序論：在您撰寫企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)探討時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

1高質(zhì)量發(fā)展與價值創(chuàng)造的內(nèi)涵

中國特色社會主義進(jìn)入了新時代，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也進(jìn)入了新時代。同時指出，新時代我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本特征是我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。新時代的基本特征就是“我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段”，而“推動高質(zhì)量發(fā)展是當(dāng)前和今后一個時期確定發(fā)展思路、制定經(jīng)濟(jì)政策、實(shí)施宏觀調(diào)控的根本要求”?！案哔|(zhì)量發(fā)展”不僅是新常態(tài)下新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，而且是未來我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個過程。面臨當(dāng)前實(shí)體經(jīng)濟(jì)形勢，積極推進(jìn)價值創(chuàng)造、質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，助推企業(yè)踏上高質(zhì)量發(fā)展征程、適應(yīng)新時代新經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，二者一脈相承。因此，在新時代新經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，構(gòu)建價值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系對制造企業(yè)來說已經(jīng)亟不可待。

2構(gòu)建價值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系思路

2.1總體原則

以“戰(zhàn)略引領(lǐng)、配置資源、控制風(fēng)險、創(chuàng)造價值、服務(wù)支撐”為總體思路，以實(shí)事求是、系統(tǒng)管理和重點(diǎn)突破為原則，推進(jìn)實(shí)施管理會計(jì)工具，優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險意識，提升財(cái)務(wù)價值創(chuàng)造能力和財(cái)務(wù)管控能力，逐步形成具有制造企業(yè)特色的財(cái)務(wù)管理文化。

2.2總體目標(biāo)

以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引導(dǎo)，以優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置為核心，創(chuàng)新財(cái)務(wù)內(nèi)控管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險管理，構(gòu)建以價值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系，促進(jìn)企業(yè)夯實(shí)基礎(chǔ)管理、提升盈利能力，強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息在管理決策中的支持保障作用。

2.3具體目標(biāo)

以構(gòu)建價值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系為總體目標(biāo)，逐步建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的成本管理模式、以業(yè)務(wù)活動為平臺的全面預(yù)算管理體系、以營運(yùn)效益為導(dǎo)向的資產(chǎn)實(shí)時動態(tài)管理體系、以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系、以資金過程控制為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系。

3價值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)路徑

3.1建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的成本管理模式

以價值鏈為主線，以企業(yè)戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以精益成本管理為抓手，以技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)物流等為重點(diǎn)，創(chuàng)新成本管理方式，將成本理念參透到企業(yè)的全價值鏈，對產(chǎn)生成本耗費(fèi)的環(huán)節(jié)進(jìn)行價值分析，逐步形成全員全過程的價值創(chuàng)造型成本管理模式。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，系統(tǒng)優(yōu)化價值鏈，將成本管理的范圍擴(kuò)大到企業(yè)外部，綜合考慮上下游企業(yè)之間的業(yè)務(wù)活動及相互關(guān)系；強(qiáng)調(diào)部門間聯(lián)合協(xié)作，整合企業(yè)內(nèi)部資源，形成協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)部運(yùn)行成本以及外部成本，從而提升企業(yè)戰(zhàn)略地位。實(shí)施價值鏈成本管理。以價值鏈理論為基礎(chǔ)，在顧客滿意度最大化的前提下，采用價值鏈分析方法深入分析經(jīng)營過程所涉及到的活動動因，對設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程監(jiān)控，優(yōu)化經(jīng)營過程中的價值鏈作業(yè)，制定合理的成本決策和競爭戰(zhàn)略，加強(qiáng)有效作業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造最大化目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)成本理念為基礎(chǔ)，逐步建立“規(guī)劃—目標(biāo)—改善—升級—規(guī)劃”的成本管理模式，結(jié)合目標(biāo)利潤、目標(biāo)市場、成本水平等因素，選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)品價值的方法；合理優(yōu)化研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等價值鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，拓展產(chǎn)品成本改善空間，從而有效保障企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施產(chǎn)品生命周期管理。以生命周期理論為基礎(chǔ)，建立研發(fā)人員對成熟產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)工作機(jī)制。在質(zhì)量優(yōu)先的前提下，加大進(jìn)口件的國產(chǎn)化力度，重點(diǎn)防止質(zhì)量過剩和功能過剩；加強(qiáng)產(chǎn)品生命周期分析，為企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)提供依據(jù)，降低產(chǎn)品物料庫存風(fēng)險。

