時間：2023-10-10 10:40:30
序論：在您撰寫人力資源的管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
創(chuàng)新管理理念，要求企業(yè)管理者在管理過程中，更加重視人的因素，采取多種方式和手段，為員工創(chuàng)造良好工作環(huán)境，滿足員工的實際需求，使員工以更加飽滿的熱情參與到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造更多、更大的價值。同時，還應(yīng)重視能本管理和人本管理的有效結(jié)合，引入人才競爭機(jī)制，促使員工加強對自身能力的培養(yǎng)，不斷提高自身的勞動技能，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏局面。除此之外，企業(yè)還要樹立全面的人才觀，除了創(chuàng)新企業(yè)員工管理，還要強化對企業(yè)管理層及其管理人員的管理，促進(jìn)企業(yè)人力資源創(chuàng)新管理各項工作的順利、高效、規(guī)范運行。
2創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制
加強和創(chuàng)新人力資源管理，最基本也是最重要的環(huán)節(jié)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求，科學(xué)、合理地制定出具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，并使其具有一定的彈性。在知識經(jīng)濟(jì)大爆炸的當(dāng)今社會，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得越來越復(fù)雜，既充滿變數(shù)，又具有無限商機(jī)，對人才的前瞻性培養(yǎng)極為重要。如何面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，做出人力儲備計劃，在保證企業(yè)核心競爭力的同時，能夠滿足企業(yè)擴(kuò)張性發(fā)展，成為現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新人力資源管理的重難點。同時，企業(yè)人才儲備和培養(yǎng)計劃應(yīng)具有一定的彈性，便于企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，避免人力資源缺乏，管理僵化而影響企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，需要樹立強烈的人才意識，善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和挖掘人才，最大限度發(fā)揮人才的創(chuàng)新活力。在人才選拔聘用方面，要創(chuàng)新選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方式，將傳統(tǒng)人才聘用的“學(xué)歷為主”轉(zhuǎn)向“能力為主”，更加重視人才的綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?，為各類人才實現(xiàn)自身價值提供更多的機(jī)會和條件。同時，建立和完善員工定期培訓(xùn)機(jī)制和業(yè)務(wù)考核機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機(jī)制，提供員工的競爭意識，提供員工的綜合能力和水平，為企業(yè)和自身創(chuàng)造更多價值。
3創(chuàng)新獎勵機(jī)制
改革企業(yè)人力資源管理，建立和完善績效考核機(jī)制和獎勵機(jī)制，形成獎罰分明、優(yōu)勝劣汰、監(jiān)督有力的新型人力資源管理體系，是現(xiàn)代企業(yè)增加自身實力和市場競爭力的重要保障。若對績效考核機(jī)制的認(rèn)識不明確，缺乏對獎勵機(jī)制的重視，將嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致企業(yè)人才資源的流失，給企業(yè)造成巨大的損失。因此，企業(yè)應(yīng)加強重視，通過創(chuàng)建和完善獎勵機(jī)制，吸引人才、留住人才，避免由于管理不善造成的人才流失，最大限度體現(xiàn)勞資分配的公平。同時需要企業(yè)加強對員工的考核，建立績效考核機(jī)制，將考核結(jié)果作為提拔、晉級、獎勵的重要依據(jù)，實行多勞多得制度，并鼓勵員工在確保本職工作的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，最終達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目標(biāo)。除此之外，還要創(chuàng)新人才長效激勵機(jī)制，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平和重業(yè)績、重貢獻(xiàn)等分配原則，鼓勵員工與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，并以技術(shù)、資金等生產(chǎn)要素參與企業(yè)受益的分配。對高級技術(shù)人才，要通過特殊分配方法對待，努力留住人才，并使其能力得到最大限度發(fā)揮；對創(chuàng)新型人才，在本職工作中取得突出業(yè)績和貢獻(xiàn)的人才，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)給予獎勵。
4創(chuàng)新管理模式
管理模式是人力資源能否在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮應(yīng)有作用的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展需求，在決策層、人力資源管理部門和一線經(jīng)理之間建立起科學(xué)分工與協(xié)作的三維人力資源管理模式，保障企業(yè)人才儲備和培養(yǎng)規(guī)劃實現(xiàn)，并最大限度發(fā)揮人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用。三維人力資源管理是一種新型人力資源管理模式，即企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是把關(guān)；人力資源管理部門負(fù)責(zé)人力資源管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，包括崗位分析、人才選用、薪酬設(shè)計、人才培養(yǎng)、績效考核等等；一線經(jīng)理主要是配合人力資源管理部門的相關(guān)工作，輔助決策層的人才培養(yǎng)工作。三者相互交叉，相互影響，形成企業(yè)對人力資源規(guī)劃齊抓共管的局面，這不僅體現(xiàn)了企業(yè)對人力資源管理的重視，而且體現(xiàn)出人力資源管理模式的不斷創(chuàng)新，滿足了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才管理要求。
5創(chuàng)新管理隊伍建設(shè)
企業(yè)傳統(tǒng)人事管理中，管理層及其工作人員的人事管理主要傾向于事的管理，這種傳統(tǒng)的金字塔管理組織結(jié)構(gòu)已不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，而逐漸轉(zhuǎn)向于網(wǎng)絡(luò)管理組織結(jié)構(gòu)。這需要企業(yè)不斷創(chuàng)新管理隊伍建設(shè)，提高對創(chuàng)新人力資源管理重要性和必要性的認(rèn)識，將人本觀貫穿于人力資源管理全過程，實現(xiàn)理性管理向人性化管理的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新管理隊伍建設(shè)，主要包括以下幾個方面：（1）管理職能的創(chuàng)新。近年來，企業(yè)對人力資源的認(rèn)識有了很大的提高，創(chuàng)新人力資源管理工作取得一定進(jìn)展，但未能夠真正達(dá)到戰(zhàn)略高度，事務(wù)性問題的解決和上級領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)的執(zhí)行仍是企業(yè)人事部管理工作的重點，對人力資源的開發(fā)力度不夠，缺乏戰(zhàn)略性思考。這就需要對企業(yè)人力資源管理人員的管理職能進(jìn)行創(chuàng)新，使之從輔、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，向獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)變。只有轉(zhuǎn)變?nèi)耸虏块T的職能，才能提高人力資源的開發(fā)力度，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益和價值。（2）管理者角色的創(chuàng)新。由于缺乏系統(tǒng)思考，我國多數(shù)企業(yè)管理人員在人力資源管理過程中，只扮演著組織者、管理者的角色，職能重疊與分割并存的現(xiàn)象嚴(yán)重，影響了創(chuàng)新人力資源管理工作的推進(jìn)。這需要企業(yè)轉(zhuǎn)變管理者角色，使管理人員成為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的角色，從而促進(jìn)各項管理工作效率的提高。（3）技術(shù)創(chuàng)新。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用也越來越普及，企業(yè)應(yīng)積極引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，為創(chuàng)新人力資源管理提供強有力的技術(shù)支撐。這不僅實現(xiàn)了企業(yè)人才培訓(xùn)、考核等管理工作的科學(xué)性、公平性和合理性，還能提高管理質(zhì)量和效率，避免人為失誤。
