計信息的掌握，能夠更好的幫助企業(yè)管理人員實現(xiàn)正確決策的制定，而對于無效的會計信息，不僅不會對企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生促進(jìn)作用，甚至?xí)?dǎo)致誤導(dǎo)投資者判斷、決策的情況。由此可知，會計信息同企業(yè)間具有著相互制約以及相互影響的關(guān)系，作為企業(yè)戰(zhàn)略，將會對會計信息價值的相關(guān)性產(chǎn)生影響，而相反，會計信息也將極大的影響到企業(yè)戰(zhàn)略制定。1.價值相關(guān)性概述會計是一種管理工具，終究也是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)學(xué)理論是人們進(jìn)行會計學(xué)研究的重要理論基礎(chǔ)。價值相關(guān)性把會計計量和資本市場聯(lián)系起來，成為研究會計數(shù)據(jù)和企業(yè)的權(quán)益市值之間相關(guān)關(guān)系的重要工具。價值相關(guān)性研究與其他研究一樣建立在研究假設(shè)或者研究結(jié)論的基礎(chǔ)之上，抽象的研究假設(shè)和理論基礎(chǔ)是價值相關(guān)性研究存在的基礎(chǔ)，價值相關(guān)性研究重要的理論假設(shè)和理論基礎(chǔ)主要有有效市場假說以及凈盈余理論。2.企業(yè)戰(zhàn)略對會計信息相關(guān)性影響企業(yè)戰(zhàn)略制定將影響到企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，其在會計信息價值相關(guān)性方面的影響主要在以下方面體現(xiàn)：當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略制定較為極端化時，則會因此對企業(yè)運(yùn)行帶來一定的風(fēng)險，不僅可能會對企業(yè)經(jīng)營凈利潤產(chǎn)生波動，且會減弱企業(yè)的整體盈利能力。此時，企業(yè)凈利潤信息則不能夠?qū)ζ髽I(yè)提供能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)盈利、發(fā)展能力信息的反應(yīng)，并因此減弱利潤表價值相關(guān)性。而作為企業(yè)的投資者，也需要在工作當(dāng)中充分聯(lián)系負(fù)債表會計信息對企業(yè)的未來發(fā)展前景進(jìn)行重新評估以及預(yù)測。同時，在戰(zhàn)略制定過于極端化的情況下，也將因此為企業(yè)帶來較大的信息風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略制定同行業(yè)常態(tài)具有較大偏離時，則會因此同行業(yè)當(dāng)中的其他競爭對手具有較大的戰(zhàn)略差異，進(jìn)而導(dǎo)致信息嚴(yán)重出現(xiàn)不對稱情況。在該種情況發(fā)生后，作為投資者也不能夠清晰的判斷該種戰(zhàn)略制定對企業(yè)的未來發(fā)展是否存在有利影響，進(jìn)而更不好實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的理解。對此，通過極端化企業(yè)戰(zhàn)略的制定，較大的增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和信息風(fēng)險，也因此使企業(yè)的融資成本提升。此外，如果企業(yè)戰(zhàn)略制定同實際發(fā)展間具有的差異情況較大，會導(dǎo)致企業(yè)的凈利潤數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，而在會計信息的收集過程中，企業(yè)的凈利潤占有重要的地位，會計信息相關(guān)性得以充分運(yùn)用的基礎(chǔ)就是數(shù)據(jù)的真實可靠，同時，會計信息價值被減弱，企業(yè)必須重新根據(jù)從前的會計信息做出新的企業(yè)戰(zhàn)略，影響了企業(yè)的發(fā)展。3.會計信息相關(guān)性對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生的影響信息方面，當(dāng)會計信息具有價值時，則會幫助企業(yè)投資方能夠正確的把握好企業(yè)目前的發(fā)展情況，使其能夠聯(lián)系該信息實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)更改以及調(diào)整。同時，該信息也將體現(xiàn)出企業(yè)的管理水平，無論是企業(yè)發(fā)展當(dāng)中存在不足的完善還是內(nèi)部管理制度的完善都具有十分積極的作用。同時，會計信息也將實現(xiàn)企業(yè)資金實力以及流向的反應(yīng)。企業(yè)要想對戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)的制定，就需要對企業(yè)目前的資金情況具有充分的把握以及考慮，只有當(dāng)具有充足的資金時，才能夠使企業(yè)具有更大的發(fā)展動力，而如果資金不足，則會在對企業(yè)負(fù)擔(dān)加重的情況下使企業(yè)具有更大的償債風(fēng)險?？梢哉f，通過有效、真實會計信息的應(yīng)用，能夠幫助企業(yè)在戰(zhàn)略制定當(dāng)中更為合理、科學(xué)，在有效降低風(fēng)險的基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。而無效的信息，不僅不會對企業(yè)目前經(jīng)營水平進(jìn)行真實的反應(yīng)，且在會對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生干擾的同時導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略制定出現(xiàn)同實際相偏離的情況，不僅會因此限制企業(yè)的發(fā)展，且可能因此使企業(yè)面對更大的經(jīng)營風(fēng)險。
六、結(jié)束語
在上文中，我們對企業(yè)戰(zhàn)略差異與會計信息的價值相關(guān)性進(jìn)行了一定的研究。通過這部分知識的研究以及了解，可以發(fā)現(xiàn)兩者間具有雙向制約關(guān)系以及影響。企業(yè)要想獲得健康、長遠(yuǎn)的發(fā)展，就需要能夠做好有價值會計信息的分析與整理，通過會計制度的科學(xué)制定更好的實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展促進(jìn)。
作者：茹偉 單位：重慶藥品交易所股份有限公司
摘要：新形勢下，企業(yè)的會計管理如何越來越有效是一個值得重視的問題。文章首先從企業(yè)戰(zhàn)略意識不足，沒有重視戰(zhàn)略管理會計，戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)當(dāng)中占據(jù)著什么樣的位置以及高端管理人才出現(xiàn)的知識結(jié)構(gòu)問題分析探討了整個信息化大環(huán)境下我國現(xiàn)階段戰(zhàn)略管理會計的實際情況，并對企業(yè)戰(zhàn)略管理會計提出了些許建議，希望對日后相關(guān)研究能夠帶來實質(zhì)性的借鑒價值。
關(guān)鍵詞：管理會計；企業(yè)戰(zhàn)略；新時期
引言
新形勢下，企業(yè)面對越來越高的會計管理要求，提出了戰(zhàn)略管理會計的理念。戰(zhàn)略管理會計的提出與實施，并不是偶然產(chǎn)生的，它是經(jīng)濟(jì)社會向前發(fā)展的必然產(chǎn)物，同時也是戰(zhàn)略會計和管理會計二者之間的相互融合與發(fā)展，如何有效并且合理利用戰(zhàn)略管理會計是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展必須解決的一個問題。