3.2建立以業(yè)務(wù)活動為平臺的全面預(yù)算管理體系

以合理配置財(cái)務(wù)資源為目標(biāo)，以預(yù)算管理為主線，通過價值流的管理、預(yù)算執(zhí)行考核，進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算管理，優(yōu)化預(yù)算流程控制，建立以業(yè)務(wù)活動為平臺的全面預(yù)算管理體系，提高企業(yè)財(cái)務(wù)資源利用效率。強(qiáng)化資金預(yù)算的編制執(zhí)行。以合理配置財(cái)務(wù)資源為指導(dǎo)思想，通過與業(yè)務(wù)部門溝通交流、參考?xì)v史數(shù)據(jù)等方式，確定各個業(yè)務(wù)部門的資金預(yù)算；推進(jìn)資金預(yù)算控制功能覆蓋經(jīng)營業(yè)務(wù)活動全過程，嚴(yán)格控制資金使用過程，提高資金使用效率以及安全性，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)實(shí)的保證。強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督與考核。在預(yù)算執(zhí)行過程中，強(qiáng)化預(yù)算動態(tài)跟蹤及過程控制工作；在預(yù)算執(zhí)行考核時，探索研究建立以預(yù)算管理評價為主的企業(yè)管理評價指標(biāo)體系，并且突出預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心地位，切實(shí)為提升公司盈利能力做出貢獻(xiàn)。建立財(cái)務(wù)預(yù)測機(jī)制。拓展全面預(yù)算管理的外延，根據(jù)市場規(guī)模、生產(chǎn)負(fù)荷、研發(fā)能力、資金供給、人才隊(duì)伍支撐能力等情況，測算各種生產(chǎn)經(jīng)營方案的經(jīng)濟(jì)效益；將財(cái)務(wù)預(yù)測運(yùn)用于財(cái)務(wù)報告，分析產(chǎn)品價值鏈在研發(fā)設(shè)計(jì)、物資采購、生產(chǎn)制造、銷售與售后服務(wù)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的增值性，實(shí)現(xiàn)以事后核算評價為主的財(cái)務(wù)報告向以事前預(yù)測、事中監(jiān)督和事后核算評價相結(jié)合為主的財(cái)務(wù)報告轉(zhuǎn)型，提供以財(cái)務(wù)預(yù)測為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)報告，從而為管理決策者提供更有價值的信息。

3.3建立以營運(yùn)效益為導(dǎo)向的資產(chǎn)實(shí)時動態(tài)管理體系

通過對存貨、應(yīng)收賬款以及固定資產(chǎn)等進(jìn)行有效的管理和控制，將營運(yùn)資本降至低水平，強(qiáng)化財(cái)務(wù)與采購、生產(chǎn)、銷售和信息處理等業(yè)務(wù)活動的配合，開展資產(chǎn)動態(tài)管理，分析營運(yùn)資本的結(jié)構(gòu)，構(gòu)建以營運(yùn)效益為導(dǎo)向的資產(chǎn)實(shí)時動態(tài)管理體系，研究制定符合實(shí)際的具有可操作性的營運(yùn)資本管理政策。建立存量資金配置機(jī)制，優(yōu)化資金的投資方向。在不影響公司正常經(jīng)營活動資金使用的前提下，以合法性、安全性和流動性為原則，建立存量資金增值機(jī)制，提升對存量資金運(yùn)作的統(tǒng)籌規(guī)劃能力，以實(shí)現(xiàn)存量資金運(yùn)作效益最大化。建立流動資產(chǎn)分析機(jī)制，提升企業(yè)營運(yùn)資本管理水平。運(yùn)用信息化手段，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理，進(jìn)精益物流管理，改進(jìn)與優(yōu)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)的安全庫存與經(jīng)濟(jì)批量標(biāo)準(zhǔn)，定期對存貨進(jìn)行庫存分析，降低物料的庫存水平，減少存貨與在制品的資金占用，防止存貨出現(xiàn)超儲積壓與報廢損失。建立投資項(xiàng)目決策評價與后評價機(jī)制，提升固定資產(chǎn)的投資回報，保證生產(chǎn)設(shè)備的有效作業(yè)。從工藝角度出發(fā)，分析對更新或新增設(shè)備利用率；從現(xiàn)金流角度，比較購置設(shè)備的現(xiàn)金流出量與不購置設(shè)備的現(xiàn)金流出量；分析更新或新增設(shè)備的預(yù)計(jì)負(fù)荷、精度等方面，綜合考慮公司設(shè)備投資。