6總結(jié)
1．對人力資源管理的認(rèn)識不夠。當(dāng)前我國國有企業(yè)對于人力資源管理的認(rèn)識還處于低級層面。不少國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有認(rèn)識到人力資源管理的重要性，沒有將人力資源管理工作納入企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展軌道范圍內(nèi)。大部分人仍把人力資源管理工作歸結(jié)于行政方面的內(nèi)容，這種錯誤認(rèn)識必然會影響整個組織人力資源的有效開發(fā)和充分利用。
2．國有企業(yè)缺乏有效的激勵機(jī)制。當(dāng)前國有企業(yè)普遍存在的一個問題就是激勵方式的單一。只注重物質(zhì)激勵，而忽視對員工精神方面的激勵。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層沒有充分認(rèn)識到企業(yè)員工的主體地位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間缺乏必要的情感的交流和維系。這就使得員工缺少歸屬感，沒有將自身融入國有企業(yè)的大家庭氛圍之內(nèi)。其次，有些國有企業(yè)的物質(zhì)獎勵沒有規(guī)范的獎勵機(jī)制，具有很大的隨意性，很多是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的個人喜惡和心情來定，做出的承諾也經(jīng)常出現(xiàn)不兌現(xiàn)的現(xiàn)象。再次，就是國有企業(yè)的激勵機(jī)制沒有針對性，不能滿足不同層次、不同類型的員工的需要。以上這樣都導(dǎo)致了國有企業(yè)員工工作積極性低，人才大量的流失。
3．國有企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系。雖然目前我國國有企業(yè)都宣稱要加強對員工的培訓(xùn)力度，但是實際的行動卻沒有得到落實。很多國有企業(yè)仍然受傳統(tǒng)的組織模式的束縛，企業(yè)沒有設(shè)立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，也沒有專業(yè)的培訓(xùn)人員。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者片面強調(diào)經(jīng)濟(jì)效率，因此他們更關(guān)注的是勞動力人數(shù)以及勞動時間，而輕視影響勞動生產(chǎn)率重大的員工素質(zhì)和技術(shù)方法等。
二、改善國企人力資源管理的對策
1．認(rèn)真制定人力資源管理策略，真正樹立“以人為本”觀念。所謂以人為本就是要從員工的利益出發(fā)，充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。牢固樹立以人為本的理念，改變過去那些陷在事物、任務(wù)當(dāng)中，為工作而工作，為完成任務(wù)而完成任務(wù)等傳統(tǒng)思維方式和行動方式，一切從員工的需要出發(fā)，創(chuàng)造性開展工作，促進(jìn)人的全面發(fā)展。在嚴(yán)格制度管理的同時，采取了以人為本的管理方法，積極推行人性化管理。工作中，實行談話制度。注意做到仔細(xì)地觀察人、深入地了解人、實事求是地對待人，通過談心、召開座談會和研討會等形式，加強工作人員之間的協(xié)調(diào)配合和思想交流，增強工作人員的感情和友誼，做到及時發(fā)現(xiàn)問題，認(rèn)真解決問題。生活中，倡導(dǎo)大家團(tuán)結(jié)互助。通過開展有益身心的娛樂活動，去關(guān)心、體貼和愛護(hù)工作人員，以情感人，體現(xiàn)對工作人員的人文關(guān)懷。
2．國有企業(yè)要建立完善的激勵機(jī)制。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，在公平公正的原則下，建立多種激勵機(jī)制。真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。首先，加強物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是對員工勞動成果的一種認(rèn)可，是激發(fā)員工積極性的最有效最直接的獎勵方式。其次，加強精神激勵。精神激勵即企業(yè)對員工工作能力在情感內(nèi)在方面的宣傳和表彰，包括為員工升遷、規(guī)劃職業(yè)道路、調(diào)節(jié)工作力度和工作時間以及提供深造機(jī)會等。精神激勵倡導(dǎo)企業(yè)精神，調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。第三，實行差別激勵。國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部員工在知識構(gòu)成、職位層次、性別構(gòu)成等方面的特殊需要，因人而異，有針對性的制定個性化的激勵制度，充分考慮員工的個體性和差異性。
三、結(jié)語
文章編號：1005-913X（2015）08-0260-02
一、戰(zhàn)略人力資源管理的概況
戰(zhàn)略人力資源管理是為了實現(xiàn)組織長期目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等環(huán)節(jié)，以保證組織獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)最優(yōu)績效。這種研究主要集中在以下兩個方面。
（一）對促進(jìn)人力資源管理職能轉(zhuǎn)型主要因素的研究，揭示傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)
馬托森、杰克遜（Mathis & Jackson）等人側(cè)重于人力資源管理對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的適應(yīng)性方面加以論述。他們認(rèn)為最主要的挑戰(zhàn)來自于：經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的變化與發(fā)展；勞動力的可用性和質(zhì)量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維?沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟(jì)、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認(rèn)為，要想在激烈的全球經(jīng)濟(jì)競爭中保持優(yōu)勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰(zhàn)：全球化；價值鏈重組；創(chuàng)造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步；教育創(chuàng)新，組織再造和重組。
（二）對人力資源管理職能的“戰(zhàn)略性定位”
基本的觀念是：當(dāng)代人力資源管理是組織的 “戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”（Strategy contribution）。馬托森從三個方面論述這種“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”的作用：提高企業(yè)的資本運營績效；擴(kuò)展人力資本；保證有效的成本系統(tǒng)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉(zhuǎn)變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。他描述了四種主要的角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻(xiàn)程度；管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化。
二、人力資源戰(zhàn)略管理中人力資源管理的定位
（一）人力資源管理理念的提出
1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰(zhàn)以后社會發(fā)展主要驅(qū)動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統(tǒng)的人事管理中，承擔(dān)了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當(dāng)作“勞動力”來進(jìn)行無差別的管理。而人力資源管理則是認(rèn)為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經(jīng)濟(jì)物質(zhì)的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，也把人的因素提高到了對社會和企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業(yè)高層對待員工的態(tài)度。
（二）現(xiàn)代人力資源管理職能的劃分
