時(shí)間：2022-02-25 10:18:42
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1中石化集團(tuán)采用財(cái)務(wù)公司在資金集中管理中的必要性
中石化集團(tuán)公司是由多個(gè)行業(yè)、多個(gè)層次法人企業(yè)、非法人分支機(jī)構(gòu)組成的，隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷發(fā)展及整合，其業(yè)務(wù)區(qū)域不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)了跨地區(qū)甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。在過去，由于各成員單位發(fā)展不平衡，并且集團(tuán)對(duì)資金管理監(jiān)管不到位，致使部分成員企業(yè)由于資金盈余大量資金留存在當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)，部分企業(yè)由于資金短缺從當(dāng)?shù)劂y行借貸資金，成員企業(yè)之間相互拖欠賬款，“三角債”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)公司陷入存款高、貸款高的“雙高”的不正常狀態(tài)，財(cái)務(wù)費(fèi)用成本居高不下。
為減少資金閑置，降低資金成本，充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)資金留存和運(yùn)用的合理化，實(shí)現(xiàn)資金使用效益的最大化，中石化集團(tuán)公司分三個(gè)階段探討實(shí)行資金集中管理。第一階段：中石化股份公司要求由成員單位主動(dòng)將存量資金上劃至總部，但是由于總部缺乏有效的監(jiān)督和控制手段，對(duì)企業(yè)的資金狀況是只能通過成員單位報(bào)表進(jìn)行監(jiān)督和考核，不能實(shí)現(xiàn)資金每日歸集；第二階段：股份公司后與建行等4大銀行簽訂協(xié)議，在每日營(yíng)業(yè)終了時(shí)委托銀行上劃資金，但是依托外部金融機(jī)構(gòu)只能做到每日資金歸集，不能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)督企業(yè)資金狀況，實(shí)時(shí)使用成員單位存量資金的目的，第三階段：中國(guó)石化集團(tuán)于2008年正式實(shí)施資金集中管理，以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)建設(shè)資金信息系統(tǒng)，資金信息系統(tǒng)建成后，以資金信息系統(tǒng)為依托，通過登錄網(wǎng)絡(luò)的形式，實(shí)現(xiàn)資金管理業(yè)務(wù)網(wǎng)上操作、資金收入網(wǎng)上核對(duì)、資金運(yùn)行網(wǎng)上調(diào)撥、內(nèi)部往來(lái)網(wǎng)上封閉結(jié)算、外部結(jié)算網(wǎng)上支付，將集團(tuán)公司、股份公司的“資金池”從商業(yè)銀行轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)公司。
近年來(lái)，中石化集團(tuán)在財(cái)務(wù)資金集中管理上取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，通過財(cái)務(wù)公司對(duì)資金進(jìn)行了集中管理，提高了資金的使用效率，改變?cè)瓉?lái)分、子公司財(cái)務(wù)管理各自為戰(zhàn)，缺乏全盤意識(shí)、大局意識(shí)的現(xiàn)象，為優(yōu)化企業(yè)管理工作提供了有力的支持。財(cái)務(wù)公司在成員企業(yè)之間的結(jié)算中起到了重要的作用，通過建立內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，解決了成員企業(yè)內(nèi)部之間的長(zhǎng)期“三角債”問題，使得上中下游企業(yè)之間的資金結(jié)算更加順暢；通過拓展委存委貸業(yè)務(wù)，解決了由于上中下游企業(yè)資金收支不均衡而造成的大量閑置資金與大量外部借款并舉形成的財(cái)務(wù)費(fèi)用較高的問題，降低了資金資產(chǎn)存量和貸款規(guī)模，從集團(tuán)公司的層面降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。
2中石化集團(tuán)采用以財(cái)務(wù)公司為中介進(jìn)行資金集中管理的管理機(jī)制
一個(gè)企業(yè)采取什么樣的資金管理模式對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展意義重大。而具體采取什么樣的模式要取決于公司的實(shí)際情況來(lái)決定。集權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)在于資金的使用率高，有利于內(nèi)部調(diào)集資本，降低使用成本，能發(fā)揮財(cái)務(wù)專家等的作用，但是對(duì)分、子公司的積極性影響較大且風(fēng)險(xiǎn)集中；而分權(quán)式的管理有利于發(fā)揮分、子公司的積極性，但是難以協(xié)調(diào)、防控及約束分、子公司。
一般來(lái)講，公司的財(cái)務(wù)資金管理機(jī)制按照集權(quán)程度不同可以分為集中監(jiān)控模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式與現(xiàn)金集合庫(kù)模式。由于中石化集團(tuán)公司由于規(guī)模較大，上下級(jí)公司關(guān)系穩(wěn)定緊密，采用了現(xiàn)金集合庫(kù)的管理模式，即由一組商業(yè)銀行賬戶和財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)的記賬規(guī)則組成的管理機(jī)制。