3.4建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系

以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為平臺，以業(yè)務(wù)流程和資金流為主線，以可接受的風(fēng)險水平為出發(fā)點(diǎn)，以控制環(huán)境、目標(biāo)制定與預(yù)算編制、風(fēng)險識別與應(yīng)對、控制程序和方法、信息及溝通績效評價與激勵監(jiān)控為主要內(nèi)容，建立價值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系完善會計(jì)內(nèi)部控制制度。在嚴(yán)格執(zhí)行會計(jì)內(nèi)部控制制度，結(jié)合業(yè)務(wù)流程研究創(chuàng)新性的內(nèi)部控制工作。針對重要的會計(jì)核算流程，建立合理的財(cái)務(wù)處理制度；針對具有相互牽制相互制約的業(yè)務(wù)活動，建立內(nèi)部牽連制度；針對資金收支的安全性，完善銷售與收款內(nèi)部控制制度、采購與付款內(nèi)部控制制度、成本與費(fèi)用內(nèi)部控制制度。優(yōu)化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。強(qiáng)化財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)、資金監(jiān)管系統(tǒng)等財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的會計(jì)內(nèi)部控制，實(shí)時跟蹤與監(jiān)控在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)，確保不同系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性；建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺，采用移動互聯(lián)網(wǎng)+（財(cái)務(wù)）模式，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時獲取功能，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)形成一個良性的循環(huán)，為企業(yè)財(cái)務(wù)信息使用者提供及時準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù)。強(qiáng)化業(yè)務(wù)內(nèi)部控制管理。編制內(nèi)部控制手冊，采用內(nèi)部控制抽象性、要素性的方法和程序?qū)r值鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的具體處理程序的規(guī)定轉(zhuǎn)化為會計(jì)制度中具體可操作的方法與程序；建立內(nèi)部控制評價機(jī)制，定期通過會議討論、業(yè)務(wù)流程分析、財(cái)務(wù)報表分析等方法對產(chǎn)品價值鏈各個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險進(jìn)行識別、分析，并參考專業(yè)機(jī)構(gòu)的建議，對潛在風(fēng)險作出客觀公正的評價；建立內(nèi)部控制自我改進(jìn)機(jī)制，定期分析潛在的風(fēng)險，預(yù)先或及時調(diào)整內(nèi)部控制制度，正確處理新增或過去未加控制的風(fēng)險。

3.5建立以資金過程控制為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系

以業(yè)務(wù)流程和資金使用過程為主線，以價值流各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為對象，以財(cái)務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)為手段，以強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險控制管理為內(nèi)容，以提升全員財(cái)務(wù)風(fēng)險意識為支撐，構(gòu)建以資金過程控制為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系。建立財(cái)務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。編制現(xiàn)金流量預(yù)算，建立短期財(cái)務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，借助全面預(yù)算管理，采用動態(tài)法編制現(xiàn)金預(yù)算，實(shí)現(xiàn)以利稅預(yù)測為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)預(yù)算向利稅預(yù)測和資金預(yù)測并重的財(cái)務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)型，判斷企業(yè)是否可以持續(xù)；確立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，建立中長期財(cái)務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，選取以盈利能力指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿橹?、以償債能力指?biāo)為輔的財(cái)務(wù)指標(biāo)，判斷企業(yè)是否可以持久。強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險控制管理。以成本效益為原則，以風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對為要素，借助財(cái)務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，采取風(fēng)險降低、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險分擔(dān)、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險承受等方法，開展財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作，將工作范圍覆蓋至資金使用、壞賬損失、存貨積壓、設(shè)備投資、稅務(wù)籌劃和經(jīng)濟(jì)合同簽訂等方面，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險、減少風(fēng)險損失。強(qiáng)化全員財(cái)務(wù)風(fēng)險意識。通過培訓(xùn)、宣傳等方式，提升財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)知識以及財(cái)務(wù)信息的收集、整理和分析能力，培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理人員財(cái)務(wù)風(fēng)險敏感性和職業(yè)判斷能力，以便及時準(zhǔn)確的估計(jì)和發(fā)現(xiàn)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險，并能對具體風(fēng)險作出判斷和提出解決方案；通過制定相關(guān)制度，要求決策管理部門和財(cái)務(wù)管理人員樹立風(fēng)險收益均衡意識，增強(qiáng)風(fēng)險防范意識，并且將財(cái)務(wù)風(fēng)險防范意識滲透于工作的各個環(huán)節(jié)；借助企業(yè)文化建設(shè)，將財(cái)務(wù)風(fēng)險意識參透與企業(yè)文化中，使之成為全員認(rèn)可的習(xí)慣。