美國密歇根大學(xué)戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進(jìn)行了系統(tǒng)性劃分，從兩個維度，分別是關(guān)注或管理對象的不同和工作周期或性質(zhì)的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。并指出人力資源管理者應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略性工作中，承擔(dān)組織變革者通過開展幫助人們轉(zhuǎn)變思維觀念、打破利益關(guān)系、改變行為習(xí)慣等工作推動組織的變革；而作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者必須能夠?qū)⑷肆Y源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，充當(dāng)企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，從而將人力資源的戰(zhàn)略和行為同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，提高組織實施戰(zhàn)略的能力從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應(yīng)承擔(dān)重要的戰(zhàn)略性工作，而這部分工作對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于日常、行政工作。
三、提升戰(zhàn)略性人力資源管理水平的措施
（一）戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，其核心是以人為本，以此來指導(dǎo)整個人力資源管理體系的建設(shè)
戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度。企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學(xué)有效的激勵機(jī)制來調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價值。
（二）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標(biāo)，其核心是實現(xiàn)人和戰(zhàn)略的匹配，指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向
戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標(biāo)以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制，并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。
（三）戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段，其核心是打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍，依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實現(xiàn)
戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置，其核心任務(wù)就是要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力資源，引進(jìn)滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，輸出不滿足企業(yè)需要的人員，通過人力資源動態(tài)配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。二是人力資源開發(fā)，其核心任務(wù)是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要。三是人力資源評價，其核心任務(wù)是對企業(yè)員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進(jìn)行客觀的評價，一方面保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人績效得到有效結(jié)合；另一方面為企業(yè)對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。四是人力資源激勵，其核心任務(wù)是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進(jìn)行激勵，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。
企業(yè)通過實現(xiàn)上述四項職能，可以構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機(jī)制。
（四）戰(zhàn)略性人力資源管理平臺是基礎(chǔ)，其核心是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)之上才能構(gòu)建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能
戰(zhàn)略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業(yè)隊伍，它是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要保障。戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源專業(yè)隊伍有著較高的要求，不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責(zé)，也對主管高層領(lǐng)導(dǎo)提出了明確要求，旨在從各個方面保證人力資源專業(yè)隊伍能成為構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理的人力基礎(chǔ)。二是人力資源組織環(huán)境，它是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)計出一套適合企業(yè)戰(zhàn)略需要的組織結(jié)構(gòu)，并細(xì)化每個職位的設(shè)置，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源體系提供相應(yīng)的組織環(huán)境。
ISO17799-2005中對信息安全管理在人力資源方面的控制目標(biāo)和實施指南有著較為詳細(xì)的闡述，可以作為企業(yè)信息安全體系建設(shè)的重要依據(jù)，也可以作為人力資源部門在新形勢下處理人員聘用、離職等問題時的相關(guān)參考。
員工聘用
在招聘前，應(yīng)首先根據(jù)企業(yè)的信息安全方針制訂該職位在安全方面所扮演的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并形成相關(guān)的文檔。角色和責(zé)任的制訂可考慮以下幾方面的因素:應(yīng)與信息安全方針保持一致;應(yīng)保護(hù)可能涉及的企業(yè)資產(chǎn);應(yīng)及時報告安全事件;是否需要執(zhí)行某些安全職能。在對求職者進(jìn)行篩選的過程中，對求職者的背景調(diào)查應(yīng)該符合相關(guān)的法律法規(guī)以及道德準(zhǔn)則的要求，并根據(jù)不同職位的業(yè)務(wù)需求、所接觸的信息級別、以及可能由此引發(fā)的風(fēng)險級別做不同程度的調(diào)查。人員篩選結(jié)束后，所簽署的正式工作合同（或其附件，如保密協(xié)議等等）中必須包含該職位在信息安全方面的責(zé)任條款。
工作期間
在員工正式投入工作、獲準(zhǔn)訪問敏感信息或信息系統(tǒng)之前，應(yīng)再次向該員工明確和細(xì)化其崗位所承擔(dān)的信息安全責(zé)任和相關(guān)要求。同時，應(yīng)定期在企業(yè)內(nèi)部開展信息安全教育和培訓(xùn)，提高員工的安全意識，幫助員工理解信息安全對于企業(yè)的重要性，了解企業(yè)的安全方針、程序和具體的安全需求，指導(dǎo)員工如何正確、安全地使用和處理企業(yè)的信息資產(chǎn)、明確安全事件的識別、報告與應(yīng)急機(jī)制。此外，還應(yīng)建立懲戒程序，以對那些違反了企業(yè)信息安全管理規(guī)定的人員進(jìn)行懲罰。這不僅是一種懲罰措施，同樣也是一種威懾手段。
關(guān)鍵詞：虛擬人力資源管理；虛擬組織；人力資源管理
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1005－0892(2007)07－0064－04
近年來，人力資源作為一種重要資源引起了組織越來越高的重視，有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的關(guān)鍵之一。同時，人力資源管理及其理論已經(jīng)發(fā)展成為管理學(xué)的一個重要的分支學(xué)科，引起了學(xué)術(shù)界越來越多的關(guān)注。隨著實踐的發(fā)展，人力資源管理理論也不斷地演變和發(fā)展，當(dāng)人力資源管理理論發(fā)展到戰(zhàn)略人力資源管理階段，一種新的人力資源管理形式――虛擬人力資源管理逐漸引起人們的重視，已有不少學(xué)者開始研究。本文將從人力資源管理自身發(fā)展的角度來揭示虛擬人力資源管理理論與實踐的產(chǎn)生和演變過程，并對虛擬人力資源管理的概念及流程進(jìn)行了探討。
一、虛擬人力資源管理的產(chǎn)生
