時(shí)間：2024-03-25 14:51:18
序論：在您撰寫(xiě)人力資源培訓(xùn)的目的時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 培訓(xùn)項(xiàng)目 人力資源管理
1 概述
1.1 項(xiàng)目人力資源管理的研究意義 美國(guó)管理學(xué)家彼得·杜拉克說(shuō)：“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作。” 在項(xiàng)目管理的發(fā)展史上，項(xiàng)目經(jīng)理通常在管理項(xiàng)目時(shí)一貫參照三條標(biāo)準(zhǔn)：成本、進(jìn)度和質(zhì)量。事實(shí)上，只有這三條標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，另外一條重要標(biāo)準(zhǔn)也不容忽視，那就是人力因素。人力資源管理在項(xiàng)目管理中與進(jìn)度、成本預(yù)算、質(zhì)量管理這三條標(biāo)準(zhǔn)一樣重要，并在其它三條標(biāo)準(zhǔn)之間架起一道橋梁。成功的項(xiàng)目經(jīng)理能夠認(rèn)識(shí)到人力因素在順利完成項(xiàng)目的過(guò)程中所具有的重要地位。他們知道，離開(kāi)了人力因素，任何項(xiàng)目根本就不會(huì)存在；他們也認(rèn)識(shí)到人力因素在保證低成本、快速度和高質(zhì)量地完成項(xiàng)目的過(guò)程中發(fā)揮著重要的整合作用。
1.2 培訓(xùn)項(xiàng)目人力資源管理研究的創(chuàng)新及意義 隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念逐漸貫穿到企業(yè)當(dāng)中，培訓(xùn)愈來(lái)愈受到管理專(zhuān)家的推崇以及企業(yè)高管的認(rèn)同。人們漸漸意識(shí)到培訓(xùn)不僅是一種投資，而且是一種最有價(jià)值的投資。培訓(xùn)不僅通過(guò)員工積極性、自覺(jué)性、創(chuàng)造性的提高而增加企業(yè)的效率使企業(yè)收益，而且增強(qiáng)員工的能力與素質(zhì)，使員工受益。故有人說(shuō)，培訓(xùn)也是一種雙贏的投資。由此可見(jiàn)，如何使一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目取得成功就顯得很有研究?jī)r(jià)值。然而，我們知道，培訓(xùn)項(xiàng)目從項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，到項(xiàng)目實(shí)施階段和最后的項(xiàng)目評(píng)估階段無(wú)不是以人為中心，只有發(fā)揮出人的無(wú)限潛力，才能使一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目取得成功。所以，培訓(xùn)項(xiàng)目人力資源管理的研究就凸顯了其不可忽視的地位。本文希望通過(guò)此項(xiàng)研究能夠幫助那些進(jìn)行了培訓(xùn)投資的企業(yè)獲得更加令人滿(mǎn)意的收益。
2 項(xiàng)目人力資源管理理論簡(jiǎn)述
2.1 項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容 所謂項(xiàng)目人力資源，是指能推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展的所有相關(guān)者的能力。項(xiàng)目人力資源管理是指通過(guò)不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到項(xiàng)目中并融為一體，保持和激勵(lì)他們對(duì)項(xiàng)目的忠誠(chéng)與積極性，控制他們的工作績(jī)效并作相應(yīng)的調(diào)整和有效規(guī)劃，積極開(kāi)發(fā)他們的潛能，以支持項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)、職能、責(zé)任和過(guò)程，其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、高效快捷。其內(nèi)容包括：人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、報(bào)酬管理，績(jī)效評(píng)估[1]。
2.2 項(xiàng)目人力資源的特點(diǎn) 由于項(xiàng)目具有目的性、一次性、獨(dú)特性、創(chuàng)新性等特征，使得項(xiàng)目組織也有不同于其它運(yùn)營(yíng)組織的特殊性。項(xiàng)目組織的一大特點(diǎn)是其成員多數(shù)從項(xiàng)目組織外部臨時(shí)借調(diào)，各來(lái)自不同的職能部門(mén)或組織機(jī)構(gòu)，為了一個(gè)既定目標(biāo)暫時(shí)共同工作。隨著項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目組織成員的工作內(nèi)容和職務(wù)也很難保持不變，甚至人數(shù)也會(huì)有不少變化。一般來(lái)自不同團(tuán)體的項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目后，沒(méi)有彼此熟悉了解的過(guò)程，立刻就要投入“戰(zhàn)斗”，“戰(zhàn)斗”結(jié)束以后，即刻解散。由于項(xiàng)目組織的種種特殊性，使得項(xiàng)目人力資源在某種程度上也別于一般組織的人力資源管理，有其自己的獨(dú)特之處，具體表現(xiàn)在：項(xiàng)目人力資源管理要針對(duì)臨時(shí)性；項(xiàng)目人力資源管理要注重團(tuán)隊(duì)性；項(xiàng)目人力資源管理要適應(yīng)項(xiàng)目的生命周期。[2]
3 培訓(xùn)項(xiàng)目人力資源管理特點(diǎn)分析及問(wèn)題改進(jìn)
3.1 培訓(xùn)項(xiàng)目準(zhǔn)備階段
3.1.1 人力資源結(jié)構(gòu)及職責(zé)分配 在培訓(xùn)項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，其人力資源的構(gòu)成如圖3-1所示。在這一階段，主要基于培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目的人力資源規(guī)劃，工作分析，及人員的招募。
由于大人力資源管理的理念逐漸深入，在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理部門(mén)通常設(shè)有專(zhuān)門(mén)的下屬培訓(xùn)部門(mén)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中培訓(xùn)項(xiàng)目的特點(diǎn)之一就在于，一般的項(xiàng)目均由公司的培訓(xùn)經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理一職，而培訓(xùn)專(zhuān)員自然成為項(xiàng)目中必不可少的成員之一。二者根據(jù)不同的工具、方法進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，從而對(duì)該項(xiàng)目的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，有效進(jìn)行人力資源規(guī)劃，并具體說(shuō)明為成功地完成該項(xiàng)目，每一個(gè)人的工作內(nèi)容、必要的工作條件和員工及講師的資格是什么，工作分析信息被用來(lái)規(guī)劃和協(xié)調(diào)幾乎所有的人力資源管理活動(dòng)。在人員招募環(huán)節(jié)，根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，講師將通過(guò)外部聘請(qǐng)或內(nèi)部甄選的方式進(jìn)行招募，由于培訓(xùn)部的人員有限，項(xiàng)目組的其它工作人員也要在內(nèi)部其他部門(mén)進(jìn)行甄選。
3.1.2 現(xiàn)階段存在的問(wèn)題 在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，由于培訓(xùn)部員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)有限，在需求調(diào)研時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)分析不充分、不完整、有漏項(xiàng)，致使需求預(yù)測(cè)偏差或者有些工作沒(méi)有做出明確分工。而在人員招募過(guò)程中，對(duì)于更多公司來(lái)說(shuō)往往更注重外部講師的聘請(qǐng)，卻忽視了對(duì)內(nèi)部講師的開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、挖掘和有效使用。
3.1.3 問(wèn)題改進(jìn)分析 在對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)，對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目組內(nèi)部人員的培訓(xùn)也不容忽視，讓其掌握更多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，了解更多的業(yè)務(wù)背景可以大大提高準(zhǔn)備階段的工作效率。內(nèi)部講師的選拔可以采取一定的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)更多的內(nèi)部員工加入到培訓(xùn)講師的隊(duì)伍，不僅可以在節(jié)約成本方面為公司帶來(lái)利益，也可為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供更好的平臺(tái)，也為今后培訓(xùn)項(xiàng)目的開(kāi)展奠定了基礎(chǔ)。
3.2 培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施階段
3.2.1 人力資源結(jié)構(gòu)及職責(zé)分配 在培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施階段，人力資源結(jié)構(gòu)及職責(zé)分配如圖3-2所示。在培訓(xùn)實(shí)施階段，主體通常由培訓(xùn)師和學(xué)員組成的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)構(gòu)成。而于此同時(shí)，項(xiàng)目組其他人員為培訓(xùn)進(jìn)行支持工作，也不可小覷，往往順利的支持工作，人員的有效協(xié)調(diào)，可以為培訓(xùn)的順利開(kāi)展起到很大作用。在這一階段講師的報(bào)酬管理及其他人員的激勵(lì)管理也是重要部分之一，對(duì)員工實(shí)施精神和物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，就需要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行員工的需求分析。明確成員需要什么，可以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)向、疏導(dǎo)、激勵(lì)起到事半功倍的效果，最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性。
3.2.2 現(xiàn)階段存在的問(wèn)題 在培訓(xùn)過(guò)程中經(jīng)常缺乏嚴(yán)格的流程質(zhì)量管理，且容易被其它因素影響，對(duì)突發(fā)事件應(yīng)對(duì)能力差，在實(shí)施過(guò)程中偏離目標(biāo)的情況也不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，因此經(jīng)常導(dǎo)致培訓(xùn)效果差或培訓(xùn)中斷等結(jié)果的發(fā)生。培訓(xùn)師在實(shí)施培訓(xùn)過(guò)程時(shí)普遍存在的問(wèn)題有缺乏必要的培訓(xùn)前準(zhǔn)備，培訓(xùn)時(shí)或照本宣科，或想到哪說(shuō)到哪，缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，不能很好地把握內(nèi)容要點(diǎn)，對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的控制力差，容易受到培訓(xùn)中突發(fā)事件的影響。被培訓(xùn)人員無(wú)法通過(guò)培訓(xùn)得到業(yè)務(wù)水平的提升，時(shí)間久了，會(huì)使人產(chǎn)生培訓(xùn)工作就是一個(gè)形式的感覺(jué)，從而對(duì)培訓(xùn)消極對(duì)待，組織培訓(xùn)和實(shí)施培訓(xùn)的人員無(wú)法得到應(yīng)有的結(jié)果，也會(huì)產(chǎn)生倦怠情緒，造成惡性循環(huán)。
在培訓(xùn)項(xiàng)目組中非培訓(xùn)部門(mén)的人員由于隸屬于其它部門(mén)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)存在管理層次多、管理跨度大等問(wèn)題，不可避免地產(chǎn)生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混亂的現(xiàn)象，存在推諉、扯皮、攀比、人人都負(fù)責(zé)、人人都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，許多工作只有通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)或臨時(shí)的指令性、強(qiáng)制性分工才能解決，致使管理效率低下。
3.2.3 問(wèn)題改進(jìn)分析 講師在培訓(xùn)項(xiàng)目中具有舉足輕重的地位，對(duì)其培訓(xùn)的質(zhì)量應(yīng)該進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，或者通過(guò)對(duì)學(xué)員的考核檢驗(yàn)其培訓(xùn)的效果，建立健全講師評(píng)估體系非常必要，而不是培訓(xùn)結(jié)束講師得到合同中或者是內(nèi)部協(xié)商的報(bào)酬。
對(duì)于項(xiàng)目組中的非培訓(xùn)部成員，項(xiàng)目經(jīng)理在管理時(shí)應(yīng)該更加注意管理幅度的問(wèn)題，是指一個(gè)主管人員直接管理的下屬人員數(shù)量。跨度大，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大?？缍萅與工作接觸關(guān)系數(shù)S的關(guān)系公式是有名的邱格納斯公式，是個(gè)幾何級(jí)數(shù)，即S=N(2N-1+N-1)。當(dāng)N=10時(shí)，S=5210。故跨度太大時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者及下屬常會(huì)出現(xiàn)應(yīng)接不暇之煩。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須使管理跨度適當(dāng)。這就要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和培訓(xùn)項(xiàng)目的大小進(jìn)行權(quán)衡。對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目，管理跨度應(yīng)盡量少些，以集中精力于項(xiàng)目管理[3]。