一、戰(zhàn)略管理會計的概念
戰(zhàn)略管理會計是近些年來出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)管理層面的一個概念，它指的是協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行競爭戰(zhàn)略的制定，并實施戰(zhàn)略計劃，推動企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展，可以站在戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考與分析，在向競爭對手和顧客提供擁有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息的同時，還為本企業(yè)提供戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個會計分支。
二、新形勢下我國戰(zhàn)略管理會計現(xiàn)狀調(diào)查
（一）企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識與應(yīng)用的重視程度不夠
全球信息化是一把雙人劍，它給企業(yè)發(fā)展帶來了機(jī)遇也帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略管理會計的相關(guān)理論必須結(jié)合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會的實際進(jìn)行普及，并加以合理利用，只有這樣，戰(zhàn)略管理會計才可以同國際社會先進(jìn)的經(jīng)營理念接軌。當(dāng)前，我國絕大部分的企業(yè)還沒有具備良好的戰(zhàn)略管理意識，面對這種情況，及時對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理理論的推廣，已成為當(dāng)前重要的研究方向和研究目標(biāo)。
（二）戰(zhàn)略管理會計在當(dāng)前企業(yè)中擁有的位置
戰(zhàn)略管理會計不是一種創(chuàng)立時間較早的專業(yè)，而是近年來剛興起的一種新興專業(yè)，但它卻是現(xiàn)代化企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的前提條件。當(dāng)前，我國企業(yè)的會計機(jī)構(gòu)人員構(gòu)成主要是財務(wù)會計，這種情況還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到新形勢下社會對于會計管理的要求。戰(zhàn)略管理會計有重大影響力，它可以影響并決定企業(yè)經(jīng)營決策的發(fā)展走向以及戰(zhàn)略目標(biāo)的明確性。我國正處于經(jīng)濟(jì)體制改革的關(guān)鍵時期，各大企業(yè)必須努力適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制改革帶來的影響，并適應(yīng)國際市場的需求，在財務(wù)會計的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略管理會計的理念，并運(yùn)用于企業(yè)實際當(dāng)中，將原有的內(nèi)部管理模式加以改進(jìn)，以全新的戰(zhàn)略管理會計理念面對國內(nèi)外復(fù)雜形式帶來的挑戰(zhàn)。
三、新形勢下我國戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用要求
（一）立足于我國國情建立起一套符
合我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略管理體系管理會計是戰(zhàn)略管理會計中非常重要的一部分，它存在時間相當(dāng)長，并且運(yùn)用也相當(dāng)廣泛，同時簡單方便，已經(jīng)不少企業(yè)在應(yīng)用。戰(zhàn)略管理會計是戰(zhàn)略會計和管理會計的結(jié)合體，面對信息技術(shù)的不斷發(fā)展以及國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的要求，戰(zhàn)略管理會計應(yīng)該有足夠的理由引起企業(yè)的重視。組織研究會計專業(yè)的有關(guān)專家根據(jù)我國的基本國情建成培訓(xùn)中心，對人們進(jìn)行戰(zhàn)略管理會計的有關(guān)教育，把人們已經(jīng)熟悉并掌握的管理學(xué)、會計學(xué)以及社會學(xué)等專業(yè)推向更高發(fā)展高度，提高認(rèn)識，建成一套先進(jìn)科學(xué)的戰(zhàn)略管理會計體系。
（二）充分利用信息技術(shù)提高的條件
發(fā)展戰(zhàn)略管理會計新時期是一個全球信息化的時代，企業(yè)的信息系統(tǒng)逐漸向國際市場靠攏，這給戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用提供了相當(dāng)好的外部環(huán)境，信息技術(shù)的發(fā)展?jié)M足了戰(zhàn)略管理會計發(fā)展的基本技術(shù)要求。企業(yè)要對信息資源進(jìn)行整合，將管理會計與戰(zhàn)略會計結(jié)合起來，把握好相互之間的對應(yīng)關(guān)系，相互借鑒。各大企業(yè)內(nèi)部之間也要實現(xiàn)信息資源的共享，運(yùn)用戰(zhàn)略管理會計中的技術(shù)把握好市場信息，不斷提高企業(yè)的辦事效率與決策能力，不斷提高企業(yè)的快速適應(yīng)國內(nèi)外形勢變化的能力。
四、企業(yè)信息系統(tǒng)與戰(zhàn)略管理會計相互之間的整合
（一）構(gòu)建戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略
跟企業(yè)有關(guān)聯(lián)的信息成千上萬，其中有很多都是沒用價值的信息，不但擠占了有價值的信息資源的空間，還帶來了信息污染。在還沒有完成戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)信息的整合之前，把無用的信息剔除出去，按照不同分類進(jìn)行詳細(xì)整理，發(fā)揮出有用信息的最大價值使戰(zhàn)略管理會計趨向完美。第一，將戰(zhàn)略計劃的模型納入到原有的程序當(dāng)中，把所有的競爭系統(tǒng)也通通排列到里面。如果對近期的信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，則將預(yù)算系統(tǒng)分為兩部分，一部分是長期戰(zhàn)略預(yù)算，另一部分是短期的戰(zhàn)略預(yù)算。第二，建立一套科學(xué)的合理的戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)，以此推動企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制的順利進(jìn)行，通過對戰(zhàn)略定位進(jìn)行詳細(xì)系統(tǒng)的分析，從而牽出成本的成因分析，并最終獲得價值鏈的分析，在這些相互聯(lián)系的程序當(dāng)中逐漸建立一套戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)。
（二）納入ERP系統(tǒng)