80年代早期，彼得?德魯克和懷特?巴克關(guān)于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱(Tiehy)、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人提出要把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來看，認(rèn)為人力資源管理與人事管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系。從此，人力資源管理上升到戰(zhàn)略人力資源管理階段。
戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源管理看成是組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者，人力資源管理已從行政管理、事務(wù)性管理向戰(zhàn)略管理方向發(fā)展，戰(zhàn)略性人力資源管理包含了所有協(xié)助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源管理活動。戰(zhàn)略人力資源管理相比起人力資源管理一個顯著的變化就是從關(guān)注企業(yè)績效的環(huán)境決定因素轉(zhuǎn)為強調(diào)企業(yè)的內(nèi)部資源、戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關(guān)系。與外部條件相比，企業(yè)的內(nèi)部因素對于企業(yè)獲取市場競爭優(yōu)勢具有決定性的作用。
戰(zhàn)略人力資源管理的出現(xiàn)，不僅意味著人力資源管理的實踐范圍的擴(kuò)大，同時人力資源管理所扮演的角色也發(fā)生了變化。企業(yè)人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面：一種是行政性管理工作，另一種是戰(zhàn)略性管理工作。所謂行政性管理工作是指員工的績效考核、薪酬福利的核算、差旅費報銷、人事檔案管理、員工信息統(tǒng)計。而戰(zhàn)略性管理工作是指人力資源發(fā)展規(guī)劃與政策的制定、中高層主管的甄選、員工關(guān)系的協(xié)調(diào)、員工的教育培訓(xùn)和生活規(guī)劃、人才的開發(fā)與保持等。戰(zhàn)略性管理工作大多屬于非程序化決策。人力資源部門應(yīng)逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。人力資源管理部門應(yīng)該主持或參與支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。
早在1996年，美國在人力資源方面最具權(quán)威的單位ASTD就曾對《財富》500家大企業(yè)做過一項調(diào)查，目的是想了解這些著名的大公司對人力資源在未來扮演的角色提出它們的看法。調(diào)查的統(tǒng)計結(jié)果顯示，組織發(fā)展、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃被認(rèn)為是企業(yè)未來對于人力資源管理最為迫切的業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域。企業(yè)實現(xiàn)人力資源虛擬管理后，仍然要保留必要的人員配備，以保證人力資源戰(zhàn)略的實施，這些被保留的人力資源管理人員將承擔(dān)組織發(fā)展的新的角色。人力資源部門必須更注重戰(zhàn)略性。另外美國一項1050家企業(yè)調(diào)查顯示：美國人力資源從業(yè)者用于戰(zhàn)略性工作的時間不到1/3，大部分時間纏繞在對組織貢獻(xiàn)不多的“循規(guī)蹈矩”事務(wù)上。正如愛爾法斯在《人力資源的業(yè)務(wù)》中強調(diào)：“人力資源的根本業(yè)務(wù)必須是輸送與開發(fā)人力資本，使組織更富競爭力、效益最大化以及實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略?！睉?zhàn)略研究者主張，應(yīng)將人力資源管理和基于能力的戰(zhàn)略相結(jié)合，貫穿在戰(zhàn)略構(gòu)思、規(guī)劃和執(zhí)行的全過程。
1991年，美國的3位學(xué)者普瑞斯、戈德曼和內(nèi)格爾在一份名為《21世紀(jì)制造業(yè)研究：一個工業(yè)主導(dǎo)的觀點》的報告中首次提出“虛擬組織”(virtualorganization)的組織形式，閉“虛擬”的概念逐漸應(yīng)用到制造業(yè)之外的整個企業(yè)界和其他一些組織，成為上世紀(jì)90年代以來管理學(xué)界研究的重點和熱點。在這種情況下，一種超組織、無邊界組織的人力資源管理概念正在形成。所謂的無邊界組織是指組織消除了各個部門之間的界限、國內(nèi)業(yè)務(wù)與跨國業(yè)務(wù)的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與其客戶和供應(yīng)商之間的界限。近年來，人力資源管理日益突破企業(yè)邊界而走向開放式網(wǎng)絡(luò)。依靠其他企業(yè)和專業(yè)性人力資源管理組織，通過各種方式的合作來履行人力資源管理職能，這就是虛擬人力資源管理。
二、虛擬人力資源管理的概念
1.有關(guān)虛擬人力資源管理的概念
對于虛擬人力資源管理，不同的學(xué)者從不同的角度給出了不同的定義。
Mcnemey(1995)為虛擬人力資源管理是“自主服務(wù)技術(shù)在人力資源中的應(yīng)用”。這些技術(shù)包括：(1)語音應(yīng)答系統(tǒng)；(2)桌面計算機(jī)；(3)多媒體。
ConneH(1996)認(rèn)為，虛擬人力資源管理不只是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術(shù)都被認(rèn)為是虛擬的”。這些技術(shù)包括：網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)、文件鏡像和多媒體。
Iapak＆SneHfl998)對虛擬人力資源管理下的定義是：“虛擬人力資源是以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，以信息技術(shù)為載體，幫助組織獲得、開發(fā)和利用智力資本的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”。該定義的四個要素是：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(networkstructure)、伙伴關(guān)系、信息技術(shù)和智力資本。
Anonymous(1998)認(rèn)為，虛擬人力資源是指“網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使人力資源能自動化”。他在2000年又提出E－人力資源模式，通過使用局域網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復(fù)雜應(yīng)用。
我國學(xué)者研究虛擬人力資源管理稍晚與國外，學(xué)者們也提出了自己的觀點。
王忠(2001)虛擬人力資源管理是組織在知識經(jīng)濟(jì)時代，為適應(yīng)虛擬組織結(jié)構(gòu)并采用現(xiàn)代信息技術(shù)，對組織的智力資本進(jìn)行獲取、考績、薪酬和開發(fā)的戰(zhàn)略性人力資源管理職能。
謝奇志、汪應(yīng)洛等學(xué)者(2003)認(rèn)為，虛擬人力資源管理指的是企業(yè)為了抓住某個市場機(jī)遇或為了實現(xiàn)某個臨時性目標(biāo)暫時所利用的外部人力資源。
張國梁(2003)認(rèn)為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，充分利用信息技術(shù)，幫助組織獲取、發(fā)展和籌劃智力資本的一種基于網(wǎng)絡(luò)的人力資源新構(gòu)
架。
2.對虛擬人力資源管理概念的理解
“虛擬(Virtual)”一詞與Viaue(意指個人品德和優(yōu)點)具有相同的拉丁詞根，其原意指“因某種天生的美德或力量從而發(fā)揮效用”。“虛擬”一詞原意虛幻的、非真實存在的，后被應(yīng)用到計算機(jī)業(yè)。用于對存貯器的管理，存貯器的管理分實存管理和虛存管理，而虛存管理克服了實存管理的整體性、駐留性和連續(xù)性所帶來的缺陷，可以有效的利用內(nèi)資源。在1991年“虛擬”被移植到企業(yè)經(jīng)營管理模式上，美國的3位學(xué)者富有創(chuàng)造性地提出“虛擬企業(yè)”的概念，其意為在企業(yè)間以市場為導(dǎo)向建立動態(tài)聯(lián)盟，企業(yè)可以利用無限量的外部市場資源來擴(kuò)大資源自身能力，通過有效地利用自身資源和外部資源使得組織在運行時不受自身實際功能及資源的限制，從而提高自身的競爭力。
因此，學(xué)者們對虛擬人力資源管理的定義可以分成兩大類，即結(jié)構(gòu)虛擬和功能虛擬。結(jié)構(gòu)虛擬主要從技術(shù)的角度來定義，認(rèn)為虛擬人力資源管理是組織結(jié)構(gòu)無形化，通過信息網(wǎng)絡(luò)加以連接的，從而完成人力資源管理。較早的虛擬人力資源管理的定義大多屬于這一類。而功能型的虛擬人力資源管理盡管外觀上看起來具有完整的人力資源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、績效管理、培訓(xùn)等，但在企業(yè)內(nèi)部卻沒有執(zhí)行上述功能的相對應(yīng)的組織。該企業(yè)僅保留了自己最擅長的一部分核心人力資源管理功能型組織，而自己暫時不具備或不突出的能力轉(zhuǎn)而依靠外部的伙伴提供。當(dāng)信息技術(shù)進(jìn)一步發(fā)展和普及，人們對虛擬人力資源管理的研究就逐漸偏向于功能型虛擬人力資源管理。因此，目前學(xué)者們研究的大都為后一種類型。