3.3 培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估階段
3.3.1 培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估階段的人力資源管理 基于培訓(xùn)項(xiàng)目人力資源管理提升的需要，培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估必不可少。專(zhuān)業(yè)測(cè)試過(guò)程，是培訓(xùn)項(xiàng)目人力資源管理的重要內(nèi)容。根據(jù)培訓(xùn)管理流程，培訓(xùn)評(píng)估行為可以分為培訓(xùn)整體運(yùn)作層面、培訓(xùn)項(xiàng)目層面、培訓(xùn)教學(xué)層面的評(píng)估，如對(duì)策略、組織、團(tuán)隊(duì)績(jī)效的評(píng)估，對(duì)某個(gè)特定項(xiàng)目的效果評(píng)估以及對(duì)某特定工作環(huán)節(jié)的效果評(píng)估等。培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估是培訓(xùn)管理行為的一部分，是對(duì)已實(shí)施工作的效果進(jìn)行分析，以判斷其價(jià)值的過(guò)程，是對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的效果效益進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)過(guò)程。培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估有利于對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的管理提出要求，有利于科學(xué)地設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，有利于培訓(xùn)師資庫(kù)的建立和掌握分析培訓(xùn)對(duì)象情況，有助于對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的提煉和總結(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理可以通過(guò)量化相應(yīng)環(huán)節(jié)對(duì)培訓(xùn)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并做出較為全面、相對(duì)科學(xué)的決策。培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估包括對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)完成程度的判斷、講師、學(xué)員及培訓(xùn)組織工作的全過(guò)程評(píng)估，以證實(shí)各階段工作是否滿(mǎn)足需求，解決了工作中的問(wèn)題，提高工作質(zhì)量，改進(jìn)工作過(guò)程、確認(rèn)成果、修正錯(cuò)誤，確定團(tuán)隊(duì)成員工作質(zhì)量。
項(xiàng)目評(píng)估包括跟蹤計(jì)劃實(shí)施與評(píng)價(jià)、項(xiàng)目效果評(píng)估(反應(yīng)評(píng)估、學(xué)習(xí)成果、行為改進(jìn)、業(yè)務(wù)結(jié)果)、培訓(xùn)項(xiàng)目改進(jìn)等，被評(píng)估對(duì)象包括學(xué)員、講師、組織者。學(xué)員評(píng)估可以是講師、直接領(lǐng)導(dǎo)、同事，在反應(yīng)評(píng)估、學(xué)習(xí)成果、行為改進(jìn)、業(yè)務(wù)結(jié)果這四個(gè)層面進(jìn)行評(píng)估；講師評(píng)估以學(xué)員評(píng)估和課程評(píng)估加權(quán)處理；組織者可以由學(xué)員、講師共同評(píng)估，以培訓(xùn)項(xiàng)目改進(jìn)、講師評(píng)估、學(xué)員評(píng)估加權(quán)處理。培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估包括計(jì)劃、組織、結(jié)果(綜合項(xiàng)目效益評(píng)價(jià)、需要改進(jìn)的不足)三個(gè)方面，主要責(zé)任人是項(xiàng)目經(jīng)理和各部門(mén)主管[4]。
3.3.2 現(xiàn)階段存在的問(wèn)題 培訓(xùn)評(píng)估中往往缺少后續(xù)的跟蹤、摸底調(diào)查過(guò)程大部分部門(mén)在實(shí)施培訓(xùn)后缺少考核以及訪談的過(guò)程，很難發(fā)現(xiàn)員工在本次培訓(xùn)中的實(shí)際情況是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、員工是否有其它培訓(xùn)要求等問(wèn)題。
3.3.3 問(wèn)題改進(jìn)分析 如果實(shí)施培訓(xùn)后考核制度，可以根據(jù)考核成績(jī)來(lái)了解本次培訓(xùn)的組織安排工作是否到位、有哪些培訓(xùn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題并如何改進(jìn)。另外，培訓(xùn)后對(duì)員工的訪談也是完善培訓(xùn)內(nèi)容和流程的過(guò)程，是培訓(xùn)工作人性化的重要體現(xiàn)。通過(guò)考核和訪談可以有效提高培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估的信度和效度，為今后更好開(kāi)展培訓(xùn)項(xiàng)目積累豐富的經(jīng)驗(yàn)。
4 結(jié)論
如今，一個(gè)項(xiàng)目成功的標(biāo)志已由傳統(tǒng)簡(jiǎn)單的“多快好省”，轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代更高要求的“多快好省”+“團(tuán)隊(duì)滿(mǎn)意”，這一點(diǎn)在培訓(xùn)項(xiàng)目中顯得更為突出，而人力資源管理則是達(dá)到這一目標(biāo)的重要管理模塊。本文將項(xiàng)目管理的理論知識(shí)融入培訓(xùn)項(xiàng)目中，對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目人力資源管理做了專(zhuān)門(mén)的研究，拓展了項(xiàng)目管理的研究視角。在對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行闡述的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)了目前存在的一些問(wèn)題，并提出了改進(jìn)措施。通過(guò)研究，筆者認(rèn)識(shí)到，對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)目前必須清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施科學(xué)管理的重要性和緊迫性，樹(shù)立先進(jìn)的管理理念，在結(jié)合我國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上積極借鑒國(guó)外相應(yīng)的管理思想、方法和手段，確立合理的組織結(jié)構(gòu)、工作分解和職位描述，在管理層面上實(shí)現(xiàn)與發(fā)達(dá)國(guó)家的接軌，創(chuàng)建積極向上的團(tuán)隊(duì)，用激勵(lì)和績(jī)效手段，控制和改進(jìn)人力資源管理方式，確保培訓(xùn)項(xiàng)目質(zhì)量。
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一、 企業(yè)培訓(xùn)的瓶頸
瓶頸之一：培訓(xùn)定位模糊。對(duì)培訓(xùn)定位不清，致使培訓(xùn)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展脫節(jié)，培訓(xùn)并沒(méi)有真正為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。培訓(xùn)的首要目的應(yīng)該是滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要，然而大多管理者對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習(xí)，無(wú)需與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有將培訓(xùn)放在戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮，在經(jīng)費(fèi)緊張時(shí)首先削減培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。與此相應(yīng)，員工也就認(rèn)為培訓(xùn)就是離開(kāi)工作短期休息，培訓(xùn)沒(méi)有與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)。
瓶頸之二：培訓(xùn)主體錯(cuò)位。培訓(xùn)只是培訓(xùn)部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓(xùn)部角色尷尬。企業(yè)高層常有這樣的認(rèn)識(shí)：“企業(yè)所出現(xiàn)的各種問(wèn)題，主要是因?yàn)閱T工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的，培訓(xùn)部是負(fù)責(zé)培訓(xùn)的，員工素質(zhì)不行是培訓(xùn)部培訓(xùn)得不好，所以這些問(wèn)題不是我們管理人員的責(zé)任”。培訓(xùn)部就好比一個(gè)“孤獨(dú)的漫步者”，這就是培訓(xùn)部尷尬的角色。
瓶頸之三：培訓(xùn)對(duì)象錯(cuò)位。許多企業(yè)盡管重視員工培訓(xùn)，卻只是關(guān)注中基層員工的培訓(xùn)，忽視對(duì)高管層的培訓(xùn)。只對(duì)中基層員工培訓(xùn)，忽視對(duì)高層培訓(xùn)，或者籠統(tǒng)培訓(xùn)管理層，員工的素質(zhì)愈來(lái)愈高，而管理者卻沒(méi)有得到應(yīng)有的提升。
瓶頸之四：激勵(lì)配套缺位。輕視培訓(xùn)后期監(jiān)督和人才提拔，造成人才流失，人才流動(dòng)下的憤怒與恐懼導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傷心之余不再做培訓(xùn)。有些企業(yè)很重視培訓(xùn)，并且為員工提供眾多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但卻忽視培訓(xùn)的后期監(jiān)督和人才提拔，讓員工感覺(jué)學(xué)而無(wú)用。人才的高流動(dòng)率使高層面臨這樣一種困境：花費(fèi)很多的人力、物力、財(cái)力在培訓(xùn)上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養(yǎng)的員工說(shuō)走就走了，本來(lái)還很穩(wěn)定的員工在培訓(xùn)后反倒跳槽了。這些現(xiàn)象使得企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)心有余悸，害怕“賠了夫人又折兵”。這樣一來(lái)，即使認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的特殊意義也會(huì)減少對(duì)培訓(xùn)工作的投入。
瓶頸之五：培訓(xùn)供求錯(cuò)位。培訓(xùn)沒(méi)有建立在科學(xué)的需求分析上，培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)性，培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)置不合理，導(dǎo)致培訓(xùn)效果事倍功半。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時(shí)也就沒(méi)有針對(duì)性?？傊?，許多企業(yè)沒(méi)有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)。培訓(xùn)前不進(jìn)行細(xì)致深入的需求分析，對(duì)課程及設(shè)施不進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致培訓(xùn)需求不明確，讓培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無(wú)規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。
瓶頸之六：培訓(xùn)監(jiān)督缺位。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃和選擇過(guò)程，而當(dāng)進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，卻忽視了對(duì)培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。培訓(xùn)實(shí)施需要必要的監(jiān)督，以便實(shí)時(shí)掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，同時(shí)可以使培訓(xùn)項(xiàng)目在不斷反饋過(guò)程中得以改善。而實(shí)際情況是，培訓(xùn)一旦開(kāi)始后就很少有人過(guò)問(wèn)，直到結(jié)束時(shí)才進(jìn)行簡(jiǎn)單的考試。通常的學(xué)員都是被動(dòng)的學(xué)習(xí)，沒(méi)有主動(dòng)地參加到培訓(xùn)中去，培訓(xùn)中缺乏溝通。同樣的培訓(xùn)課程，有的學(xué)員學(xué)習(xí)效果很好、獲益匪淺，而有的學(xué)員卻所學(xué)甚少，就是因?yàn)闇贤ù嬖趩?wèn)題。培訓(xùn)過(guò)程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。
瓶頸之七：培訓(xùn)方法不當(dāng)。在培訓(xùn)方法上，企業(yè)大多運(yùn)用傳統(tǒng)的模式授課，“培訓(xùn)師講，學(xué)員聽(tīng)”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對(duì)培訓(xùn)的興趣。許多培訓(xùn)師根本沒(méi)分清培訓(xùn)與教育的界限，培訓(xùn)應(yīng)是以學(xué)習(xí)和掌握知識(shí)和技能為中心，而關(guān)鍵在于改變學(xué)員的技能。我們還需要研究能夠切實(shí)改變學(xué)員技能的培訓(xùn)方式和手段，國(guó)外探索出的討論式、學(xué)習(xí)式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓(xùn)等方法值得企業(yè)借鑒。