信息技術(shù)整合的系統(tǒng)性在原本的系統(tǒng)上大大提高，工作的效率也得達(dá)到很大提升，若把ERP系統(tǒng)運(yùn)用到其中，將會起到事半功倍的效果。ERP系統(tǒng)的工作原理其實并不復(fù)雜，僅僅運(yùn)用戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)ERP去實現(xiàn)價格統(tǒng)一，各種類型信息資源的及時反饋，以此為企業(yè)提供準(zhǔn)確的各種信息數(shù)據(jù)。（三）依靠企業(yè)信息數(shù)據(jù)，調(diào)整企業(yè)全局的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫簡單來講就是一個“倉庫”，這個倉庫具有數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和管理為一體的形式，擁有儲存和管理數(shù)據(jù)的功能，如今廣泛運(yùn)用于社會的各個行業(yè)當(dāng)中，在大中型企業(yè)當(dāng)中尤為廣泛?？墒窃瓉淼臄?shù)據(jù)庫并沒有全局共享功能，導(dǎo)致了資源浪費(fèi)。如今的信息技術(shù)不斷發(fā)展，對企業(yè)信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理會計進(jìn)行整合，并建立功能多樣的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)成為一種趨勢，這是一個企業(yè)成功與否的重要依據(jù)之一。
五、新形勢下企業(yè)如何充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的作用
（一）加大投資力度，提高戰(zhàn)略管理會
計人員的知識技能水平如今在企業(yè)的會計工作中，隨著各項技術(shù)的不斷發(fā)展與應(yīng)用，會計工作不管是在工作質(zhì)量還是在工作效率上都得到了很大程度的提高，同時，企業(yè)對會計工作的戰(zhàn)略管理也大幅度地提高了會計工作的水平。但在目前的形勢下，企業(yè)怎樣在日常運(yùn)營管理中充分發(fā)揮出戰(zhàn)略管理會計的作用是企業(yè)迫切需要面對并解決的問題。充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的作用一個非常重要的前提是加大資金投入，針對企業(yè)戰(zhàn)略管理會計人員進(jìn)行專門的知識、技能培訓(xùn)。雖然當(dāng)前戰(zhàn)略管理會計工作人員中有一部分的水平很高，但是縱觀全局，戰(zhàn)略管理會計人員整體水平還是參差不齊，這直接導(dǎo)致戰(zhàn)略管理會計的作用無法得到充分的施展，制約著企業(yè)發(fā)展的同時也制約著會計事業(yè)的發(fā)展，從而影響了我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)。因此，企業(yè)必須加大戰(zhàn)略管理會計人員的技能培訓(xùn)。
（二）主動吸收、借鑒戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用中的優(yōu)秀經(jīng)驗
戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用起來比較簡單，很容易并且很容易的被人們所理解接受，操作起來也非常簡單，所以目前已經(jīng)逐漸被我國各大企業(yè)所應(yīng)用。比如，某個城市在以此業(yè)績的考核評定中，將按勞分配的傳統(tǒng)分配制度和企業(yè)員工的崗位責(zé)任制緊緊聯(lián)系在一起，同時把與企業(yè)員工的出勤率考慮在其中，這種做法很有效的對企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行了控制。
（三）加強(qiáng)對戰(zhàn)略管理會計理論和方法的研究
對于戰(zhàn)略管理會計理論和方法的研究不是單靠一方的行動努力可以達(dá)成的，企業(yè)必須緊緊依靠政府以及高校的力量，相互合作，共同探討。雖然西方發(fā)達(dá)國家在企業(yè)戰(zhàn)略管理會計中有很好的經(jīng)驗，但是我國有自己的國情，這決定著我國的企業(yè)也有自己的特點，所以完全照搬照抄西方發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗是不現(xiàn)實的。當(dāng)前，我國的戰(zhàn)略管理會計應(yīng)將立足點放在市場經(jīng)濟(jì)上，企業(yè)要加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，完善企業(yè)自身管理制度，結(jié)合社會發(fā)展的實際情況，重新審視現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理會計理論，建立起一套符合企業(yè)自身發(fā)展的具有企業(yè)特色的戰(zhàn)略管理會計理論和方法。
六、結(jié)語
隨著全球化時代的到來，信息環(huán)境非常不穩(wěn)定，既有挑戰(zhàn)也有機(jī)遇，企業(yè)一定要抓住這個機(jī)遇不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用，著眼于未來，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。雖然當(dāng)前困難重重，但是企業(yè)也應(yīng)該做好打硬仗的準(zhǔn)備，堅定目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部配合，共同奮斗，戰(zhàn)略管理會計一定會更好的應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中并為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。
作者：東炎
隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，市場競爭愈演愈烈，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的核心部門，為企業(yè)立足于社會提供了有力的保障，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。所以，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃已經(jīng)成為企業(yè)研究的重要問題，順利實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃方案可以有效提高企業(yè)人力資源的競爭力，也是企業(yè)和員工實現(xiàn)自身利益的重要保障。
一、人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要意義