與傳統(tǒng)的人力資源相比，虛擬人力資源管理具有幾個特點：(1)功能專業(yè)化。虛擬人力資源管理是在核心能力的基礎(chǔ)上形成專門化功能，成為單功能或少功能的組織，而不像傳統(tǒng)組織那樣“大而全”，“小而全”。(2)運作方式合作化。通過與其他組織合作，從而形成強大、完整的功能，而傳統(tǒng)企業(yè)的整個生產(chǎn)過程主要在自身內(nèi)部完成。(3)分散化。虛擬企業(yè)的功能與部門分散運作。
三、虛擬人力資源管理的流程
1.虛擬人力資源業(yè)務(wù)的選擇
虛擬人力資源管理作為一種新的人力資源管理實踐，內(nèi)容與形式都較為廣泛，同時理論界也沒有統(tǒng)一的嚴(yán)格界定，從形式上講可分：虛擬實踐社團(tuán)、人力資源外包、員工自助服務(wù)等；從內(nèi)容上劃分有：薪酬虛擬、招聘虛擬、培訓(xùn)虛擬等。Greer，Youngblood和Gray(1999)從外包流程角度提出了人力資源外包管理的建議，主要有五個階段：外包決策、選擇供應(yīng)商、管理外包轉(zhuǎn)移、管理供應(yīng)商關(guān)系、監(jiān)督評估供應(yīng)商績效。但這種基于人力資源管理外包的管理內(nèi)容的設(shè)計并沒有考慮到其它虛擬人力資源管理活動，因此，以下在借鑒虛擬組織的管理活動并在結(jié)合人力資源管理實踐的基礎(chǔ)上，本文提出了虛擬人力資源管理的流程(見圖1)。
虛擬人力資源管理的首要問題是虛擬業(yè)務(wù)的選擇問題，這個問題已有學(xué)者進(jìn)行研究(苗青，王重鳴，2003；謝志奇等，2003；王蘭英等，2005)。在企業(yè)中并非所有的業(yè)務(wù)都要企業(yè)自己來完成，但其中的關(guān)鍵(核心)業(yè)務(wù)也不能完全交給合作伙伴來做，這就是人力資源管理的哪些職能或職能的哪幾部分活動流程應(yīng)該留在企業(yè)內(nèi)部以資源自取(in sourcing)的方式實現(xiàn)，哪幾項職能或職能的哪幾部分工作流程可以外部化以資源外取(out sourcing)的模式運作更為經(jīng)濟(jì)合理或能為企業(yè)獲取更多優(yōu)勢?根據(jù)交易成本理論(Coase，1937)以及企業(yè)資源理論(Quinn，1992)建立兩個維度一價值和獨特性，并以此建立虛擬人力資源的決策模型，作為企業(yè)對人力資源活動外包與否做出決策的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)。如圖2所示。
2.虛擬伙伴的選擇
虛擬伙伴就是由誰來為企業(yè)完成這些虛擬人力資源管理業(yè)務(wù)，其關(guān)鍵問題是如何制定一套評價系統(tǒng)來確?；锇檫x擇的正確性?；锇檫x擇問題是虛擬人力資源管理能否成功的關(guān)鍵，虛擬人力資源管理的伙伴選擇涉及人力資源管理活動在相關(guān)組織間的集成，即通過集成其他組織的優(yōu)勢資源來實現(xiàn)某項人力資源管理活動。因此，合作伙伴是指為達(dá)到共同的目標(biāo)而聚集在一起的人或組織，它們具有互補的能力，彼此互相依賴，為共同目標(biāo)能夠協(xié)同工作、共擔(dān)風(fēng)險。根據(jù)虛擬人力資源管理活動的價值性和獨特性及對活動成功的影響程度，可以把虛擬伙伴分為：戰(zhàn)略型合作伙伴、戰(zhàn)術(shù)型合作伙伴與一般性型合作伙伴，并采用ABC法對其進(jìn)行分類管理。
為了保證伙伴選擇的順利進(jìn)行，還應(yīng)該確定選擇的程序，程序的第一步是任務(wù)的分解，由于相同的人力資源管理業(yè)務(wù)對不同的企業(yè)其虛擬的要求是不同的，因此，在選擇合作伙伴過程應(yīng)與虛擬業(yè)務(wù)分配相掛鉤，應(yīng)根據(jù)任務(wù)的需要來選擇適當(dāng)合作伙伴；第二步是確定虛擬伙伴的評價指標(biāo)體系，指標(biāo)體系會因業(yè)務(wù)的不同而發(fā)生變化，因此先建立一個評價體系的指標(biāo)庫，按照不同類犁的任務(wù)及合作伙伴從虛擬人力資源指標(biāo)庫中提取相應(yīng)的參考指標(biāo)來確定各類合作伙伴的評價指標(biāo)。第三步就是確定評價方法，ANP法、AHP、DEAAHP與DEA相結(jié)合法、模糊推理機(jī)制、F－AHP(糊層次分析法)、人工智能、多階段的決策模型等方法都可以用來研究合作伙伴的選擇問題。
3.虛擬伙伴間信任關(guān)系的建立
虛擬人力資源管理是為了滿足企業(yè)的特定需求建立的，當(dāng)市場機(jī)遇出現(xiàn)時，迅速組建，當(dāng)市場機(jī)遇消失時，自動解體，由于合作伙伴間的相關(guān)企業(yè)是獨立運營的關(guān)系，企業(yè)間只是短暫的合作關(guān)系，存在嚴(yán)重的投機(jī)主義傾向。因此，虛擬伙伴間建立信任關(guān)系對虛擬人力資源管理優(yōu)勢的發(fā)揮是非常重要的。信任是一個與主觀的信念有關(guān)的復(fù)雜概念，它通常表現(xiàn)為實體對象的可靠性、誠實與能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列舉了20多位作者關(guān)于信任的不同用法，能力、經(jīng)驗知識、善意、威脅、制度規(guī)范和角色屬性都是可依賴的信任源，它們共同構(gòu)成了實體間關(guān)系型交往的信任網(wǎng)絡(luò)。
這種信任是建立在目標(biāo)高度一致和利益共享的基礎(chǔ)上。由于虛擬人力資源管理具有超組織的特點，它跨越了科斯的企業(yè)邊界理論，一些傳統(tǒng)的控制方法，如在其他類型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和設(shè)立董事會等方法，在虛擬人力資源管理中已不再適用。對于虛擬人力資源管理來說，信任可以填補其“管理與控制的斷層”的缺陷。信任理論認(rèn)為在一定關(guān)系中的每個人都是可信任的，信任可以成為管理與控制的代替物。在企業(yè)伙伴間的結(jié)構(gòu)、組織和文化方面都存在差異的情況下，信任關(guān)系的建立可以大大降低伙伴之間的協(xié)調(diào)工作量，并促使伙伴以靈活的方式相互調(diào)整彼此的合作態(tài)度和行為，從而有利于在虛擬企業(yè)中形成穩(wěn)定的具有創(chuàng)造性的關(guān)系。
4.虛擬人力資源管理的效果評價
虛擬人力資源管理作為人力資源管理的新的運作模式，其最終的目的是要為企業(yè)人力資源管理的實踐
取得積極的效果。因此，明確各合作伙伴的對人力資源管理活動合作效果的好壞，可以適時對合作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整或更新合作伙伴，也有助于下一輪次的合作。
(1)合作效果的評價內(nèi)容。由于虛擬人力資源管理活動的多樣性，不同企業(yè)、不同人力資源活動的性質(zhì)不同，其合作效果評價的指標(biāo)應(yīng)該有所差異，因此，在具體實施過程中可以通過建立一個效果評價指標(biāo)庫，根據(jù)不同的虛擬業(yè)務(wù)與合作伙伴從指標(biāo)庫中抽取相應(yīng)的評價指標(biāo)。從總體上大致應(yīng)該包括以下幾方面的內(nèi)容：①信任程度(包括資源信息的共享程度、對協(xié)議的履行程度、伙伴之間的認(rèn)同度、繼續(xù)合作的意愿度)；②和諧度(包括文化的相容性、伙伴之間的友好團(tuán)結(jié)程度等指標(biāo))；③積極性(伙伴企業(yè)的主動性、對虛擬業(yè)務(wù)的責(zé)任心)；④滿意度(伙伴企業(yè)風(fēng)險程度的主觀感覺、各伙伴企業(yè)收益程度的主觀感覺、各伙伴企業(yè)風(fēng)險收益匹配程度的滿意度)；⑤創(chuàng)新能力與適應(yīng)能力(合作伙伴的創(chuàng)新能力、合作伙伴對市場和機(jī)遇產(chǎn)品變化的適應(yīng)能力)；⑥伙伴企業(yè)的競爭力與運營能力(合作伙伴的服務(wù)競爭力、伙伴企業(yè)的獲利能力、贏利與承擔(dān)風(fēng)險的能力)。
(2)評價方法的選擇。有關(guān)用于虛擬人力資源管理合作的效果評價方法很多，在前文所提的有關(guān)伙伴選擇過程中的一些評價方法均可用于此處，只是必須注意對于不同的企業(yè)或不同的業(yè)務(wù)，由于影響合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在評價過程中具有較大的模糊特點，所以要找出一種完全適用的方法是會很難的。
四、有待研究的問題
虛擬人力資源管理的出現(xiàn)是人力資源管理和虛擬組織發(fā)展相結(jié)合的產(chǎn)物，作為一種新出現(xiàn)的人力資源管理實踐式，有許多理論和實踐上的問題急需研究。
1.有關(guān)虛擬人力資源管理的概念問題。目前有較多的文獻(xiàn)在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關(guān)文獻(xiàn)中查閱到的有關(guān)虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因為虛擬本身有“結(jié)構(gòu)虛擬”和“功能虛擬”之分；另外，在實踐中，虛擬人力資源管理活動的形式和內(nèi)容是多種多樣，且隨著實踐的發(fā)展，新的內(nèi)容不斷涌現(xiàn)，很難用統(tǒng)一的一個概念將所有內(nèi)容都包含進(jìn)來。
2.缺少有關(guān)虛擬人力資源的系統(tǒng)的研究文獻(xiàn)。現(xiàn)有文獻(xiàn)研究主要集中在：(1)企業(yè)人力資源管理利用英特網(wǎng)形成網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化的管理系統(tǒng)；(2)虛擬人力資源的出現(xiàn)對人力資源管理的影響(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，對企業(yè)利用虛擬人力資源的動因進(jìn)行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)從企業(yè)的三個經(jīng)濟(jì)觀點――資源理論、理論、交易費用理論――分析了企業(yè)采取人力資源管理新的形式――虛擬化的理論依據(jù)。David P Lepak等(1998)從交易費用和企業(yè)資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻(xiàn)只是從虛擬人力資源的某一個方面進(jìn)行研究與闡述，有關(guān)虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。