二、 員工培訓(xùn)的木桶原理
1． 木桶原理內(nèi)涵。木桶原理指的是：一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長(zhǎng)短不一，那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長(zhǎng)的木板，而取決于最短的那塊木板。但這只不過(guò)是木桶定律之一。人們往往關(guān)注木桶定律之一，而往往忽略木桶定律二：一只木桶能不能裝水，完全取決于有沒(méi)有桶底和桶底的質(zhì)量！
2． 木桶原理啟示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而“木桶”的最大容量則分別象征著企業(yè)、部門(mén)、班組和員工個(gè)人最大的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)增大這一個(gè)個(gè)“木桶”的容量。通過(guò)分析木桶原理與員工培訓(xùn)之間的關(guān)系，我們發(fā)現(xiàn)木桶原理可以在培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容兩大方面給企業(yè)的員工培訓(xùn)工作提供一些非常好的啟示。
木桶原理告訴我們，企業(yè)的培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)工程，培訓(xùn)管理者應(yīng)用統(tǒng)籌、系統(tǒng)和項(xiàng)目管理的理念來(lái)建立完善培訓(xùn)體系，以及操作各個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質(zhì)，提高工作技能，培養(yǎng)科學(xué)工作習(xí)慣，產(chǎn)生更大的績(jī)效。所以做培訓(xùn)之前，我們必須明確我們建立培訓(xùn)部門(mén)組織和實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)，而且要有一個(gè)初步的效果預(yù)測(cè)和培訓(xùn)管理規(guī)劃。
三、 培訓(xùn)對(duì)象之木桶原理
瓶頸拓展之一：培訓(xùn)主體就位。培訓(xùn)部應(yīng)充分發(fā)揮牽頭作用，得到足夠的授權(quán)，解決培訓(xùn)需求分析、項(xiàng)目確定、內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)評(píng)估的問(wèn)題。培訓(xùn)部應(yīng)設(shè)定衡量本企業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定相關(guān)課程，組織培訓(xùn)；在培訓(xùn)部的監(jiān)督下，由中層管理者負(fù)責(zé)在部門(mén)內(nèi)實(shí)施“全程培訓(xùn)”，培訓(xùn)部應(yīng)將精力集中在素質(zhì)培訓(xùn)方面，并在一系列培訓(xùn)、考核后對(duì)人員的提拔和推薦有一定的發(fā)言權(quán)，培訓(xùn)部的重要地位應(yīng)該加強(qiáng)。
瓶頸拓展之二：全員系統(tǒng)培訓(xùn)。一個(gè)企業(yè)好比一個(gè)大木桶，除非這個(gè)企業(yè)人浮于事，否則每一個(gè)員工都是組成這個(gè)大木桶的不可缺少的一塊木板。這個(gè)企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)力往往不只取決于某幾個(gè)人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)這一點(diǎn)恐怕還不明顯，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越突出。
有不少企業(yè)受培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)所限，只對(duì)生產(chǎn)工人進(jìn)行培訓(xùn)，忽視對(duì)管理人員的培訓(xùn)，更忽視對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的培訓(xùn)；有的企業(yè)則只對(duì)閱歷較淺的年輕職工進(jìn)行培訓(xùn)，忽視對(duì)資深老職工的培訓(xùn)。這些做法都是與木桶原理相違背的。當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步都極為迅速，忽視對(duì)管理人員、經(jīng)營(yíng)者、老職工的培訓(xùn)將使這些人在不知不覺(jué)中變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此，企業(yè)員工培訓(xùn)的對(duì)象應(yīng)全員化。近年來(lái)，企業(yè)培訓(xùn)的對(duì)象更進(jìn)一步從本企業(yè)的員工擴(kuò)展到了與企業(yè)相關(guān)的非本企業(yè)人員，例如合作廠商的員工、顧客等等，以使自己的產(chǎn)品充分展示其效能和優(yōu)勢(shì)。
瓶頸拓展之三：針對(duì)“短板”員工。如果組成木桶的木板長(zhǎng)短不一，那么要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第一是同時(shí)加長(zhǎng)每一塊木板；第二是只加長(zhǎng)最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第二種方法比第一種要經(jīng)濟(jì)得多。有不少企業(yè)的員工培訓(xùn)工作不考慮員工實(shí)際水平的參差不齊，其培訓(xùn)過(guò)程象學(xué)校上課一樣要求統(tǒng)一的模式，采取統(tǒng)一的進(jìn)度。根據(jù)木桶原理我們知道這樣做實(shí)質(zhì)上采取的就是上述的第一種方法，是很不經(jīng)濟(jì)的，它大大增加了培訓(xùn)投資但效果卻不一定好，因?yàn)樗狈︶槍?duì)性。更有一些企業(yè)將培訓(xùn)視為福利的一種，獎(jiǎng)勵(lì)給表現(xiàn)出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳，它只是使長(zhǎng)木板更長(zhǎng)而短木板則依然短，企業(yè)整體實(shí)力還是提不高?，F(xiàn)在很流行揭短管理，即在企業(yè)管理過(guò)程中，不斷查找和發(fā)現(xiàn)自己的最短處并及時(shí)對(duì)癥下藥使之由短變長(zhǎng)，從而增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。
要想加長(zhǎng)最短的木板，首先就要找到它。要及時(shí)找出最短的木板，這對(duì)員工績(jī)效考核工作提出了很高的要求。編號(hào)法被證明是一種行之有效的方法，例如在制造性企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)過(guò)每一道工序時(shí)，該工序工人的編號(hào)都要加到該產(chǎn)品上，最終成品的編號(hào)就包含有經(jīng)手的每一個(gè)工人的編號(hào)。一旦某個(gè)產(chǎn)品出了質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)該產(chǎn)品的編號(hào)便可直接找到責(zé)任人，然后對(duì)該責(zé)任人進(jìn)行有針對(duì)性的重點(diǎn)指導(dǎo)和培訓(xùn)，以加長(zhǎng)這塊最短的木板。
四、 培訓(xùn)內(nèi)容之木桶原理
瓶頸拓展之一：培訓(xùn)內(nèi)容個(gè)性化。若把企業(yè)的某個(gè)部門(mén)或某一崗位比作一個(gè)木桶，那么這個(gè)部門(mén)或崗位上的每位員工就是組成這一木桶的每一塊木板。并且每個(gè)員工的能力、素質(zhì)、知識(shí)、技能等都是參差不齊，而模式化、統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，只能滿(mǎn)足一部分員工的需求，但是大部分的員工培訓(xùn)卻沒(méi)有滿(mǎn)足。由于每一位員工的工作能力和特長(zhǎng)客觀上是參差不齊的，所以組成這一木桶的木板是長(zhǎng)短不一的，其中必有一塊是最長(zhǎng)的。因此，企業(yè)培訓(xùn)需要制定個(gè)性化的培訓(xùn)內(nèi)容，從而以較低的成本提升員工素質(zhì)。
瓶頸拓展之二：內(nèi)部強(qiáng)者模范化。由于每一位員工的工作能力和特長(zhǎng)客觀上是參差不齊的，所以組成這一木桶的木板是長(zhǎng)短不一的，其中必有一塊是最長(zhǎng)的。我們完全可以設(shè)法讓所有短木板向最長(zhǎng)的那一塊木板看齊，從而有效地避免木桶原理的負(fù)作用，增大木桶的容量。很多企業(yè)一提到員工培訓(xùn)，首先想到的往往是從外部尋求培訓(xùn)資源，而不是從內(nèi)部開(kāi)發(fā)培訓(xùn)資源。實(shí)際上，企業(yè)的每個(gè)部門(mén)或崗位上必有一個(gè)工作能力最強(qiáng)的能人，作為最強(qiáng)者的這些能人必有其獨(dú)特的、成功的工作經(jīng)驗(yàn)和技巧。企業(yè)應(yīng)注意對(duì)這些能人的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行挖掘、整理、完善和提升，使之標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊(cè)化，成為非常切合其所在部門(mén)和崗位實(shí)際的寶貴的培訓(xùn)資源。然后，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的崗位培訓(xùn)，把已標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊(cè)化的培訓(xùn)內(nèi)容有效地傳遞給每一位員工，讓每個(gè)在崗的員工都按照制度和手冊(cè)所規(guī)定的方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，從而使個(gè)別能人的智慧和能力迅速地轉(zhuǎn)化成為該部門(mén)或崗位全體員工統(tǒng)一的、一致的行為。
瓶頸拓展之三：培訓(xùn)內(nèi)容豐富化。大多數(shù)企業(yè)的員工培訓(xùn)特別講究實(shí)效和收益，強(qiáng)調(diào)針對(duì)性和實(shí)用性，培訓(xùn)的目的主要是使員工適應(yīng)其當(dāng)前崗位工作（下轉(zhuǎn)第84頁(yè)）的需要以提高工作效率，其內(nèi)容主要是針對(duì)某項(xiàng)具體工作所需的知識(shí)和技能，例如生產(chǎn)線(xiàn)上的工人的技術(shù)培訓(xùn)。
如果將每一位員工比作一個(gè)木桶，那么組成這個(gè)木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項(xiàng)知識(shí)和技能，而該木桶的最大容量就是該員工的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于某個(gè)具體的員工來(lái)說(shuō)，除非崗位知識(shí)和技能是他的薄弱環(huán)節(jié)（例如新員工），否則單純的崗位培訓(xùn)對(duì)于提高該員工的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。另外，現(xiàn)代社會(huì)是協(xié)作性社會(huì)，以合作求競(jìng)爭(zhēng)才能達(dá)到利益的最大化。這不僅要求員工掌握崗位知識(shí)和技能，還要求員工掌握溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、沖突處理能力等諸多方面的技能，只有這樣，員工才能在現(xiàn)代企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。所以，員工培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)從狹隘的崗位培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)。例如，現(xiàn)在國(guó)外比較提倡并盛行自我提高性培訓(xùn)，其學(xué)習(xí)內(nèi)容不一定同目前的崗位工作相一致而是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這種自主性選擇的業(yè)余學(xué)習(xí)同樣得到了企業(yè)的支持和指導(dǎo)。
瓶頸拓展之四：人文素養(yǎng)固桶底。若把每一位員工比作一個(gè)木桶，那么組成這個(gè)木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，而木桶底則是該員工的人文素養(yǎng)。如果桶底不是堅(jiān)固無(wú)缺的，那么當(dāng)木桶的容量隨著木板的加長(zhǎng)而增大到一定程度時(shí)，桶底便開(kāi)始泄露，嚴(yán)重的情況下桶底會(huì)開(kāi)裂甚至?xí)撀涠钅就罢麄€(gè)崩潰。
隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人力資源優(yōu)勢(shì)正在替代傳統(tǒng)的物質(zhì)資源優(yōu)勢(shì)，“以人為本”已逐漸成為企業(yè)的共識(shí)，人文因素對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和整體競(jìng)爭(zhēng)力的影響力越來(lái)越大，企業(yè)員工，特別是企業(yè)中高層的管理人員和技術(shù)人員越來(lái)越需要具備必要的人文素養(yǎng)。
人文素養(yǎng)是人文科學(xué)知識(shí)與人文精神的內(nèi)化合一，良好的人文素養(yǎng)讓人站在哲學(xué)的、歷史的、文學(xué)的、藝術(shù)的高度看問(wèn)題，十分有利于活躍、豐富和完善人的思維，提高人的思維能力，從而提升人的見(jiàn)識(shí)水平，增強(qiáng)人的創(chuàng)造能力；另一方面，人文素養(yǎng)作為價(jià)值觀念和思維方式滲透于人的內(nèi)心之中，把人與動(dòng)物、機(jī)器區(qū)別開(kāi)來(lái)，使人抵得住一些不正當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)、功利的誘惑。如此，你就會(huì)用顆善良的心和盡自己的所能來(lái)造福企業(yè)、造福社會(huì)、造福人類(lèi)。
瓶頸拓展之五：配套機(jī)制箍桶身。作為管理者，一方面要分析員工跳槽的原因，一方面要不斷改變自己的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樵S多時(shí)候就是因?yàn)楣芾碚叩氖д`才造成員工的離職！管理者多從自身尋找原因，并切實(shí)改善，相信會(huì)減少員工的流失。管理者一定要明白，培訓(xùn)并不是造成員工流失的原因。
參考文獻(xiàn)
1．加里．德斯勒．人力資源管理．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001．
[關(guān)鍵詞] 木通定律 石油企業(yè) 人力資源 培訓(xùn)
一、理論介紹