1.提高員工忠誠度。員工在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用，企業(yè)發(fā)展中存在的主要問題就是“人”的問題，員工為企業(yè)發(fā)展提供動力，創(chuàng)造價值，為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。員工對企業(yè)的忠誠度直接決定著企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，員工凝聚力強(qiáng)，擁有建設(shè)企業(yè)的共同目標(biāo)，全神貫注投入到企業(yè)建設(shè)事業(yè)中去才能促使企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。人力資源部門的存在能夠很好協(xié)調(diào)員工關(guān)系，解決員工存在的問題，增強(qiáng)員工的凝聚力。這主要是因為人力資源六大模塊中的“培訓(xùn)”與“員工關(guān)系”在發(fā)揮著作用，人力資源部門對員工進(jìn)行入職前或定期培訓(xùn)，可以使員工了解企業(yè)文化，從而提升員工對企業(yè)的認(rèn)同度；加強(qiáng)員工關(guān)系建設(shè)，深入到員工中去，了解他們工作生活中存在的問題，并解決這些問題，可以使員工之間的聯(lián)系更加密切，避免員工之間的惡意競爭，員工之間良好的合作關(guān)系可以為企業(yè)發(fā)展提供充分的保障。通過人力資源部門的協(xié)調(diào)作用，可以有效提高員工對企業(yè)的忠誠度。2.人員的有效配置。人力資源又稱為勞動力資源或勞動力，是指能夠推動社會發(fā)展、企業(yè)發(fā)展且具備勞動力的人口資源。人力資源規(guī)劃是將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力的需求，通過人力資源管理使企業(yè)達(dá)到短期與長期的人力供需平衡。作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要環(huán)節(jié)，人力資源的有效配置、開發(fā)和儲備能夠為企業(yè)發(fā)展提供保障。良好的人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)及早意識到人力資源供給需求，做好人才儲備工作，同時提高現(xiàn)有人力的運(yùn)用效率，使其產(chǎn)生最大化的人力效用，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)大的動力支持。
二、企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃存在的問題
1.不符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。目前，部分企業(yè)尚未認(rèn)識到人力資源規(guī)劃的重要性，沒有建立相應(yīng)的人力資源規(guī)劃流程，缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃工具和方法，或在人力資源規(guī)劃的時候只看到企業(yè)短期利益，沒有將人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，導(dǎo)致企業(yè)人力資源規(guī)劃不足，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展形成了非常不利的影響作用，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃不符合企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，無法使人力資源為企業(yè)發(fā)展提供有力的保障。一部分企業(yè)雖然認(rèn)識到人力資源規(guī)劃的重要性，但在實際實施過程中，企業(yè)并沒有為人力資源決策提供有效的信息和數(shù)據(jù)，導(dǎo)致人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃與企業(yè)整體規(guī)劃嚴(yán)重不符，戰(zhàn)略性人資源規(guī)劃難以展現(xiàn)自身的重要作用。2.定位不明確?，F(xiàn)階段我國大多數(shù)人力資源管理依然沿用傳統(tǒng)的人事部門管理方式，難以提高人力資源管理水平，人力資源部門在企業(yè)處于被動地位，無法發(fā)揮出自身真實的水平，人力資源管理模式缺乏創(chuàng)新。人力資源部門實際工作的主要目標(biāo)是為企業(yè)提供服務(wù)和支持，沒有發(fā)揮出真正的作用。導(dǎo)致人力資源長期處于低端水平，缺乏敏銳的洞察力，無法在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中展現(xiàn)自身的重要作用。3.缺乏專業(yè)的人力資源管理人員。人力資源管理人員必須具備較高的素質(zhì)、工作能力以及接受新知識的能力，而高層次的人力資源管理人員必須具備更高的要求，不僅要具備一般人力資源管理人員的基本能力，還必須具備發(fā)展性的戰(zhàn)略眼光和良好的溝通能力。事實上，當(dāng)前很多企業(yè)在職人力資源管理人員的綜合素質(zhì)偏低，工作過程中缺乏科學(xué)的指導(dǎo)和有用的實踐經(jīng)驗。很大程度上為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略形成了非常不利的影響作用。
三、企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的有效措施
1.實時調(diào)整戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。隨著市場競爭不斷加強(qiáng)，企業(yè)要獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會必須實時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源作為影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，也必須依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不斷調(diào)整人力資源規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展存在諸多不確定因素，所以，對于人力資源規(guī)劃的要求是必須具備靈活性，依據(jù)實際情況不斷調(diào)整。在企業(yè)成立初期，應(yīng)該制定凝聚人心、共同發(fā)展的重要戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源部門將具有感召力、創(chuàng)造力以及業(yè)績突出的人才聘用在關(guān)鍵崗位上。企業(yè)成長發(fā)展階段，人力資源規(guī)劃應(yīng)該將工作重點集中在基層群體，增強(qiáng)員工的凝聚力，使員工能夠集中精神共同建設(shè)公司。企業(yè)已經(jīng)到達(dá)成熟期的時候，人力資源部門應(yīng)該為企業(yè)尋求專業(yè)型人才，他們能夠為企業(yè)發(fā)展提供科學(xué)的判斷，敏銳的洞察力能夠為制定企業(yè)下一階段發(fā)展方針提供科學(xué)的指導(dǎo)。因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃不斷調(diào)整，只有這樣才能再企業(yè)發(fā)展中充分展現(xiàn)自身的重要作用。2.明確人力資源管理部門的定位。人力資源管理的主要目的是為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大的動力支持，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)重要地位，取得競爭優(yōu)勢。選擇適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的高層決策者，分析企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展中存在的可變或不可變的影響因素，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供充分的保障。