3.缺少實證研究。目前，關(guān)于虛擬人力資源管理的實踐形式已普遍存在，但在這一方面的實證研究還較為缺乏。目前，文獻(xiàn)引用較多的是美國印第安那大學(xué)管理系教授斯考特萊沃1998年1月－7月對位于美國北部500家公司的所做的人力資源管理虛擬化的調(diào)查。而更深次的研究，如有關(guān)虛擬人力資源管理的虛擬業(yè)務(wù)決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關(guān)系的建立、虛擬業(yè)務(wù)質(zhì)量評價等方面的實證研究很少涉及。
4.對虛擬人力資源管理實踐中出
關(guān)鍵詞:高校；人力資源管理
在現(xiàn)代社會中，人力資源被看成是“第一資源”。企業(yè)在發(fā)展中逐漸形成了相對完善的人力資源管理理論。學(xué)校和企業(yè)雖然在宗旨、使命、目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、活動內(nèi)容與形式等等方面均存在巨大差異，但對于效率的追求卻是共同的，以人為本的現(xiàn)代管理理念是共同的，持續(xù)發(fā)展的動力在于學(xué)習(xí)也是共同的，換一個角度看教育，換一個角度看學(xué)校管理，也許會有新的發(fā)現(xiàn)。
一、企業(yè)人力資源管理的特點及意義
企業(yè)都在改變管理方式以便更具有競爭力。取得競爭優(yōu)勢的一個主要途徑是更有效地實施人力資源管理。企業(yè)的人力資源管理也在實踐中更迭、創(chuàng)新、不斷地發(fā)展完善。企業(yè)人力資源管理的一些特點。
（一）人力資源管理的觀念在企業(yè)中逐步深入
企業(yè)人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，從雇員招聘到使用都作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉措來認(rèn)真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感；不斷投資于培訓(xùn)和發(fā)展工作，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)、公司等部門成功地達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業(yè)”。要確保招聘在長遠(yuǎn)上適合企業(yè)、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負(fù)擔(dān)某個具體的職位。
（二）制度化、規(guī)范化是企業(yè)人力資源管理的特點
企業(yè)人力資源管理的規(guī)章制度非常完整健全，對每一個人的分工、職責(zé)、權(quán)利的處理都有具體的規(guī)章可循。職務(wù)分工極為細(xì)膩是企業(yè)在人力資源管理上的最大特點。這種細(xì)膩的職務(wù)分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)，同時也為企業(yè)高度的專業(yè)化打下基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制訂，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等提供了科學(xué)的依據(jù)。
（三）企業(yè)的人力資源管理非常注意吸引人才留住人才的激勵機(jī)制
企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。并逐漸采用股票期權(quán)、利潤共享等長期激勵手段, 以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。
（四）企業(yè)將員工培訓(xùn)作為人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分
企業(yè)視人才為公司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工的培訓(xùn)。一般只要員工在工作中有成績、對公司有貢獻(xiàn)，企業(yè)都鼓勵和幫助雇員進(jìn)行各個層析的培訓(xùn)和教育。這里以美國的企業(yè)培訓(xùn)為例，主要包括以下幾個方面：
1.吸引員工培訓(xùn)，主要由富有經(jīng)驗的輔導(dǎo)教師對公司的基本情況和規(guī)章制度進(jìn)行言傳身教。
2.基本業(yè)務(wù)培訓(xùn)，主要培訓(xùn)員工所在崗位所需要的技術(shù)、技能等。
3.繼續(xù)教育工程，主要幫助優(yōu)秀雇員在修學(xué)位、提高學(xué)歷層次的學(xué)習(xí)，并由公司支付全部或部分費用。
4.職業(yè)發(fā)展，主要幫助優(yōu)秀雇員選擇更好的職業(yè)。
5.特殊培訓(xùn)，主要對一些特殊崗位上的雇員進(jìn)行特別的培訓(xùn)。
不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施，同時也是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的必需。尤其是現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，體現(xiàn)在以下幾方面：第一，對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義。
第二，對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制訂科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。
第三，對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”下屬工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊組織等。
第四，對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。
二、學(xué)校人力資源管理存在的問題
就學(xué)校教育系統(tǒng)而言人力資源主要是指學(xué)校系統(tǒng)內(nèi)外具有教育、教學(xué)、科研和經(jīng)營管理能力的教職工，是現(xiàn)代學(xué)校管理最根本、最核心的資源。中國大學(xué)面臨著擴(kuò)大入學(xué)人數(shù)與保證教育質(zhì)量的雙重壓力，這些都要求高校把隊伍建設(shè)當(dāng)作學(xué)校發(fā)展的核心問題，注重人力資源開發(fā)，提升隊伍整體水平，是高校發(fā)展的重要內(nèi)容。通過探索和實踐，高校也正式開始從人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，但要從傳統(tǒng)的人事管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的人力資源管理模式，還要經(jīng)歷一個艱巨的，復(fù)雜的長期過程。目前從我國大多數(shù)高校人力資源管理的情況看仍然存在以下突出的問題：
（一）大學(xué)人力資源管理觀念落后
根據(jù)一些高校的人力資源管理現(xiàn)狀來看，高校人力資源體制仍然是沿襲過去在計劃經(jīng)濟(jì)條件下建立起來的一套人事管理制度，高校中許多人力資源管理者在思想上仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理觀念上。對于師資的管理強調(diào)的是“管人”，而不是對人力資源的再開發(fā)。工作中常常用現(xiàn)成的政策法規(guī)管理人事，約束人事，從而使一些教師心理上感到壓抑，工作缺乏熱情。
（二）大學(xué)人力資源的管理缺乏有效激勵機(jī)制
首先,缺乏公正、開放的教師聘任制度。在眾多大學(xué)中，一個教師的職稱就決定了他的各種待遇，至于他是否履行了應(yīng)盡的職責(zé)并不重要，缺乏合理和有效的考核監(jiān)督。教師職業(yè)“終身制”的觀念在人們頭腦中還是根深蒂固。其次，現(xiàn)有的評價體系不利于教師個體能力發(fā)展。教師只能為符合評價條件而努力，因而大大限制了大學(xué)教師實踐特色的發(fā)展，客觀上在教師中形成了熬年頭的消極思想，工作的主動性、創(chuàng)造性以及能力的發(fā)揮都受到了很大的限制。
（三）大學(xué)人力資源的開發(fā)缺乏有效機(jī)制
在培訓(xùn)與開發(fā)方面，大學(xué)的主要問題在于：一方面，重視人才的“引進(jìn)”，但輕視人才的“開發(fā)”，不少大學(xué)總是習(xí)慣地把眼光盯在引進(jìn)外?！案邔W(xué)歷”的“人才”，卻忽視了自身內(nèi)部現(xiàn)有的人才潛力的挖掘。有的大學(xué)一邊用優(yōu)厚條件和高薪引進(jìn)外部人才，一邊自身的人才卻因為各項激勵機(jī)制不到位而悄悄地大量外流，引起本學(xué)校人才隊伍的動蕩。結(jié)果出現(xiàn)了急需的緊缺人才引不進(jìn)來，自身的高層次人才留不住。另一方面，人才的引進(jìn)有較大的盲目型。一些大學(xué)在人才開發(fā)引進(jìn)工作中并未從本校的學(xué)科建設(shè)和師資隊伍建設(shè)的實際出發(fā)制訂人才引進(jìn)計劃。