所謂“木桶定律”是指：一只木桶盛水的多少，不取決于桶壁上最高的那塊木板，而是取決于桶壁上最短的那塊木板，人們把這一規(guī)律稱(chēng)之為“木桶定律”。“木桶定律”有三個(gè)推論：
其一，只有當(dāng)木桶壁上的所有木板都足夠高時(shí)，木桶才能盛滿(mǎn)水；只要這個(gè)木桶里有一塊木板不夠高度，木桶里的水就不可能是滿(mǎn)的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒(méi)有意義的，高的越多，浪費(fèi)就越大。
其三，要想提高木桶的容量，應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效，也是唯一的途徑。
因此，對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是參差不齊的，而其劣質(zhì)的部分往往決定了整個(gè)組織的水平。“最短的木板”與“最弱的環(huán)節(jié)”都是組織中有用的一部分，管理的真正意義就是去修補(bǔ)最短的那塊木板。
“木桶定律”在管理實(shí)踐中有很多用處，其中對(duì)于企業(yè)的培訓(xùn)指導(dǎo)意義最大。
二、石油企業(yè)人力資源培訓(xùn)存在的問(wèn)題
1.石油企業(yè)人力資源數(shù)量巨大、素質(zhì)參差不齊
我國(guó)石油企業(yè)職工數(shù)量多，兩大石油集團(tuán)總?cè)藬?shù)達(dá)到二百多萬(wàn)。這些員工中有的畢業(yè)于國(guó)內(nèi)正規(guī)的石油院校及其他非石油院校，有些畢業(yè)于石油子弟校，有些就是在當(dāng)?shù)卣衅傅霓r(nóng)民工，因此人員素質(zhì)是參差不齊的，這嚴(yán)重影響石油企業(yè)的整體績(jī)效。
2.石油企業(yè)人力資源分布廣
我國(guó)的石油企業(yè)職工遍及祖國(guó)的大江南北，涵蓋海上、國(guó)外等地，他們長(zhǎng)期在比較偏遠(yuǎn)的地方工作，與外界接觸少，相對(duì)封閉。同時(shí)對(duì)石油職工而言，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的各項(xiàng)成本較高，包括學(xué)習(xí)費(fèi)用、車(chē)船費(fèi)用、住宿費(fèi)用等，因此他們學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的積極性受到一定限制。
3.石油企業(yè)人力資源知識(shí)更新較慢
為了保持石油企業(yè)人員的穩(wěn)定，石油企業(yè)一般采取終生雇傭的原則。職工到了石油企業(yè)如果自身不提出離開(kāi)，一般而言企業(yè)是不會(huì)主動(dòng)解雇員工。在這種情況下，職工的守舊的思想較嚴(yán)重，對(duì)知識(shí)更新的要求不使很強(qiáng)烈，自我意識(shí)較濃，這給企業(yè)的知識(shí)更新、員工培訓(xùn)帶來(lái)了一定困難。
4.石油企業(yè)人力資源工作性質(zhì)較特殊
石油企業(yè)雖然人員多，產(chǎn)值驚人，每一個(gè)職工的崗位比較固定的，崗位等級(jí)較嚴(yán)重。就培訓(xùn)而言，培訓(xùn)機(jī)會(huì)較多的是企業(yè)骨干，這部分人處在比較重要的崗位上，他們一般不能輕易離開(kāi)崗位，這給企業(yè)的培訓(xùn)造成一定影響。
5.石油人力資源的主觀能動(dòng)性不理想
據(jù)調(diào)查顯示，在國(guó)有企業(yè)中，32.7%的職工認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)興衰有責(zé)任，46%的職工能夠以高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量。這說(shuō)明國(guó)有企業(yè)職工的主觀能動(dòng)性還不夠理想。作為國(guó)有企業(yè)龍頭的石油企業(yè)，其人力資源價(jià)值的開(kāi)發(fā)存在很大的空間。
總之，石油企業(yè)必須采取一個(gè)切實(shí)可行的培訓(xùn)方式，來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)人力資源方面的不足，而基于“木桶定律”的企業(yè)培訓(xùn)模式在一定程度上可以克服石油企業(yè)人員培訓(xùn)的種種困難。
三、基于“木桶定律”的石油企業(yè)人力資源培訓(xùn)政策建議
1.分類(lèi)選擇培訓(xùn)對(duì)象
有人提出根據(jù)“木桶定律”，在選擇培訓(xùn)對(duì)象時(shí)應(yīng)該是“全員化”。筆者認(rèn)為這種認(rèn)識(shí)是對(duì)“木桶定律”的誤解。根據(jù)石油企業(yè)人力資源及其培訓(xùn)的特點(diǎn)，在選擇培訓(xùn)對(duì)象是就是應(yīng)該有選擇、有重點(diǎn)。石油企業(yè)人員眾多，不可能也做不到全員培訓(xùn)。可以做到的是根據(jù)員工的不同水平、不同層次、不同崗位采取長(zhǎng)期、短期學(xué)習(xí)，也可采取某項(xiàng)技能培訓(xùn)或者某種觀念培訓(xùn)，這樣對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是最經(jīng)濟(jì)的，對(duì)員工來(lái)說(shuō)都是最實(shí)用的。
2.慎重確定培訓(xùn)內(nèi)容
企業(yè)培訓(xùn)最難的問(wèn)題在于確定培訓(xùn)內(nèi)容。由于“木桶”桶板的長(zhǎng)短不一，人員的需求也不一樣，因此，在確定培訓(xùn)內(nèi)容之前，應(yīng)該做廣泛的培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析可以采取問(wèn)卷調(diào)查法、訪談法等方法；而且，針對(duì)不同的人群確定不同的調(diào)查方法?？梢越Y(jié)合企業(yè)自身的行業(yè)特征、企業(yè)文化特點(diǎn)、企業(yè)價(jià)值觀等設(shè)計(jì)不同的調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行評(píng)分，按分?jǐn)?shù)的高低排序，確定培訓(xùn)的先后順序。石油企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大，分公司多，項(xiàng)目部更是龐雜，這就需要培訓(xùn)部門(mén)針對(duì)不同工作、崗位、公司特點(diǎn)設(shè)計(jì)出具體的培訓(xùn)內(nèi)容。
3.合理選擇培訓(xùn)方法
培訓(xùn)方法選擇的得當(dāng)與否直接關(guān)系培訓(xùn)效果。要增加“木桶”的容量除了增加短板之為還有其他方法，因此需要選擇合適的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法有很多種，有課堂式、啟發(fā)式、討論式、模擬式等等。石油企業(yè)因該認(rèn)真分析不同方法對(duì)對(duì)員工培訓(xùn)產(chǎn)生的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，把最適合本企業(yè)的培訓(xùn)方法應(yīng)用到不同的培訓(xùn)類(lèi)別中去。同時(shí)，在培訓(xùn)師資選擇上，要認(rèn)真分析內(nèi)部師資和外部師資的優(yōu)劣。
4.科學(xué)評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果
“木桶”經(jīng)過(guò)增加短板、或者加固桶箍、或者加固底板后，是否能裝更多的水，這需要進(jìn)行檢驗(yàn)，培訓(xùn)效果的評(píng)估就是為了達(dá)到這個(gè)目的。企業(yè)培訓(xùn)結(jié)束后，要對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容包括員工學(xué)到的知識(shí)、技能、理念等，評(píng)估的方法主要是問(wèn)卷調(diào)查法和核查法。首先是每堂培訓(xùn)課程結(jié)束后，培訓(xùn)學(xué)員都要針對(duì)本次培訓(xùn)填寫(xiě)問(wèn)卷；其次是整個(gè)培訓(xùn)接受后，需要給整個(gè)培訓(xùn)打分。同時(shí)，作為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，也需要對(duì)本次培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估，包括培訓(xùn)的成本和收益。通過(guò)評(píng)估，使企業(yè)對(duì)培訓(xùn)有了充分的了解，為以后組織更好的培訓(xùn)積累資源。
企業(yè)培訓(xùn)是增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。石油企業(yè)是我國(guó)的龍頭國(guó)有企業(yè)，在培訓(xùn)過(guò)程中一定要采用新的方法和手段，使培訓(xùn)取得良好的效果，而基于“木桶定律”的培訓(xùn)模式可以運(yùn)用于石油企業(yè)。
參考文獻(xiàn)：
一、項(xiàng)目管理與人力資源管理的關(guān)系
（一）管理目的的一致性
項(xiàng)目中人是最關(guān)鍵的內(nèi)容，要想滿(mǎn)足或超越與項(xiàng)目有關(guān)的要求和期望，就需要通過(guò)科學(xué)合理的管理方法，盡可能的提高人的利用效率，項(xiàng)目管理與人力資源管理的最終目的都是提高人力資源的利用效率。企業(yè)人力資源管理的目的是使企業(yè)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致，項(xiàng)目管理的目的則是使項(xiàng)目與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展目標(biāo)相一致。
（二）管理范圍的重疊性
項(xiàng)目人力資源管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，它是由規(guī)劃人力資源管理、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)四部分組成。人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理和勞動(dòng)關(guān)系管理六大模塊。兩種管理體系各有獨(dú)立的管理范疇，同時(shí)又有相互重疊之處。企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，通過(guò)對(duì)人力資源的管理和高效利用，促進(jìn)組織戰(zhàn)略發(fā)展和提高組織效益。項(xiàng)目中對(duì)項(xiàng)目成員的管理則是從臨時(shí)性項(xiàng)目出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目成員的合理利用，推進(jìn)項(xiàng)目的完成。其中對(duì)人力資源的規(guī)劃、培訓(xùn)、績(jī)效及利益分配等方面的管理內(nèi)容都有重疊之處。
（三）管理行為的支持性
項(xiàng)目管理與人力資源管理之間存在相互支持的關(guān)系。項(xiàng)目管理中的大多數(shù)管理活動(dòng)都需要有人力資源管理的支持。項(xiàng)目管理是由項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大程組組成，在每個(gè)程組中的工作方法都適用于人力資源管理工作。將人力資源管理作為一個(gè)大的項(xiàng)目，選、育、用、留作為四個(gè)小項(xiàng)目分別管理，同時(shí)又環(huán)環(huán)相扣，項(xiàng)目管理的管理方法將在其中給予極大的支持。
二、人力資源培訓(xùn)管理現(xiàn)狀分析
（一）企業(yè)培訓(xùn)管理有待發(fā)展
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，員工的培訓(xùn)工作得到企業(yè)更多的重視和投入。越來(lái)越多的企業(yè)在員工培訓(xùn)管理上不斷投入大量的人力、物力和財(cái)力，旨在提升員工的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。然而，從企業(yè)各個(gè)層面反饋的信息來(lái)看，許多企業(yè)的培訓(xùn)工作并未完全達(dá)成企業(yè)所期望的目標(biāo)。許多企業(yè)的培訓(xùn)投入大、收益小，沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)工作還缺少更為全面的理論方法，企業(yè)無(wú)法合理安排培訓(xùn)工作，缺少對(duì)培訓(xùn)的管理的經(jīng)驗(yàn)。我國(guó)企業(yè)員工的培訓(xùn)管理工作還需更多的探索與完善。
（二）項(xiàng)目管理融入培訓(xùn)管理的可行性
培訓(xùn)工作作為人力資源管理的重要組成部分，與項(xiàng)目管理有著上述關(guān)系。將項(xiàng)目管理理論融入培訓(xùn)管理中，以管理為主線(xiàn)，以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)在特定的時(shí)間內(nèi)、范圍下注重項(xiàng)目質(zhì)量，通過(guò)系統(tǒng)化管理來(lái)實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)績(jī)效，可以為培訓(xùn)管理提供一套系統(tǒng)的方法論，有效彌補(bǔ)了現(xiàn)行培訓(xùn)管理制度的弊端，規(guī)范化的管理流程能統(tǒng)籌兼顧人力、物力、財(cái)力和其他資源的有效投入，使培訓(xùn)項(xiàng)目能更高效高質(zhì)地完成，從而提高培訓(xùn)管理水平，達(dá)到培訓(xùn)效果。因此，項(xiàng)目管理在培訓(xùn)管理上的運(yùn)用，在理論上和實(shí)踐上都具有很強(qiáng)的可行性和操作性。同時(shí)，還需要面臨時(shí)間和成本限制，需要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)確保培訓(xùn)質(zhì)量。
三、項(xiàng)目管理在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用
（一）培訓(xùn)項(xiàng)目的構(gòu)成
培訓(xùn)項(xiàng)目可以視為若干子項(xiàng)目的總和，其中包括培訓(xùn)規(guī)劃項(xiàng)目、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)和資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和培訓(xùn)效果評(píng)估項(xiàng)目。企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對(duì)計(jì)劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標(biāo)、對(duì)象和內(nèi)容，培訓(xùn)的規(guī)模和時(shí)間，培訓(xùn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等一系列工作所做出的統(tǒng)一安排。因此，培訓(xùn)規(guī)劃項(xiàng)目又包含了培訓(xùn)需求分析項(xiàng)目、制定培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目和培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目。