所以，現(xiàn)代企業(yè)必須對人力資源部門形成正確的認(rèn)識，科學(xué)定位人力資源管理部門的地位，將人力資源管理規(guī)劃作為企業(yè)整體規(guī)劃的重要組成部分，為人力資源部門制定戰(zhàn)略決策提供有效的企業(yè)信息和數(shù)據(jù)，使戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃與企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。3.提高人力資源管理人員的整體素質(zhì)。員工綜合素質(zhì)對企業(yè)發(fā)展具有非常重要的影響作用，人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分之一，在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用。所以，在選拔企業(yè)人力資源管理人員的時候，必須注重人員的基本素質(zhì)和獨(dú)特的思維模式。建立具有專業(yè)性的人力資源管理隊伍，定期在企業(yè)內(nèi)部展開人力資源管理人員培訓(xùn)活動，在實際工作中不斷鍛煉他們的基本技能，定期對人力資源管理人員進(jìn)行綜合考評，不斷提高人力資源管理人員的整體素質(zhì)。同時，要求人力資源管理人員在實際工作中，必須充分了解實事動態(tài)，提升自己的觀察能力，注重員工關(guān)系協(xié)調(diào)工作，為企業(yè)制定長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃提供科學(xué)的指導(dǎo)。
四、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃具有非常重要的影響作用，可以合理配置人力資源，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大的動力支持，加強(qiáng)員工關(guān)系處理，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供充分的保障。因此，在今后的工作中，必須采取有效的措施，不斷創(chuàng)新人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃，明確人力資源管理部門的定位，對人力資源管理形成正確的認(rèn)識，不斷提高人力資源管理人員的綜合素質(zhì)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供充分的保障。
作者：楊毅 單位：福建水口發(fā)電集團(tuán)有限公司
1制定靈活的人才激勵戰(zhàn)略
公司應(yīng)建立緊密結(jié)合的激勵薪酬與績效評價體系，雖然薪金系統(tǒng)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密切相關(guān)，也與人力資源戰(zhàn)略密切相關(guān)。薪酬結(jié)構(gòu)可以分為固定的薪金、特別獎金和雇員福利三個部分。固定薪金基于他們的能力、經(jīng)驗來判定，隨著雇員工齡的增加和工作性能的提高而提升。使員工對企業(yè)有更深入的歸屬感，工作人員在業(yè)余時間能夠享受安全舒適的生活，同時建立各種不同的福利制度：雇員獲得長期低利息貸款的住房或住房補(bǔ)貼；提供教育支持；已完成的項目后，員工將能夠享受3-7天的假期計劃。
2制定科學(xué)的戰(zhàn)略招聘制度
在招聘管理方面，員工的素質(zhì)嚴(yán)重影響到公司人力資源的管理。公司的招聘制度也會對企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)造成一些戰(zhàn)略性的影響。通過對公司人力資源進(jìn)行專業(yè)的管理，可以有效的促進(jìn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，進(jìn)行招聘就可以更加的嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)。企業(yè)主要通過：內(nèi)部選拔、共同發(fā)展以及長期合作進(jìn)行基本人力資源管理。根據(jù)員工的個人素質(zhì)和能力與崗位的匹配度，建立企業(yè)的能力素質(zhì)勝任模型，研究和開發(fā)評估工具幫助和指導(dǎo)工作人員招募，確保企業(yè)可以得到適當(dāng)?shù)娜瞬拧?
3建立嚴(yán)格的人才培訓(xùn)機(jī)制
實施人才戰(zhàn)略，建立人才輸出機(jī)制。在組織擴(kuò)張和標(biāo)準(zhǔn)化需要新的機(jī)構(gòu)和人員的同時，迫切需要擴(kuò)大規(guī)模技術(shù)和生產(chǎn)，以及市場營銷人員。為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)行戰(zhàn)略人員儲備，通過培訓(xùn)、招聘、推廣等方式積極主動引進(jìn)人才，創(chuàng)造良好的人才輸出機(jī)制，這樣有才華的人能脫穎而出，人才基地能夠快速增長。
4樹立以人為本的人才理念
以人為本的人才管理理念，是“以人為中心”而不是“事為中心”，要發(fā)展職員的潛能，提高職員的主觀能動性。對企業(yè)員工進(jìn)行人性化管理，專注于提高員工的工作滿意度。使得員工能夠在企業(yè)的幫助下，實現(xiàn)自身能力的增長和提高。
5構(gòu)建戰(zhàn)略性的績效體系
以結(jié)果為導(dǎo)向的規(guī)范績效評價系統(tǒng)。將公司員工績效管理與組織績效放在一起，管理強(qiáng)調(diào)組織的績效評價和戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配。深化建設(shè)企業(yè)績效管理系統(tǒng)，以滿足企業(yè)的變化發(fā)展，豐富和完善企業(yè)的評估體系和評估內(nèi)容。各部門及其工作人員要接受定期的部門和工作滿意度評估的功能?？茖W(xué)的績效評價，有效地減少人為主觀因素的影響。跟蹤和記錄績效評價結(jié)果，為工作人員調(diào)動和培訓(xùn)提供科學(xué)的依據(jù)。
作者：唐澤權(quán) 黃興國 楊彬 單位：西華大學(xué)
在日漸激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略管理方式將會直接影響企業(yè)的整體發(fā)展情況，任何企業(yè)均需要提升對戰(zhàn)略管理的重視程度。SWOT分析即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）和外部的機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threat）等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想加以分析，從而得出有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃。文章將對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際情況進(jìn)行分析，希望能夠為企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)研究提供一定的參考。
一、SWOT分析法的優(yōu)點與缺點分析
1.SWOT分析法的優(yōu)點