三、企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗的借鑒
（一）強化人力資源管理理念，發(fā)揮文化熏陶作用
人力資源對企業(yè)發(fā)展的巨大推動作用是知識經(jīng)濟(jì)時代的基本特征,企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展就必須強化人力資源管理理念，充分發(fā)掘和利用人力資源。企業(yè)文化是一個企業(yè)內(nèi)部形成的價值體系、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化信念, 是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在精神動力。堅持以人為本, 以企業(yè)的價值觀塑造作為核心, 努力營造一種熱愛企業(yè)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、奮斗向上、人人想干事業(yè)的良好企業(yè)文化。這樣,通過文化氛圍的熏陶, 激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性, 從而把員工的自我實現(xiàn)以及全面發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來。文化的塑造是個長期的過程，同時也是一項艱巨、細(xì)致的系統(tǒng)工程。需要經(jīng)過以下幾個過程：選擇合適的價值觀標(biāo)準(zhǔn)；強化員工的認(rèn)同感；3.在發(fā)展中不斷完善和豐富。
要注意的是在文化演變?yōu)槿说牧?xí)慣行為之前，要使每一位員工在一開始就自覺主動地按照企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)去行動比較困難，即使在企業(yè)文化業(yè)已成熟的企業(yè)中，個別員工背離組織宗旨的行為也時常發(fā)生。所以建立某種懲罰制度是必要的。有人說，企業(yè)文化其實就是企業(yè)家文化，因此領(lǐng)導(dǎo)者在塑造企業(yè)文化的過程中也起著決定性的作用。任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，企業(yè)必須不失時機(jī)地豐富、完善和發(fā)展文化。這是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認(rèn)識與實踐不斷深化的過程。“校園文化”作為高校形象和理念的氛圍平臺,是一所高校在其發(fā)展過程中所持有的信念和堅持的價值觀,在廣大教職員工心中產(chǎn)生一種潛在的說服力,從而把學(xué)校意志變?yōu)閭€人的自覺行動。高校在今后的校園文化建設(shè)中可以根據(jù)自身發(fā)展的特點，并借鑒企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗，完善校園文化的建設(shè)。
（二）建立合理有效的激勵機(jī)制
管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵。只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力與激情。從員工層面，隨著員工素質(zhì)、員工水平的不斷提高，員工的需求不斷提高，隨之配套的激勵水準(zhǔn)也需相應(yīng)提高。比如，當(dāng)新分配的應(yīng)屆畢業(yè)生最初的激勵也許是溫飽問題，有份不錯的工作即能發(fā)揮員工的積極性。但當(dāng)工作穩(wěn)定后，員工需要的是培訓(xùn)、提高和發(fā)展。誠然，高工資、高待遇是較為有效的激勵方式之一。但如果激勵使用不當(dāng)，往往會成為一種“短效”的激勵方式。比如提高工資可能助長部分員工“小富即安”的心理，成為企業(yè)助長惰性，扼殺創(chuàng)新的溫床。在實踐工作中，大家都有類似的體會，在待遇剛剛提高的較短時間內(nèi)，員工的工作積極性高漲，如果沒有其他的配套激勵，激勵效果在最長半年后便不再顯現(xiàn)。因此，企業(yè)只有持續(xù)地開發(fā)員工的新的需求，并實施持續(xù)激勵的手段，才能使員工的工作激情鮮活長新，才能使企業(yè)充滿活力。
最受員工歡迎的激勵方法：
公司有針對員工的良好的職業(yè)規(guī)劃，定期針對員工評估，給予發(fā)展期望和上升空間；通過培訓(xùn)新項目、轉(zhuǎn)崗、跨部門合作方式，接觸到新鮮的工作內(nèi)容；對員工的付出和工作給予肯定，對下屬的工作方案做出評估，不要隨便否定；每年都有公平合理的加薪幅度；上司良好的管理方式，如明確好目標(biāo)，給予更多的授權(quán)空間，給予新的工作任務(wù)；合理工作，針對個人特點調(diào)整安排工作；緊密合作的團(tuán)隊、融洽的人際關(guān)系、經(jīng)常舉辦一些有利于團(tuán)隊合作的活動；完善的福利制度和休假制度。
CEO杰克•韋爾奇說：激情不是浮夸張揚，而是某種內(nèi)心世界的東西，優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志是能夠燃起員工們的工作激情。哈佛大學(xué)教授威廉•詹姆士通過研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛能只發(fā)揮出一小部分,即20%-30% ,在良好的激勵環(huán)境中,同樣的人可發(fā)揮出潛力的80%-90%。因此,良好的激勵環(huán)境是高等學(xué)校人力資源開發(fā)追求的理想狀態(tài)。面對高校教師工作熱情不高,努力程度不夠及流失嚴(yán)重問題,高等學(xué)校要建立科學(xué)的人才競爭和激勵機(jī)制，同時可以參照企業(yè)的一些成功經(jīng)驗。
（三）注重人力資源的開發(fā)機(jī)制
現(xiàn)代企業(yè)著眼于“人” 的發(fā)展, 制訂可操作性的人力資源開發(fā)計劃。人力資源開發(fā)的重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃, 制訂人力資源計劃、培訓(xùn)與發(fā)展計劃等政策與措施。做好人力資源開發(fā)計劃并嚴(yán)格實施可以確保企業(yè)獲得需要的人才、可以增加企業(yè)的吸引力以留住人才、可以使企業(yè)的員工都有成長和發(fā)展的機(jī)會、可以降低員工的不平衡感和挫折感?？梢哉f, 做好人力資源開發(fā)計劃已成為企業(yè)人力資源管理的前提性條件, 是人力資源開發(fā)的一項重要工作內(nèi)容。員工培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的有效途徑。企業(yè)為滿足成長的需要,可以從內(nèi)外兩方面,即引進(jìn)人才和內(nèi)部培訓(xùn)來豐富企業(yè)的人力資源構(gòu)成。要使培訓(xùn)做到既符合企業(yè)的需求又符合員工的實際，就要制訂科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中,企業(yè)定期對人力資源狀況進(jìn)行全面清查,即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測,了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上,為長期所需彌補的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員,從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn),確保未來用人需求。這樣做的另一個好處就是,能夠調(diào)動員工積極性,將企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。
高校在吸引和吸納高素質(zhì)人力資源的過程中，重學(xué)歷、職務(wù)而忽視了自己學(xué)科的發(fā)展需求，忽視了人才的實用價值。因此，大學(xué)在引進(jìn)人才之前首先應(yīng)根據(jù)自身特點確定學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略和總體目標(biāo)，然后做好基于學(xué)校總體戰(zhàn)略的學(xué)科規(guī)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。同時要加強對教師的培訓(xùn)，更新他們的知識儲備，以便適應(yīng)時展的需求。
總之，在知識經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天,國家之間綜合國力的競爭,在一定意義上就是人才的競爭。因此高校只有不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，才能在激烈的競爭中脫穎而出。人力資源管理既是一門科學(xué)、又是一門藝術(shù)。學(xué)校應(yīng)該根據(jù)自身的特點，有選擇地吸收企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗，完善學(xué)校的管理。
參考文獻(xiàn):
[1]周三多.管理學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2005，（2）.
[2]馬俊杰.大學(xué)人力資源管理[M].北京：人民大學(xué)出版社，2007，（1）.
[3]朱浩.論高等學(xué)校人力資源與人力資本的若干問題與管理對策[J].科學(xué)管理研究，2003，（50）.
[4]戴紅梅.論高等學(xué)校人力資源的開發(fā)與管理[J].咸寧學(xué)院學(xué)報，2007，（2）.
[5]劉明強.努力構(gòu)建高等學(xué)校人力資源管理新機(jī)制[J].汕頭大學(xué)學(xué)報，2006，（3）.