（二）項(xiàng)目管理在企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目中的應(yīng)用
1.培訓(xùn)管理與項(xiàng)目組合管理。項(xiàng)目組合是項(xiàng)目或項(xiàng)目群以及其他工作聚合在一起，通過(guò)有效管理以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢詫⑵髽I(yè)人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目看作是一個(gè)由培訓(xùn)規(guī)劃項(xiàng)目集、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)和資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、培訓(xùn)效果評(píng)估項(xiàng)目組成的項(xiàng)目組合，運(yùn)用項(xiàng)目組合的管理方法和理論，達(dá)到有效管理以滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目組合管理不是簡(jiǎn)單地對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，而是超越了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的邊界，它作為企業(yè)項(xiàng)目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。戰(zhàn)略型人力資源管理也是現(xiàn)代人力資源管理所倡導(dǎo)和追求的管理模式。組織戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)相關(guān)聯(lián)，項(xiàng)目組合與項(xiàng)目集之間以及項(xiàng)目集與單個(gè)項(xiàng)目之間都存在聯(lián)系，如圖1所示。
2.培訓(xùn)活動(dòng)的項(xiàng)目化管理。也可將企業(yè)員工的每一次培訓(xùn)活動(dòng)作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行管理，將員工培訓(xùn)項(xiàng)目管理的生命周期劃分為以下四個(gè)階段：培訓(xùn)需求調(diào)研分析、培訓(xùn)項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)、培訓(xùn)項(xiàng)目組織實(shí)施、培訓(xùn)項(xiàng)目效果評(píng)估。認(rèn)真剖析員工培訓(xùn)項(xiàng)目管理的內(nèi)容、實(shí)施細(xì)節(jié)和具體作法，運(yùn)用項(xiàng)目管理理論與方法，完善企業(yè)員工培訓(xùn)管理。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將培訓(xùn)項(xiàng)目可交付成果和培訓(xùn)項(xiàng)目工作分解成較小的、更易管理的組建，明晰培訓(xùn)內(nèi)容及流程，對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行更詳盡的定義。形成一個(gè)結(jié)構(gòu)化的試圖，如圖2所示。
3.培訓(xùn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理。項(xiàng)目管理方法在人力資源管理中的應(yīng)用，應(yīng)以企業(yè)實(shí)際的管理需要為基礎(chǔ)，注意風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。運(yùn)用項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論，可以對(duì)培訓(xùn)管理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和防范，加強(qiáng)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管控。風(fēng)險(xiǎn)管理包括四個(gè)階段：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)都必須以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果為基礎(chǔ)，頭腦風(fēng)暴法與摩爾菲法是最常用的兩種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法。在培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中，并不是所有的風(fēng)險(xiǎn)因素都能導(dǎo)致培訓(xùn)損失事故的發(fā)生，如果某一培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)因素導(dǎo)致培訓(xùn)事故的可能性很大，但是損失程度卻很小，對(duì)于這種風(fēng)險(xiǎn)就沒(méi)必要采取復(fù)雜的應(yīng)對(duì)措施。
關(guān)鍵詞： 項(xiàng)目制教學(xué) 人力資源管理專(zhuān)業(yè) 教師培訓(xùn)
一、項(xiàng)目制教學(xué)在人力資源管理專(zhuān)業(yè)應(yīng)用的必要性
以行動(dòng)為導(dǎo)向的項(xiàng)目制教學(xué)是德國(guó)“雙元制”職業(yè)教育體制取得成功的最根本原因，這是一種以工作任務(wù)為導(dǎo)向、以學(xué)生為主體的教學(xué)模式，以培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)踐能力和綜合能力。項(xiàng)目制教學(xué)首先需要教師按照人才的能力培養(yǎng)目標(biāo)，對(duì)整個(gè)工作過(guò)程做系統(tǒng)分析，開(kāi)發(fā)出一系列由相對(duì)獨(dú)立任務(wù)構(gòu)成的與真實(shí)工作場(chǎng)景一致的項(xiàng)目課程;教師將這些相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目任務(wù)安排給學(xué)生獨(dú)立完成，從信息的收集、方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施到完成后的評(píng)價(jià)，都由學(xué)生具體負(fù)責(zé)，教師只是起到組織者和引導(dǎo)者的作用。這個(gè)完整的學(xué)習(xí)過(guò)程既能讓學(xué)生在具體任務(wù)驅(qū)動(dòng)下學(xué)習(xí)相關(guān)理論知識(shí)，又能領(lǐng)會(huì)知識(shí)的應(yīng)用價(jià)值，培養(yǎng)相關(guān)能力，達(dá)到學(xué)以致用的效果。
人力資源管理專(zhuān)業(yè)是應(yīng)用性和實(shí)踐性很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)，在人才培養(yǎng)過(guò)程中必須強(qiáng)調(diào)理論與實(shí)踐相結(jié)合，重視實(shí)踐性教學(xué)模式。人力資源管理專(zhuān)業(yè)屬于管理類(lèi)學(xué)科，其教學(xué)目標(biāo)首先是培養(yǎng)具有實(shí)際操作能力和解決問(wèn)題能力，從事人力資源管理工作的應(yīng)用型人才。而且人力資源管理專(zhuān)業(yè)課程大部分屬于人力資源管理技能模塊，例如工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘與錄用、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等幾大模塊，與企業(yè)實(shí)際的人力資源管理工作劃分是一致的。因此，在人力資源管理專(zhuān)業(yè)課程教學(xué)中引入項(xiàng)目制教學(xué)是非常必要的。
二、項(xiàng)目制教學(xué)對(duì)人力資源管理專(zhuān)業(yè)教師的挑戰(zhàn)
（一）教學(xué)觀念和教師角色的轉(zhuǎn)變
目前，一些教師在人力資源管理專(zhuān)業(yè)課程教學(xué)中仍采用以理論性、課堂型為主的傳統(tǒng)教學(xué)模式，形式基本上是老師講學(xué)生聽(tīng)，老師不講課不算上課，這種教學(xué)觀念在一些教師尤其是中老年教師的頭腦里已根深蒂固。實(shí)踐證明，“灌輸式”教學(xué)方式不利于培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)踐能力和創(chuàng)新意識(shí)，也不利于調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和積極性。在項(xiàng)目制教學(xué)方式中，教師的教學(xué)觀念必須轉(zhuǎn)變，教師要使學(xué)生成為學(xué)習(xí)的主人，必須引導(dǎo)他們成為任務(wù)完成的主導(dǎo)者和踐行者，使他們?cè)絹?lái)越多地承擔(dān)自主學(xué)習(xí)責(zé)任。教師應(yīng)該明確學(xué)生不再是知識(shí)的被動(dòng)授受者，而應(yīng)該成為知識(shí)的主動(dòng)構(gòu)建者。
在整個(gè)項(xiàng)目制教學(xué)過(guò)程中，教師的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變。教師的角色更多的是教學(xué)的組織者、引導(dǎo)者、咨詢(xún)者和評(píng)價(jià)參與者，而不僅僅是知識(shí)的傳授者。在整個(gè)教學(xué)過(guò)程中需要教師和學(xué)生都積極熱情地參與與投入，形成師生間的良好互動(dòng)。教師要提高學(xué)生自主學(xué)習(xí)的興趣，激發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，同時(shí)在學(xué)生學(xué)習(xí)知識(shí)和技能的過(guò)程中提供必要的指導(dǎo)和幫助，并鼓勵(lì)學(xué)生，做學(xué)生的學(xué)習(xí)伙伴。
（二）職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)技能不足
項(xiàng)目制教學(xué)是基于工作過(guò)程把需要學(xué)習(xí)的知識(shí)分解到具體的工作任務(wù)中去，學(xué)生通過(guò)完成具體的項(xiàng)目任務(wù)而掌握知識(shí)和實(shí)踐技能，在此前提下教師首先要熟悉專(zhuān)業(yè)類(lèi)相關(guān)工作崗位對(duì)職業(yè)能力的要求，再結(jié)合課程知識(shí)，把能夠重點(diǎn)培養(yǎng)學(xué)生專(zhuān)業(yè)技能的知識(shí)內(nèi)容有目的地選擇出來(lái)，設(shè)計(jì)成一個(gè)個(gè)切實(shí)可行的工作任務(wù)讓學(xué)生完成，從而達(dá)到對(duì)學(xué)生實(shí)踐技能培養(yǎng)的目的。教師必須具備一定的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)技能，了解典型崗位的工作過(guò)程;否則，不熟悉職業(yè)實(shí)踐就很難進(jìn)行工作任務(wù)的設(shè)計(jì)，不能選擇有效的實(shí)踐性知識(shí)內(nèi)容，也就不能勝任項(xiàng)目教學(xué)工作。
人力資源管理專(zhuān)業(yè)的師資隊(duì)伍主要為擁有碩士、博士學(xué)位的教師，具有非常豐富的理論知識(shí)，但由于長(zhǎng)期在校內(nèi)從事教學(xué)和工作，缺乏企業(yè)工作的經(jīng)歷，既沒(méi)有具體實(shí)踐過(guò)如工作分析、員工招聘與培訓(xùn)、績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)、薪酬與福利管理等人力資源管理各項(xiàng)職能，實(shí)踐操作能力欠缺，又未能體驗(yàn)過(guò)企業(yè)管理工作的多維性和復(fù)雜性。人力資源管理專(zhuān)業(yè)教師缺少本行業(yè)職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)技能是實(shí)行項(xiàng)目制教學(xué)最需要解決的問(wèn)題。
（三）開(kāi)發(fā)和實(shí)施項(xiàng)目課程的能力不夠
項(xiàng)目制教學(xué)模式對(duì)人力資源管理專(zhuān)業(yè)教師的項(xiàng)目任務(wù)的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)能力和項(xiàng)目教學(xué)組織實(shí)施能力提出了更高的要求。首先，在項(xiàng)目課程開(kāi)發(fā)過(guò)程中，教師要在建立企業(yè)人力資源管理工作任務(wù)分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)一系列行動(dòng)化的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，圍繞人力資源管理各崗位技能提煉出相應(yīng)的實(shí)踐能力，以作為教學(xué)案例項(xiàng)目選取的依據(jù)。并且要基于工作過(guò)程分解項(xiàng)目案例，形成具體任務(wù)，關(guān)聯(lián)知識(shí)點(diǎn)和能力點(diǎn)，選用優(yōu)化的教學(xué)策略。此外，項(xiàng)目教材是項(xiàng)目制教學(xué)實(shí)施的藍(lán)本，目前人力資源管理項(xiàng)目課程還處于開(kāi)發(fā)和試點(diǎn)階段，教師還面臨自己開(kāi)發(fā)項(xiàng)目教材的考驗(yàn)。
在項(xiàng)目課程的組織實(shí)施中，教師首先要?jiǎng)?chuàng)設(shè)問(wèn)題情境，利用適當(dāng)?shù)墓ぷ鲗?shí)際問(wèn)題導(dǎo)入教學(xué)，作為理論和教學(xué)和實(shí)踐教學(xué)的結(jié)合，讓學(xué)生在操作的基礎(chǔ)上，激發(fā)理論思考的動(dòng)機(jī)，培養(yǎng)解決問(wèn)題的能力。其次要營(yíng)造寬松、民主、自由的學(xué)習(xí)氛圍，提高學(xué)生學(xué)習(xí)的自主性和積極性。再次，教師要在課堂上組織學(xué)生以團(tuán)隊(duì)合作形式學(xué)習(xí)，教師要提高團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)和管理能力，以及在課堂上解決問(wèn)題的能力。最后在評(píng)價(jià)階段，教師要在學(xué)生自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，幫助學(xué)生對(duì)項(xiàng)目課程的目標(biāo)、過(guò)程和效果進(jìn)行反思;讓學(xué)生評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，總結(jié)自己的體會(huì)。
三、項(xiàng)目導(dǎo)向型的人力資源管理專(zhuān)業(yè)教師培訓(xùn)體系模塊設(shè)計(jì)