相較于其他的分析方法，SWOT從一開始就具有明顯的結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性特點。從結(jié)構(gòu)性特點而言，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，矩陣中不同的區(qū)位所代表的內(nèi)涵也會有所差異。從系統(tǒng)性特點而言，SWOT分析法不但表現(xiàn)出具體的分析理論，同時也注重結(jié)構(gòu)特點分析，注重企業(yè)內(nèi)部資源的管理與外部環(huán)境的分析。SWOT分析法能夠滿足當(dāng)前時展的需求，對各項相關(guān)因素進(jìn)行綜合性研究，使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃能夠更加全面、細(xì)致、直觀且深入，即便沒有精確的數(shù)據(jù)支撐，仍然相對比較全面、科學(xué)。2.SWOT分析法的缺點SWOT分析法具有的直觀性、簡單性特點，使得SWOT分析法不可避免地具有精確度不足的問題。比如SWOT分析法所采用的定性分析方式，主要是通過羅列S、W、O、T的各種形式，對企業(yè)競爭進(jìn)行大致分析。這種方式具有一定的主觀臆斷性特點，與分析人員的職業(yè)能力、發(fā)展目標(biāo)以及科學(xué)分析質(zhì)量密切相關(guān)。因而在使用SWOT分析法的時候，需要明確其局限性，保證各項數(shù)據(jù)與事情分析的客觀性、準(zhǔn)確性，通過適當(dāng)定量數(shù)據(jù)，彌補(bǔ)SWOT分析的不足，真正展現(xiàn)SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的價值。
二、SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的方式
1.分析環(huán)境因素環(huán)境因素具體指的是對企業(yè)發(fā)展能夠帶來影響或者威脅的相關(guān)因素，屬于客觀性因素。內(nèi)部環(huán)境因素具體包含企業(yè)發(fā)展中存在的優(yōu)勢與劣勢，屬于主觀性因素。在實際調(diào)查研究的過程中，需要充分考慮各類發(fā)展中所存在的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略管理的質(zhì)量。企業(yè)戰(zhàn)略管理中，充足的資金、良好的企業(yè)形象以及較高的產(chǎn)品質(zhì)量等均為企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，研究開發(fā)比較落后、資金短缺、經(jīng)營不善以及管理比較混亂等，則為企業(yè)的內(nèi)部劣勢。
2.構(gòu)建SWOT矩陣
基于企業(yè)發(fā)展中的各類因素輕重緩急程度或者是影響程度等，可以構(gòu)建SWOT矩陣。在構(gòu)建SWOT矩陣的過程中，需要將重要性因素、迫切性因素以及直接性因素置于首位，將間接性因素、次要性因素以及短暫性因素等放在后面。
3.制定行動計劃
在完成相關(guān)影響因素的分析以及SWOT矩陣的構(gòu)建之后，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況以及發(fā)展目標(biāo)等，制定相關(guān)的行動計劃，明確基本思路，發(fā)揮優(yōu)勢與價值，利用機(jī)會因素，消除威脅因素，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭環(huán)境下保持良好的發(fā)展態(tài)勢。戰(zhàn)略的選擇具體可以通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略等開展。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即在保持產(chǎn)生質(zhì)量、功能不低于同行業(yè)的前提下，降低成本獲得更多的競爭優(yōu)勢。這種方式能夠吸引更多的顧客，使企業(yè)處于不斷發(fā)展的狀態(tài)下，擴(kuò)大市場份額與增強(qiáng)市場競爭力。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略即通過創(chuàng)新、發(fā)展的方式，借助企業(yè)內(nèi)部的人力、物力以及財力等，通過技術(shù)的研發(fā)與技術(shù)的改進(jìn)等方式，滿足更多消費(fèi)者的需求，實現(xiàn)產(chǎn)品的差異性發(fā)展。在實際發(fā)展中，可以通過產(chǎn)品的差異性發(fā)展，創(chuàng)新產(chǎn)品式樣、產(chǎn)品設(shè)計等，凸顯產(chǎn)品的特色，也可以通過服務(wù)模式的創(chuàng)新，提供更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品相關(guān)服務(wù)，建立良好的企業(yè)服務(wù)形象，建立產(chǎn)品信譽(yù)保障制度。
三、結(jié)語
SWOT分析法中借助系統(tǒng)性的分析理念，對企業(yè)的內(nèi)部資源優(yōu)勢、劣勢以及市場發(fā)展環(huán)境等進(jìn)行綜合性分析，羅列當(dāng)前企業(yè)發(fā)展中的阻礙性因素以及促進(jìn)性因素等，能夠使企業(yè)戰(zhàn)略管理更加科學(xué)、全面，對企業(yè)的發(fā)展能夠產(chǎn)生重要的影響。SWOT分析法具有一定的模糊性、主觀性特點，故而需要提升對其重視程度，補(bǔ)充更多的數(shù)據(jù)，客觀評價企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，真正展現(xiàn)SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的價值。
作者：徐欣月 單位：江蘇省揚(yáng)州中學(xué)
摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)條件的提升，中小企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營中呈現(xiàn)出了新的發(fā)展。但是，中小企業(yè)的發(fā)展問題日益突出，本文針對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的價值、存在的問題及相應(yīng)的強(qiáng)化措施進(jìn)行探究，供大家借鑒參考。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理；缺失；銷售；開發(fā)
一直以來，中小企業(yè)以其強(qiáng)韌的生命力和創(chuàng)新力，形成了一支潛在的競爭力量，占有了不小的市場份額。中小企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營中呈現(xiàn)出了新的發(fā)展形態(tài)，通過更新產(chǎn)品、增加經(jīng)濟(jì)效益、優(yōu)化各項資源，能夠?qū)崿F(xiàn)中小企業(yè)的跨越式發(fā)展。但是，中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理上存在發(fā)展誤區(qū)，亟待相關(guān)工作者予以解決。
一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的價值意義