【關(guān)鍵詞】人力資源；管理方法；方式；理念
1.人力資源及其相關(guān)因素概述
人力資源指的是一定時期準(zhǔn)備進(jìn)入和正在某個行業(yè)或機(jī)構(gòu)當(dāng)中的人所擁有的，能夠為行業(yè)或機(jī)構(gòu)本身的發(fā)展起作用的包括受教育情況、實際能力、知識技能、經(jīng)驗、體力等因素的總稱。人力資源的實質(zhì)就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動能力。
人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時效性、多重開發(fā)性、可延續(xù)性的特點，包括幾個相關(guān)因素：一是人力資源的大致規(guī)劃，比如組織內(nèi)部設(shè)置哪些基本的部門來容納“人力”，部門本身和部門之間通過分析和評估來調(diào)整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經(jīng)費預(yù)算等形式約束人力資源管理的具體執(zhí)行，這實際上是人力資源供給與需求之間的平衡問題。二是人力資源的招聘與解聘。根據(jù)組織的實際需要，指定招聘人員的數(shù)量、所具備的條件、招聘的具體規(guī)則和程序等。三是人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)。從一定的人口當(dāng)中選擇具備相應(yīng)體力和腦力的成員作為人力資源開發(fā)的對象，對組織機(jī)構(gòu)內(nèi)或準(zhǔn)備進(jìn)入的人員進(jìn)行一定的技能、知識或方法的教育。四是人力資源的考核與評價。以一定階段內(nèi)員工的工作業(yè)績評價其合格與否。五是給予人力資源相應(yīng)的薪酬或福利待遇，以維持其生產(chǎn)和再生產(chǎn)的需要。六是人力資源的其他保障措施。
2.現(xiàn)有人力資源管理方法分析
所謂“人力資源管理”，就是某組織機(jī)構(gòu)在一定的原則和思想指導(dǎo)下，通過招聘、人員甄別、培訓(xùn)和支付薪酬等手段，對組織機(jī)構(gòu)內(nèi)或外的有關(guān)人員進(jìn)行的選擇、開發(fā)、配置、應(yīng)用和評價等活動的總稱，其目的是為了通過對人員的有效組織以滿足組織機(jī)構(gòu)當(dāng)前或未來發(fā)展的需要和個體成員的發(fā)展需要。
對于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對于具備相應(yīng)腦力和體力的人員，可以通過組織招聘的方式與機(jī)構(gòu)產(chǎn)生聯(lián)系；如果通過雙向選擇，該人員并未進(jìn)入該組織機(jī)構(gòu)，則它們之間的關(guān)系只發(fā)生在招聘的環(huán)節(jié)；如果該人員進(jìn)入了組織機(jī)構(gòu)并與其目標(biāo)的實現(xiàn)直接相關(guān)，則必須通過培訓(xùn)、支付薪酬等手段對其進(jìn)行管理；如果由于種種原因產(chǎn)生了人員的人動，組織機(jī)構(gòu)也必須以一定的形式對其進(jìn)行合理的安置。所以，僅以組織機(jī)構(gòu)的“內(nèi)”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對具備相應(yīng)“腦力和體力”的人員個體進(jìn)行的管理，根據(jù)實際需要調(diào)節(jié)部門的人員數(shù)量或各個部門之間人員的比例，通過職務(wù)和具體分工等手段調(diào)節(jié)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)以適應(yīng)生產(chǎn)及管理的需要，通過人員之間的組織和協(xié)調(diào)對其關(guān)系進(jìn)行疏導(dǎo)。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓(xùn)、教育等方式對人員的思想、心理和行為方式進(jìn)行干預(yù)，使其更為適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)本身的需要或目標(biāo)的實現(xiàn)，通過經(jīng)濟(jì)手段對人員進(jìn)行激勵，采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法對具體目標(biāo)或生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，以績效等指標(biāo)對人員的工作貢獻(xiàn)進(jìn)行階段性評估，參照人員學(xué)歷、工作年限、經(jīng)驗、職務(wù)等對其進(jìn)行素質(zhì)測試。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“質(zhì)化”管理的范疇。
任何的管理，就是運用“某種方法”達(dá)到“某種目的”，當(dāng)然“人力資源管理”也不會例外。在對“人力資源管理”的概念進(jìn)行分析時，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓(xùn)和支付薪酬等環(huán)節(jié)，如果我們再次贅述前文所謂“人力資源的相關(guān)因素”就會發(fā)現(xiàn)，它們就是這些“人力資源管理”當(dāng)中的各個環(huán)節(jié)的翻版。由此，筆者認(rèn)為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關(guān)的各個要素羅列了一番?！叭肆Y源管理”的方法肯定與這些要素或項目有關(guān)，但將這些要素或項目羅列一番不是方法本身。方法起碼應(yīng)該是以一些要素為研究對象而且高于要素的抽象的指導(dǎo)性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引?？梢?，方法本身也是需要研究和進(jìn)一步規(guī)范的。
管理方法，按其主要依據(jù)首先可以基本分為：經(jīng)濟(jì)的方法、行政的方法、法律的方法和社會學(xué)心理學(xué)的方法。經(jīng)濟(jì)的方法被普遍使用且效果顯著，易于實施但也易于產(chǎn)生一些負(fù)面影響；行政的方法主要依靠行政命令強制指揮和直接處理問題，由上而下進(jìn)行垂直控制，易于整體性地發(fā)揮作用，但這種方法也容易忽視個體的實際需求而使其產(chǎn)生抵觸情緒；法律的方法一般借助國家機(jī)器所制定的法律法規(guī)或制度嚴(yán)格地管理對象，極高的強制性和規(guī)范性是其主要特點，但其往往在對待特殊情況時缺乏必要的靈活性；社會學(xué)心理學(xué)的方法主要采取自覺自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對于特殊的情況則應(yīng)該采用較為具體的方法“具體問題具體分析和處理”。
以國有的企業(yè)和事業(yè)單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過于保守，其理念側(cè)重于學(xué)歷、所學(xué)專業(yè)，往往不看重其實際的能力和知識結(jié)構(gòu)等，所以“招聘”僅僅是形式，實際的方法顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動性”或崗位——人才之間的合理配給和開發(fā)，雖然人員流不出去但也進(jìn)不來，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質(zhì)”的開發(fā)和培訓(xùn)時，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識和能力往往與實際相脫節(jié)。在具體的管理方法上，過分看重權(quán)威型的集中管理，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，而且管理模式過于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營企業(yè)往往看重對人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標(biāo)，一般慣用“經(jīng)濟(jì)手段”對其進(jìn)行刺激，在人員流動性大的同時也為勞動力自身和社會造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機(jī)制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說明在“人力資源管理”的各個環(huán)節(jié)的具體處理方法上存在問題。
3.人力資源管理的方式和理念問題
“人力資源”究竟可以被劃分為多少個環(huán)節(jié)或項目，只是方法的應(yīng)用對象多少問題，并不代表方法本身或方法是否合理科學(xué)。筆者認(rèn)為，針對具體環(huán)節(jié)所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關(guān)鍵，所以，優(yōu)化“人力資源管理”的方法其重點應(yīng)該放在方式和理念的制定、完善和具體實施上來。按照這一思路，筆者對“人力資源管理”方法的優(yōu)化提出如下建議：
其一、“人力資源管理”各個環(huán)節(jié)的處理方式和理念，必須以當(dāng)前時期的客觀實際作為依據(jù)，制定的方法才是科學(xué)有效的，并且應(yīng)該參照實踐來不斷糾正該方法的錯誤。
其二、靈活運用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優(yōu)勢和不足，單純地使用一種方法難免會有局限，針對性很強的方法不見得可以針對每一個環(huán)節(jié)，一般性的方法也不見得都一無是處，只有靈活才能適宜。
其三、借鑒與大膽創(chuàng)新。方法本身只是一套規(guī)范或?qū)W科，不存在絕對的公有或私有，借鑒國外先進(jìn)的“人力資源管理”方法不僅可以開闊眼界且有利于進(jìn)一步完善自身。
其四、“人力資源管理”方法必須體現(xiàn)“時代性”和可持續(xù)發(fā)展性及“人性化”特點。