項(xiàng)目制教學(xué)在人力資源管理專(zhuān)業(yè)課程應(yīng)用的必要性是顯而易見(jiàn)的，但是以人力資源管理專(zhuān)業(yè)教師現(xiàn)有的知識(shí)和能力情況看，是無(wú)法勝任項(xiàng)目制教學(xué)的工作任務(wù)的，因此需要設(shè)計(jì)以項(xiàng)目制教學(xué)為導(dǎo)向的人力資源管理教師理論和技能培訓(xùn)體系，主要包括以下三個(gè)模塊。
（一）項(xiàng)目制教學(xué)的意義和效果的知識(shí)型培訓(xùn)
整個(gè)培訓(xùn)體系模塊應(yīng)該按照培訓(xùn)內(nèi)容由淺入深、從理論到實(shí)踐設(shè)計(jì)，因此第一個(gè)培訓(xùn)模塊應(yīng)該是關(guān)于項(xiàng)目制教學(xué)的相關(guān)理論知識(shí)培訓(xùn)。具體內(nèi)容包括項(xiàng)目制教學(xué)的含義、產(chǎn)生背景、特點(diǎn)、具體操作、對(duì)教師的要求等，目的是讓教師清楚什么是項(xiàng)目制教學(xué)，為什么實(shí)施項(xiàng)目制教學(xué)，從而理解項(xiàng)目教學(xué)法的的內(nèi)容，形成全新的教學(xué)觀念。培訓(xùn)方式可以采取聘請(qǐng)研究德國(guó)職業(yè)教育教學(xué)法的專(zhuān)家或?qū)W者作講座及開(kāi)展關(guān)于項(xiàng)目教學(xué)法的研討會(huì)等，希望能讓教師轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的理論式教學(xué)觀念，接受以行動(dòng)為導(dǎo)向的職業(yè)教育教學(xué)法體系。這個(gè)模塊的培訓(xùn)需要解決的問(wèn)題包括項(xiàng)目制教學(xué)方法與人力資源管理專(zhuān)業(yè)課程的關(guān)聯(lián)如何體現(xiàn)，項(xiàng)目制教學(xué)方法如何具體應(yīng)用到某一門(mén)人力資源管理專(zhuān)業(yè)課程上，教師應(yīng)用項(xiàng)目制教學(xué)方法需要作哪些準(zhǔn)備，等等。
（二）項(xiàng)目課程開(kāi)發(fā)與實(shí)施的能力型培訓(xùn)
項(xiàng)目制教學(xué)方法最關(guān)鍵的技術(shù)環(huán)節(jié)是項(xiàng)目課程的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，項(xiàng)目課程的組織與實(shí)施，因此項(xiàng)目課程開(kāi)發(fā)與實(shí)施的能力培訓(xùn)是最重要的培訓(xùn)模塊。培訓(xùn)的具體內(nèi)容包括課程的整體設(shè)計(jì)和單元設(shè)計(jì)、項(xiàng)目教材的開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目課程的組織與實(shí)施等，目的是培養(yǎng)教師的課程開(kāi)發(fā)與教學(xué)設(shè)計(jì)能力，使其掌握項(xiàng)目教材開(kāi)發(fā)的方法，強(qiáng)化課程的組織與實(shí)施效果等。由于是能力培訓(xùn)，培訓(xùn)方式不能是傳統(tǒng)的理論講授，必須是完成實(shí)際任務(wù)的訓(xùn)練，因此培訓(xùn)方式為“完成一個(gè)項(xiàng)目”的“能力型”實(shí)訓(xùn)，培訓(xùn)效果評(píng)估主要評(píng)估教師“完成這個(gè)項(xiàng)目”的效果。培訓(xùn)方式可以聘請(qǐng)項(xiàng)目制教學(xué)方法的實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家來(lái)校內(nèi)擔(dān)任培訓(xùn)師，或送教師參加校外培訓(xùn)中心舉辦的項(xiàng)目制教學(xué)方法系統(tǒng)培訓(xùn)，具體方式包括：一是“帶任務(wù)培訓(xùn)”，就是要求每個(gè)教師都要完成一項(xiàng)“職業(yè)崗位”任務(wù)。即選擇自己任教的一門(mén)課程，完成整體設(shè)計(jì)，在完成課程整體設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，完成一次課或一個(gè)單元的教學(xué)設(shè)計(jì)，并在限期提交接受檢測(cè)。二是“校本培訓(xùn)”，它著眼于解決教師個(gè)體在教學(xué)中存在的實(shí)際問(wèn)題。每個(gè)教師都帶著自己課程設(shè)計(jì)、課堂組織、教材開(kāi)發(fā)的實(shí)際問(wèn)題，通過(guò)一對(duì)一為主的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，完成指定任務(wù)。
項(xiàng)目課程組織與實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)交流性培訓(xùn)是項(xiàng)目制教學(xué)方法培訓(xùn)體系中的另一個(gè)重要模塊，因?yàn)殡m然項(xiàng)目制教學(xué)模式是固定的，但是每門(mén)課程都有自己的特點(diǎn)，不同的教師在實(shí)施項(xiàng)目教學(xué)時(shí)所遇到的困難是不同的。培訓(xùn)內(nèi)容包括如何創(chuàng)設(shè)問(wèn)題情境、如何在課堂上解決問(wèn)題、如何管理和控制團(tuán)隊(duì)、如何評(píng)價(jià)學(xué)生的學(xué)習(xí)效果等。培訓(xùn)具體方式包括聘請(qǐng)項(xiàng)目教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富或有成就的教師開(kāi)展講座，選派教師到項(xiàng)目教學(xué)示范性學(xué)校進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)、教學(xué)觀摩，在本校內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目教學(xué)方法的技能比賽、組織教師針對(duì)項(xiàng)目教學(xué)過(guò)程中的疑難進(jìn)行集體交流等。
（三）通過(guò)企業(yè)頂崗模式，提高人力資源管理實(shí)踐技能
針對(duì)人力資源管理專(zhuān)業(yè)教師實(shí)踐操作能力欠缺的現(xiàn)狀，可考慮鼓勵(lì)教師尤其是45歲以下的青年教師到企業(yè)“頂崗”，即專(zhuān)業(yè)教師進(jìn)入相關(guān)企業(yè)或基層臨時(shí)擔(dān)任與本人專(zhuān)業(yè)相關(guān)的職務(wù)或頂替員工從事與本人專(zhuān)業(yè)相關(guān)的工作。這種頂崗模式的優(yōu)點(diǎn)在于，人力資源管理專(zhuān)業(yè)教師實(shí)現(xiàn)了與人力資源管理崗位的“零距離”接軌，能直接參與企業(yè)的各項(xiàng)人力資源管理模塊的工作，提高實(shí)踐技能，增加行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。具體可采用這樣的方式：根據(jù)企業(yè)要求與實(shí)際教學(xué)工作安排，45歲的以下的教師脫產(chǎn)進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行頂崗工作六個(gè)月至一年，在頂崗工作期間服從企業(yè)的管理，運(yùn)用自己的專(zhuān)業(yè)理論參與企業(yè)各環(huán)節(jié)的實(shí)際運(yùn)作。筆者是企業(yè)管理碩士應(yīng)屆畢業(yè)后成為了人力資源管理專(zhuān)業(yè)教師，在從事教學(xué)工作兩年多后到本系實(shí)習(xí)基地企業(yè)人力資源總部頂崗工作了一年，全面了解了企業(yè)的運(yùn)作模式、組織結(jié)構(gòu)，參與了人力資源部的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等工作，熟悉了人力資源管理各項(xiàng)工作流程和工作任務(wù)，回到教學(xué)崗位后顯著強(qiáng)化了實(shí)訓(xùn)類(lèi)課程教學(xué)效果。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】KSAIBS；人力資源開(kāi)發(fā)；企業(yè)人力資源管理
一、引言
人力資源開(kāi)發(fā)是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇，就目前企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，實(shí)際上主要涉及的就是以KSAIBS模型為基礎(chǔ)的人力資源開(kāi)發(fā)。通過(guò)KSAIBS模型中各因素的相互作用，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)，并促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。因此，以KSAIBS模型為基礎(chǔ)的人力資源開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的必然選擇。
二、KSAIBS模型及涵義
（一）KSAIBS模型
（二）KSAIBS涵義
KSAIBS模型是人力資源開(kāi)發(fā)中比較常見(jiàn)的一種模型，目前的人力資源開(kāi)發(fā)實(shí)踐基本上都是以KSAIBS模型所包含的要素作為主要的開(kāi)發(fā)對(duì)象，通過(guò)對(duì)KSAIBS的開(kāi)發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的目的。因此，要做好企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)，首先要了解KSAIBS的基本涵義。
K（Knowledge）——知識(shí)，主要指人類(lèi)可以通過(guò)各種渠道和途徑吸收到的關(guān)于事物的基本概念、定義、原則、方法、公式等構(gòu)成的體系，它是對(duì)人類(lèi)社會(huì)發(fā)展歷程的歷史總結(jié)，也對(duì)人類(lèi)社會(huì)在未來(lái)的發(fā)展起著指導(dǎo)作用。
S（Skills）——技能，是指在一定媒介的指導(dǎo)下，通過(guò)反復(fù)地進(jìn)行某一個(gè)動(dòng)作的演示或者某項(xiàng)事物的操作方式及流程的形式，逐漸形成的操作技巧以及行為習(xí)慣。
A（Abilities）——能力，指人所具有的能夠保證順利完成某一任務(wù)所必備的主觀條件。
I——中介變量，人力資源開(kāi)發(fā)的目的是要實(shí)現(xiàn)人力資源的質(zhì)和量的提升，并最終為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供更好的資源保證。因此，只有把對(duì)知識(shí)、技能和能力的開(kāi)發(fā)結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨椋˙ehavior）才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，因此就必須要考慮到動(dòng)機(jī)、態(tài)度、個(gè)性等中介變量的作用。
B：行為（Behavior），經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的人力資源在中介變量的驅(qū)使下，在工作過(guò)程中的表現(xiàn)。
三、基于KSAIBS模型的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)面臨的主要問(wèn)題
a）人力資源開(kāi)發(fā)組織設(shè)計(jì)問(wèn)題
就目前中國(guó)企業(yè)的基本情況來(lái)看，絕大多數(shù)企業(yè)都建立了人力資源管理部門(mén)，但目前企業(yè)人力資源管理部門(mén)主要關(guān)注人力資源規(guī)劃、績(jī)效管理、薪酬管理等職能，人力資源開(kāi)發(fā)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能并沒(méi)有得到充分的重視和關(guān)注。因此，人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)的建設(shè)也相對(duì)滯后，導(dǎo)致很多企業(yè)根本沒(méi)有建立人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)。而作為進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)工作的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)——組織建設(shè)的缺失，導(dǎo)致企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)工作處于較低級(jí)的形式，這對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展造成了極大的不利影響，也導(dǎo)致很多企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)瓶頸。
b）人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃問(wèn)題
人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃，主要是指在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，研究組織內(nèi)外部環(huán)境的基本情況，針對(duì)組織發(fā)展的具體要求，制定組織人力資源開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過(guò)組織人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃，對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)工作作出明確的安排和部署，指明組織人力資源開(kāi)發(fā)的方向和路徑。而就目前中國(guó)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)工作的具體情況來(lái)看，基本上處于依據(jù)當(dāng)下企業(yè)人力資源的需求來(lái)進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，沒(méi)有進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的規(guī)劃工作，對(duì)企業(yè)發(fā)展的不同階段的人力資源需求狀況和人力資源開(kāi)發(fā)需求狀況并沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源開(kāi)發(fā)工作處于相對(duì)低級(jí)的層次。
c）基于Ksaibs模型的企人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)問(wèn)題