從根本上說，企業(yè)戰(zhàn)略管理指的是企業(yè)在宏觀角度上，通過分析、計劃、整合、調(diào)節(jié)等各項措施，進(jìn)一步實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成效，突出戰(zhàn)略管理的各項價值。從我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展背景上看，受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還處于初級階段。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善，市場經(jīng)濟(jì)帶給企業(yè)特別是中小企業(yè)帶來了激烈的競爭壓力。加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理不但可以提高企業(yè)的管理水平，還能進(jìn)一步集中企業(yè)各項資源，將有限的資源價值發(fā)揮到最佳的狀態(tài)。在企業(yè)內(nèi)部形成完善的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)的核心競爭能力逐步增強(qiáng)。在中小企業(yè)的管理進(jìn)程上，戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)的必經(jīng)之路，目的在于樹立企業(yè)在市場體制中的重要?dú)w屬。很多企業(yè)管理者都認(rèn)為，戰(zhàn)略管理職能存在于大型企業(yè)的價值規(guī)模上，中小企業(yè)難以實現(xiàn)。這樣的發(fā)展誤區(qū)導(dǎo)致現(xiàn)代化企業(yè)管理競爭意識缺乏，難以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的完善。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的具體分類
毫無疑問，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個戰(zhàn)略競爭的發(fā)展時代。因此，中小企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)中抵抗大型企業(yè)帶來的沖擊，必須要立足于產(chǎn)品自身情況，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的類別選擇不同的分類，加快以企業(yè)戰(zhàn)略管理為契機(jī)的發(fā)展核心。
（一）企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略
在中小企業(yè)的發(fā)展中，產(chǎn)品的成本決定了企業(yè)自身和同對比企業(yè)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。通過降低成本，能夠在市場競爭中保持一定的優(yōu)勢。這也使企業(yè)成本戰(zhàn)略成為眾多戰(zhàn)略發(fā)展中的一個分支。除了在價格上有所變動，還包含著在低成本、高質(zhì)量上的相互結(jié)合。隨著時代的發(fā)展，消費(fèi)者對產(chǎn)品的個性化發(fā)展、品質(zhì)化提升和全方位發(fā)展都具有重要的作用。中小企業(yè)在自身發(fā)展優(yōu)勢上，能夠給企業(yè)的研發(fā)能力、占有能力提供更加高效的配合。通過多項發(fā)展措施，進(jìn)一步打開了企業(yè)的銷路，為企業(yè)的產(chǎn)品樹立品牌形象。
（二）經(jīng)營管理戰(zhàn)略
“營銷”是企業(yè)發(fā)展的主要脈絡(luò)。中小企業(yè)在自身的資源能力上尚未充足，難以憑借自身的優(yōu)勢，使企業(yè)獲得營銷管理上的必要優(yōu)勢。在中小企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)管理者的決策速度、管理能力、執(zhí)行能力都需要進(jìn)行強(qiáng)化和發(fā)展，促使企業(yè)針對市場情況的變化進(jìn)行完善的調(diào)節(jié)。要避免和各大企業(yè)進(jìn)行對抗，深入市場的精細(xì)化發(fā)展需求中，為企業(yè)選定發(fā)展定位、避開市場壓力，使企業(yè)產(chǎn)業(yè)能夠具有獨(dú)特性和深刻性。在經(jīng)營管理模式上，開創(chuàng)綠色的經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的最大化。
（三）可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略
在企業(yè)的成長中，企業(yè)戰(zhàn)略措施的開展離不開相應(yīng)的發(fā)展和規(guī)劃。在中小企業(yè)的發(fā)展途徑上，企業(yè)要根據(jù)自身特點，樹立高度的思想意識和品牌意識，精心研究長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，充分做大做強(qiáng)品牌的創(chuàng)新道路。在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，進(jìn)一步規(guī)劃企業(yè)發(fā)展意識，為企業(yè)的壯大提供切實可行的方案和服務(wù)，為企業(yè)發(fā)展注入更強(qiáng)的戰(zhàn)略品牌意識。
三、中小企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中產(chǎn)生的管理缺失
在中小企業(yè)的發(fā)展步伐下，完善的戰(zhàn)略管理能夠形成企業(yè)安身立命的發(fā)展動力。正確的戰(zhàn)略管理目標(biāo)能夠促使企業(yè)實現(xiàn)動態(tài)的價值體現(xiàn)，使企業(yè)成為現(xiàn)代管理中的重要組成。但是，在經(jīng)濟(jì)的浪潮中，人們越來越清晰地認(rèn)識到中小企業(yè)的發(fā)展弊端，企業(yè)內(nèi)部成長緩慢、壽命短暫的現(xiàn)象制約著企業(yè)的發(fā)展。
（一）戰(zhàn)略管理理念的缺乏
長期以來，我國企業(yè)發(fā)展中對戰(zhàn)略管理的意識不夠深入，甚至有一些大中型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)理論上都存在著偏差。戰(zhàn)略管理的探究主要是針對大眾企業(yè)的，但是，很多企業(yè)都認(rèn)為戰(zhàn)略管理的理論是針對大型企業(yè)的，所以在中小企業(yè)的發(fā)展上存在著嚴(yán)重的缺失。同時，我國中小企業(yè)在市場發(fā)展上對戰(zhàn)略意識的融入存在片面性，只顧及到了眼前的利潤，卻忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，更沒有針對企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展思維進(jìn)行全面的研討。絕大多數(shù)的企業(yè)管理者都存在著對戰(zhàn)略發(fā)展“口號顯著、成效不佳”的發(fā)展現(xiàn)象。
（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的定位不準(zhǔn)
在中小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃上，國內(nèi)大部分企業(yè)還沒有形成完善的戰(zhàn)略定位，這些企業(yè)無法滿足市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，在所指定的發(fā)展規(guī)劃中，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠^察和考核。同時，很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在思想和內(nèi)容上都存在殘酷性，沒有遵循市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律。在管理模式上，主要依附于企業(yè)管理者對市場環(huán)境和企業(yè)能力的考察，對中小企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營產(chǎn)生了較大的影響，使企業(yè)處于一個被動的發(fā)展局面，不利于企業(yè)規(guī)劃的定位和發(fā)展。