基于Ksaibs模型的企人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，主要是要求通過(guò)對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，提升員工在Knowledge、Skills、Abilities等方面的水平，并通過(guò)I——中介變量把以上幾方面的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作中的行為，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和組織績(jī)效的提升，并保證組織目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)。因此，針對(duì)Knowledge、Skills、Abilities的項(xiàng)目設(shè)計(jì)在整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中就顯得尤為重要。但由于目前中國(guó)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)尚處于“臨時(shí)抱佛腳”的情況，因此對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)主要是考慮滿(mǎn)足目前的需求，沒(méi)有形成在確立人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，綜合分析影響人力資源開(kāi)發(fā)的內(nèi)外部因素，制定科學(xué)、合理的人力資源開(kāi)發(fā)方案明確開(kāi)發(fā)的措施與步驟，并輔以有效的人力資源開(kāi)發(fā)方法和培訓(xùn)媒體對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)方案加以實(shí)施的完整的人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。
四、基于Ksaibs模型的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
（一）基于Ksaibs模型的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)組織設(shè)計(jì)
人力資源開(kāi)發(fā)組織設(shè)計(jì)主要包括兩方面的內(nèi)容：一是組織機(jī)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)工作的需要，在設(shè)計(jì)人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)時(shí)應(yīng)設(shè)計(jì)包括人力資源開(kāi)發(fā)研究/評(píng)估/規(guī)劃部門(mén)、人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)/營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)部門(mén)、管理開(kāi)發(fā)部門(mén)、技能培訓(xùn)部門(mén)、人力資源開(kāi)發(fā)技術(shù)/設(shè)備/服務(wù)部門(mén)等主要機(jī)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)如下圖：
據(jù)上圖，人力資源開(kāi)發(fā)研究部主要負(fù)責(zé)對(duì)組織內(nèi)外部人力資源開(kāi)發(fā)的信息進(jìn)行收集的基礎(chǔ)上，制定符合企業(yè)發(fā)展需求的有效的人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃；人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)部主要負(fù)責(zé)對(duì)具體的人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)并使之為相關(guān)部門(mén)和人員所接受；開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)部主要負(fù)責(zé)具體的人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的執(zhí)行。
二是制度規(guī)范設(shè)計(jì)，根據(jù)組織機(jī)構(gòu)和機(jī)構(gòu)的設(shè)置，對(duì)各部門(mén)及相關(guān)工作人員的職責(zé)、職能進(jìn)行明確的劃分，并制定各部門(mén)及其相關(guān)工作人員的工作規(guī)范、工作流程等內(nèi)容，使人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)能夠正常運(yùn)行并保證人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）以人力資源開(kāi)發(fā)需求評(píng)估為主要內(nèi)容的人力資源規(guī)劃
人力資源開(kāi)發(fā)需求評(píng)估，是確定企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)方向，明確企業(yè)人力資源績(jī)效差距并分析原因，提出人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)策及方案，并通過(guò)論證使人力資源開(kāi)發(fā)方案獲得認(rèn)可的一項(xiàng)工作，也是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容。主要包括以下三個(gè)層次的內(nèi)容：
第一，人力資源開(kāi)發(fā)組織分析。人力資源開(kāi)發(fā)組織分析，就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，分析目前企業(yè)的基本情況并確定企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)的方向。另外，人力資源開(kāi)發(fā)組織分析還要對(duì)企業(yè)能夠?yàn)槿肆Y源開(kāi)發(fā)提供的資源進(jìn)行分析，為人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施做好準(zhǔn)備工作。
第二，人力資源開(kāi)發(fā)個(gè)體分析。人力資源開(kāi)發(fā)個(gè)體分析主要是對(duì)企業(yè)員工在人力資源開(kāi)發(fā)方面的問(wèn)題進(jìn)行確定，具體就是根據(jù)企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效差距，從而確定參與人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的人員。
第三，任務(wù)分析。企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)任務(wù)分析，是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的直接依據(jù)，實(shí)際上就是對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目需要涉及的Knowledge、Skills、Abilities等方面的目標(biāo)及任務(wù)進(jìn)行確定
（三）人力資源開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)
人力資源開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)是提升員工綜合素質(zhì)，保證企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目得以完成，實(shí)現(xiàn)人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展同步的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要應(yīng)涉及以下內(nèi)容：
1、人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)的確定
人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)，只有在科學(xué)、合理的人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)的指導(dǎo)下，才能實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的有效性。因此，企業(yè)在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)，首先應(yīng)依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基本情況，制定科學(xué)、合理的人力資源開(kāi)發(fā)總體目標(biāo)。其次，在確定人力資源開(kāi)發(fā)總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確人力資源開(kāi)發(fā)在Knowledge、Skills、Abilities等方面的具體目標(biāo)。
2、將具體的人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案——即開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)
首先要做的是根據(jù)人力資源開(kāi)發(fā)的具體目標(biāo)，確定培訓(xùn)的內(nèi)容。在KSAIBS模型中，依據(jù)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的任務(wù)不同，培訓(xùn)內(nèi)容一般體現(xiàn)為以下幾種形式：
一是知識(shí)培訓(xùn)。主要是根據(jù)企業(yè)發(fā)展對(duì)員工知識(shí)程度的實(shí)際需求，通過(guò)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)象進(jìn)行培訓(xùn)，提升受訓(xùn)者對(duì)相關(guān)事物的認(rèn)識(shí)程度，從而達(dá)到滿(mǎn)足工作需要和企業(yè)發(fā)展要求的目的。
二是動(dòng)作技能培訓(xùn)。動(dòng)作技能培訓(xùn)是對(duì)員工的工作活動(dòng)方式進(jìn)行改進(jìn)和提升的一種培訓(xùn)，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求以及員工的具體工作要求來(lái)確定的培訓(xùn)內(nèi)容。要求通過(guò)培訓(xùn)中的動(dòng)作練習(xí)，實(shí)現(xiàn)員工在工作中形成相對(duì)固定的自動(dòng)化的以及相對(duì)完善的動(dòng)作活動(dòng)方式。
三是智力技能培訓(xùn)。智力技能培訓(xùn)是對(duì)受訓(xùn)者的認(rèn)識(shí)活動(dòng)方式進(jìn)行的培訓(xùn)，實(shí)際上就是實(shí)現(xiàn)員工對(duì)相關(guān)事物運(yùn)行的一般規(guī)律和原則的熟練運(yùn)用與把握，從而使員工在遇到同類(lèi)事務(wù)時(shí)能夠采取有效的處理方法。
四是認(rèn)知策略培訓(xùn)。企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)中的認(rèn)知策略培訓(xùn)，主要是對(duì)信息的收集、整理、處理以及存儲(chǔ)的能力進(jìn)行培訓(xùn)，使員工掌握對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析、轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作中的有效信息，同時(shí)對(duì)相應(yīng)信息進(jìn)行儲(chǔ)存的能力。
五是態(tài)度培訓(xùn)。企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)中對(duì)員工的態(tài)度培訓(xùn)主要是對(duì)員工的心理和行為進(jìn)行引導(dǎo)，從而使員工對(duì)事物的評(píng)價(jià)和行為傾向與組織發(fā)展需求相一致。
其次是根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容和受訓(xùn)者的特點(diǎn)，選擇有效的培訓(xùn)的方式和方法。即根據(jù)受訓(xùn)者的知識(shí)程度、學(xué)習(xí)能力、興趣愛(ài)好以及培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)際情況，選擇相應(yīng)的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法主要有演示法、體驗(yàn)法、實(shí)地培訓(xùn)法、以及以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代技術(shù)培訓(xùn)方法。
3、培訓(xùn)主體的選擇
培訓(xùn)主體的選擇主要考慮能夠?qū)﹂_(kāi)發(fā)對(duì)象在Knowledge、Skills、Abilities等方面實(shí)現(xiàn)提升的人員或團(tuán)隊(duì)。在選擇時(shí)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：
一是培訓(xùn)者的個(gè)人品質(zhì)。也可稱(chēng)為培訓(xùn)者的個(gè)人影響力，作為培訓(xùn)者，必須是具為人們所認(rèn)同的個(gè)人品質(zhì)以及人格魅力，這是培訓(xùn)者被受訓(xùn)者所接受的首要條件，在此基礎(chǔ)上才能夠?yàn)榕嘤?xùn)提供良好的信息傳遞基礎(chǔ)。
二是培訓(xùn)者的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)工作是針對(duì)在職員工在職業(yè)技能、素質(zhì)等方面進(jìn)行的培訓(xùn)和提升，因此作為培訓(xùn)者的人員或團(tuán)隊(duì)必須在與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)方面有突出優(yōu)勢(shì)才能夠保證人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施效果。
三是培訓(xùn)者的教育技能。 高水平的培訓(xùn)內(nèi)容需要輔以有效的教育技巧和方法才能有效地傳遞給受訓(xùn)者，并為受訓(xùn)者所接受。因此培訓(xùn)者是否具備相應(yīng)的教育技能是保證Knowledge、Skills、Abilities等方面的培訓(xùn)內(nèi)容有效傳遞給受訓(xùn)者的必備條件。
4、人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)的后勤設(shè)計(jì)、設(shè)施管理等
第一，人力資源開(kāi)發(fā)時(shí)刻表的安排。人力資源開(kāi)發(fā)時(shí)刻表的安排，是根據(jù)學(xué)習(xí)規(guī)律、培訓(xùn)需求以及受訓(xùn)者的實(shí)際情況作出的人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)的具體執(zhí)行計(jì)劃，是進(jìn)行企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)的基本依據(jù)，也是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基本保障。因此，在設(shè)計(jì)人力資源開(kāi)發(fā)時(shí)刻表時(shí)，需要考慮到培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)環(huán)境、培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)、以及培訓(xùn)頻率等問(wèn)題，以人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。
第二，人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目文書(shū)準(zhǔn)備工作。人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目文書(shū)準(zhǔn)備工作主要是為人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的順利實(shí)施所做的文書(shū)類(lèi)相關(guān)準(zhǔn)備工作。主要包括項(xiàng)目通告的、學(xué)員報(bào)名、報(bào)道與注冊(cè)、相關(guān)培訓(xùn)材料的印刷與準(zhǔn)備、培訓(xùn)檔案的記錄與歸檔等內(nèi)容，是保證人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目順利實(shí)施的輔工作。
第三，人力資源開(kāi)發(fā)設(shè)備、設(shè)施管理工作。人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，需要使用各種各樣的場(chǎng)地、設(shè)備和儀器等作為開(kāi)發(fā)項(xiàng)目有效性的基礎(chǔ)保障，因此需要在整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)教學(xué)場(chǎng)地、場(chǎng)景、設(shè)備、儀器等相關(guān)教學(xué)資源進(jìn)行及時(shí)的提供、安排和管理。
（四）人力資源開(kāi)發(fā)評(píng)估
人力資源開(kāi)發(fā)評(píng)估是企業(yè)綜合分析人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的過(guò)程和結(jié)果，得出人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目有效性結(jié)論的過(guò)程，主要從以下四個(gè)層次進(jìn)行考慮：
1、反應(yīng)層
反應(yīng)層評(píng)估主要是對(duì)受訓(xùn)者關(guān)于人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程及結(jié)果的反應(yīng)進(jìn)調(diào)查了解，在此基礎(chǔ)上得出評(píng)估結(jié)論。通過(guò)這一層次的評(píng)估對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中受訓(xùn)者所關(guān)注的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法等進(jìn)行分析和總結(jié)，為將來(lái)的人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目提供借鑒和參考。
2、學(xué)習(xí)層
對(duì)學(xué)習(xí)層的評(píng)估主要是通過(guò)各種測(cè)試方法，測(cè)驗(yàn)受訓(xùn)者通過(guò)培訓(xùn)所學(xué)習(xí)到的Knowledge、Skills、Abilities等內(nèi)容，從而為確保人力資源開(kāi)發(fā)的有效性提供基礎(chǔ)條件。
3、行為層
對(duì)行為層的評(píng)估要體現(xiàn)在員工的具體工作過(guò)程中，通過(guò)員工在工作中的表現(xiàn)，結(jié)合360°績(jī)效評(píng)價(jià)，從而將人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目對(duì)受訓(xùn)者的行為的影響作出科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)。
4、結(jié)果層
人力資源開(kāi)發(fā)結(jié)果層的評(píng)估也是企業(yè)最關(guān)注的層次，實(shí)際上就是對(duì)受訓(xùn)者的行為結(jié)果與組織目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)結(jié)果與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，得出人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在組織層面的有效性結(jié)論。
五、結(jié)束語(yǔ)
人力資源開(kāi)發(fā)是組織持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力儲(chǔ)備，所有企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)于組織發(fā)展的重要性，并采取科學(xué)的方法根據(jù)組織發(fā)展需求制定以KSAIBS為基礎(chǔ)的相應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，在此基礎(chǔ)上加以實(shí)施，同時(shí)還要對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，才能保證為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的人力資源，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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一、人力資源培訓(xùn)的投資和效益特征
人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)歸根結(jié)底是一種經(jīng)濟(jì)行為，企業(yè)都將經(jīng)濟(jì)效益的獲得擺在重要位置之上，理性分析人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的投入、產(chǎn)出等經(jīng)濟(jì)學(xué)特性，有利于各級(jí)管理者進(jìn)一步提升對(duì)人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作的認(rèn)識(shí)，以求把握其中的各種規(guī)律。
1、企業(yè)人力資源培訓(xùn)投資形式。從資本流向來(lái)看，人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)投資有直接投資和間接投資兩種形式，直接投資主要表現(xiàn)為開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)所直接投入的各項(xiàng)費(fèi)用，如需求調(diào)研、培訓(xùn)教師酬金、材料費(fèi)、設(shè)備設(shè)施折舊等，我們通常把直接用于員工培訓(xùn)的支出稱(chēng)為培訓(xùn)直接成本；間接投資主要是指企業(yè)開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)而產(chǎn)生的員工由于參加培訓(xùn)而引起的生產(chǎn)損失或勞動(dòng)生產(chǎn)率損失，這是企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的間接成本。
從來(lái)源來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)制度中已把人力資源培訓(xùn)的直接投資列入年度成本和企業(yè)投資之中，其來(lái)源主要有三個(gè)方面。一是按企業(yè)工資總額1.5%提取的教育經(jīng)費(fèi)；二是按技術(shù)改造資金的5%提取的員工培訓(xùn)費(fèi)；三是用于培訓(xùn)設(shè)施建設(shè)和設(shè)備購(gòu)置的固定資產(chǎn)投資。
2、人力資源培訓(xùn)效益的特征。人力資源培訓(xùn)效益的有隱形性、預(yù)期性、不確定性和持久性等特征。通過(guò)人力資源培訓(xùn)投資提高的經(jīng)濟(jì)效益卻無(wú)法直接計(jì)算出來(lái)，這說(shuō)明人力資源培訓(xùn)投資產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益具有隱形性。人力資源培訓(xùn)的預(yù)期目標(biāo)是我們開(kāi)展各種培訓(xùn)活動(dòng)的前提，但培訓(xùn)投資產(chǎn)生的效益受培訓(xùn)內(nèi)容、受訓(xùn)人員的素質(zhì)、培訓(xùn)人員的素質(zhì)以及培訓(xùn)計(jì)劃的優(yōu)化結(jié)果等因素的影響較大。因此，其效益目標(biāo)具有預(yù)期性和不確定性。近年來(lái)企業(yè)界流行這樣一種說(shuō)法：“就長(zhǎng)期而言，把資金投在適當(dāng)?shù)娜松砩弦韧对谝粋€(gè)好的構(gòu)想上更能獲得利潤(rùn)。”
二、人力資源培訓(xùn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的估算
1、簡(jiǎn)易估算。在確定人力資源培訓(xùn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益簡(jiǎn)易估算的數(shù)學(xué)模型時(shí)，我們必須考慮到人力資源培訓(xùn)效益的隱形性這一基本特征，從培訓(xùn)投資引起生產(chǎn)環(huán)境的變化入手，估算培訓(xùn)后的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)率。
培訓(xùn)后的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)率=培訓(xùn)投資引起的效益增量/年÷培訓(xùn)投資/年（設(shè)備和工藝更新的投資/年+全員培訓(xùn)投資/年）×100%。
培訓(xùn)投資引起的效益增量/年=勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的效益增量/年+質(zhì)量提高的效益增量/年+技術(shù)革新效益增量/年。
如果我們?cè)O(shè)定培訓(xùn)后的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)率為N；培訓(xùn)投資的效益增量/年為M；培訓(xùn)投資/年為C；勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的效益增量/年為a；質(zhì)量提高的效益增量/年為b；技術(shù)革新效益增量/年為c；全員培訓(xùn)投資/年為d；設(shè)備和工藝更新的投資/年為e；培訓(xùn)后的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)率可以表達(dá)為：
M∑a+b+c
N=-―×100%=――――×100%
C ∑d+e
2、人力資源培訓(xùn)投資中的不經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。現(xiàn)行國(guó)情下的企業(yè)人力資源培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，存在著管理層次多、專(zhuān)職從事培訓(xùn)工作的人員多、職工總量富余和培訓(xùn)需求模糊等不經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，人力資源培訓(xùn)投資的效益性很差。也就是說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)精干隊(duì)伍，加強(qiáng)管理，減少員工培訓(xùn)所需人力的貨幣投資，進(jìn)一步提高人力資源培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)效益。
三、多方面合理化組合是提高培訓(xùn)效益的有效途徑
在人力資源培訓(xùn)過(guò)程中，通過(guò)需求調(diào)研，確定培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容、方式，測(cè)算培訓(xùn)成本，優(yōu)化培訓(xùn)計(jì)劃，是提高培訓(xùn)投資經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)。
1、培訓(xùn)需求調(diào)研的主要步驟和目的。
（1）組織分析。其目的主要是預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)在技術(shù)和裝備、銷(xiāo)售市場(chǎng)及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生的變化，從而測(cè)定哪些員工需要在哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)以及需要的時(shí)間。
（2）工作分析。主要了解的是工作崗位所要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，與員工的實(shí)際表現(xiàn)的差距等，通過(guò)分析找出這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因，有針對(duì)性的安排培訓(xùn)。
（3）思想狀態(tài)分析。其目的是通過(guò)調(diào)查，了解職工隊(duì)伍的思想狀態(tài)，有針對(duì)性地開(kāi)展培訓(xùn)
2、培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)置和選擇合適培訓(xùn)方式的幾個(gè)原則。培訓(xùn)目標(biāo)主要有技能培訓(xùn)、知識(shí)拓寬、觀念轉(zhuǎn)變?nèi)?lèi)。在設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)和選擇合適培訓(xùn)方式時(shí)要堅(jiān)持學(xué)用一致、因人施教或按需施教、觀念更新和技能提高相結(jié)合等基本原則，才能使有限的培訓(xùn)投資發(fā)揮出較好的效益。
3、確定科學(xué)合理的培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容是在需求調(diào)研結(jié)果的基礎(chǔ)上，由培訓(xùn)主管部門(mén)將對(duì)應(yīng)學(xué)科教材的關(guān)聯(lián)性、系統(tǒng)性等特征進(jìn)行比較后確定的。要使內(nèi)容科學(xué)合理，一是必須堅(jiān)持作好需求調(diào)研和目標(biāo)設(shè)置兩項(xiàng)工作；二是必須組織人員選好和編制好教材。