（三）企業(yè)經(jīng)營者的專業(yè)素養(yǎng)
中小企業(yè)經(jīng)營管理者在發(fā)展上普遍存在著白手起家的發(fā)展基礎(chǔ)，因此管理人員不存在專業(yè)的理論知識和文化修養(yǎng)，缺少現(xiàn)代技術(shù)管理的相應(yīng)知識。而在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)經(jīng)營者缺乏一個良好的實踐平臺，導(dǎo)致企業(yè)在市場環(huán)境下不具備責(zé)任和能力，從而導(dǎo)致中小企業(yè)的發(fā)展、強(qiáng)化和開拓存在問題，自身的經(jīng)營管理行為受到了一定的局限。
（四）現(xiàn)代管理機(jī)制亟待完善
目前，我國企業(yè)的發(fā)展普遍存在著“重戰(zhàn)略、輕實踐”的發(fā)展現(xiàn)狀。部分中小企業(yè)在管理機(jī)制的構(gòu)造上不夠健全，難以實現(xiàn)公司的科學(xué)發(fā)展。一部分企業(yè)為了進(jìn)行業(yè)績審查、年度考核才進(jìn)行具體的戰(zhàn)略政策，用有限的時間制定企業(yè)的發(fā)展需求。中小企業(yè)普遍存在著戰(zhàn)略制度化不足的發(fā)展現(xiàn)象，使企業(yè)的發(fā)展缺乏完善的制度保障。受到現(xiàn)代管理制度的影響，中小企業(yè)員工的執(zhí)行能力缺乏，相應(yīng)的激勵制度、考核分紅都不夠完善。
四、應(yīng)對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的具體策略
（一）強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意識
為了改善中小企業(yè)抗壓能力不強(qiáng)、實踐能力不足的發(fā)展現(xiàn)象，中小企業(yè)要立足與自身的發(fā)展優(yōu)勢，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意識。堅定服務(wù)觀念和管理立場，使企業(yè)能夠在戰(zhàn)略管理中保持良性的發(fā)展態(tài)勢，促使戰(zhàn)略管理在企業(yè)格局上演著積極的道路進(jìn)行。一方面，企業(yè)管理者要保持與時俱進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢，綜合分析企業(yè)自身面臨的問題。同時大力協(xié)調(diào)政府、社會等相關(guān)部門，不斷融入戰(zhàn)略發(fā)展的科學(xué)意識，協(xié)調(diào)各項戰(zhàn)略矛盾，使企業(yè)能夠處于一個和諧的工作環(huán)境中。例如，在日本，中小企業(yè)的發(fā)展除了擁有國民金融公庫、商工組合中央金庫等政策性經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)的大力支持，還提供低息貸款、稅收減免、政策優(yōu)惠等方面的優(yōu)惠，提供相應(yīng)的技術(shù)支持、幫扶技術(shù)，幫助企業(yè)制定科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展意識，使企業(yè)內(nèi)部更加明確和具體。
（二）對企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃
為了進(jìn)一步引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展道路，中小企業(yè)要了解自身的發(fā)展，構(gòu)建一個完善的戰(zhàn)略績效管理模式。首先，企業(yè)管理者要通過各項目標(biāo)、任務(wù)對企業(yè)薪酬制度進(jìn)行政策投入，根據(jù)企業(yè)的自身情況，選擇合適的薪資報酬，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的設(shè)計和實施上，確定產(chǎn)品、項目、薪資的構(gòu)成比例，以及產(chǎn)品的成本、經(jīng)營、銷售策略，進(jìn)一步整合企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)。使企業(yè)目標(biāo)和管理模式相互協(xié)調(diào)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力和發(fā)展原則。中小企業(yè)要樹立長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，充分留住企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才。促使企業(yè)根據(jù)環(huán)境產(chǎn)生變化，選擇合適的發(fā)展道路，進(jìn)一步滿足企業(yè)在人工成本、市場薪資、員工生活費(fèi)用方面的經(jīng)濟(jì)支出，根據(jù)市場需求不斷調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
（三）樹立全面的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是管理者進(jìn)行規(guī)劃的重要途徑。在企業(yè)的發(fā)展道路上，管理者要始終樹立全面的戰(zhàn)略意識，針對企業(yè)的產(chǎn)品，對企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行全面的優(yōu)化和升級，并通過相應(yīng)的法律法規(guī)，塑造產(chǎn)品的商標(biāo)、品牌，要運(yùn)用法律武器，打造一個誠信的企業(yè)品牌，使企業(yè)能夠利用多項資源，擴(kuò)大中小企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營渠道。并通過多項品牌、價值、型號、包裝，實現(xiàn)企業(yè)中的發(fā)展機(jī)遇。例如，寶潔公司就是運(yùn)用了戰(zhàn)略發(fā)展模式，針對國內(nèi)市場大型零售店面進(jìn)行了渠道分銷，使廠家和經(jīng)銷上進(jìn)行直接對接，并制定出了“寶潔發(fā)展規(guī)劃”，使企業(yè)能夠在有限的時間內(nèi)，實現(xiàn)開發(fā)、倉儲、運(yùn)輸?shù)确矫娴囊粭l龍服務(wù)。進(jìn)一步減少企業(yè)產(chǎn)品成本，擴(kuò)大企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場的占有率，開展大規(guī)模的企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。綜上所述，為了進(jìn)一步增進(jìn)中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略管理，要從各個方面進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，促使企業(yè)具備良好的創(chuàng)新能力和發(fā)展活力，為企業(yè)戰(zhàn)略管理奠定扎實的基礎(chǔ)。
作者:穆昕瑋 單位:北京外展陽光教育科技發(fā)展有限公司