中石化集團(tuán)公司的現(xiàn)金集合庫(kù)管理模式本著資金所有權(quán)、收益權(quán)、使用權(quán)不變?cè)瓌t，量入為出、以收定支原則，預(yù)算控制原則，收支兩條線原則，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中運(yùn)作、分級(jí)管理、各負(fù)其責(zé)原則，安全高效原則，通過資金信息系統(tǒng)（ATOM系統(tǒng)）與外部商業(yè)銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（銀行重客系統(tǒng)）以及成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)(SAP系統(tǒng)和TMS系統(tǒng))的相互連接，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)公司與商業(yè)銀行、財(cái)務(wù)公司與企業(yè)的互聯(lián)互通。由此，此模式具備以下優(yōu)點(diǎn)：
（1）現(xiàn)金集合庫(kù)管理管理平臺(tái)，對(duì)總公司、分公司、子公司、商業(yè)銀行以及財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)往來(lái)以“橋梁”的形式加以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)通過集中辦理，從而對(duì)多級(jí)法人體制下的資金集中管理加以實(shí)現(xiàn)，這就使得中石化企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率得到了提高。
（2）中石化企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理中心加以建立，同時(shí)資金管理中心主要是對(duì)內(nèi)部成員企業(yè)現(xiàn)金收付以及往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)加以辦理，其作為一種專門的機(jī)構(gòu)，是在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部設(shè)立的。內(nèi)部成員企業(yè)的賬戶是在資金管理中心進(jìn)行設(shè)立的，但是其同時(shí)具有自己的財(cái)務(wù)部門，資金管理中心所集中的資金，他們的所有權(quán)以及經(jīng)營(yíng)權(quán)是不會(huì)改變的；
（3）中石化企業(yè)集團(tuán)在資金管理中心對(duì)賬戶加以設(shè)立，銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司的資金集中管理信息系統(tǒng)直接進(jìn)行對(duì)接。在這種模式下，就可以對(duì)中石化集團(tuán)成員企業(yè)的資金收入的實(shí)時(shí)歸集加以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)資金支出一個(gè)口子對(duì)外，這樣便可以對(duì)資金的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)加以減少，同時(shí)對(duì)集團(tuán)總部對(duì)資金收支動(dòng)態(tài)的及時(shí)掌握能力加以提高，并且使得管理控制的有效性得到了明顯的增強(qiáng)。
在此種管理模式中，中石化集團(tuán)管理公司與分子公司成員單位均在財(cái)務(wù)公司開設(shè)收支結(jié)算賬戶，同時(shí)也在商業(yè)銀行開立基本賬戶，僅負(fù)責(zé)日?，F(xiàn)金及工資性支出，企業(yè)所發(fā)生的其余結(jié)算業(yè)務(wù)，不論集團(tuán)內(nèi)外部均在財(cái)務(wù)公司收支。管理公司每日審核資金收支計(jì)劃，對(duì)分子公司的資金收支情況進(jìn)行管理和監(jiān)督，通過管理公司的審批后，每日根據(jù)各分子單位的資金需求，由管理公司下?lián)苤练肿庸镜闹С鰬艋蛘呋举~戶，由分子公司按照計(jì)劃開支，管理公司對(duì)分子公司的支出戶實(shí)行零余額或者是限額管理。而對(duì)于每日的收入，則通過分子公司的收入戶進(jìn)行歸集，在日終時(shí)，由財(cái)務(wù)公司定時(shí)上劃至管理公司的收入戶，分子公司不得使用收入戶進(jìn)行支付結(jié)算，嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線。
通過這種管理模式，管理公司可以有效地控制分子公司的資金收支情況，減少資金沉淀，降低資金占用量，削減財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。整個(gè)中石化集團(tuán)公司成為一個(gè)有機(jī)整體，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過財(cái)務(wù)公司網(wǎng)絡(luò)集中到集團(tuán)決策層，決策層可以及時(shí)看到資金動(dòng)態(tài)，為決策層提供了實(shí)時(shí)的資金數(shù)據(jù)，同時(shí)也為管理層的過程監(jiān)控提供了平臺(tái)，分子公司也可以對(duì)自己的資金查詢對(duì)賬。
3財(cái)務(wù)公司在中石化集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金集中管理的優(yōu)勢(shì)意義
對(duì)于中石化集團(tuán)企業(yè)來(lái)講，采用財(cái)務(wù)公司實(shí)行財(cái)務(wù)的集中管理作為企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，優(yōu)勢(shì)是多方面的，主要表現(xiàn)為：
3.1有利于提高資金的使用效率
財(cái)務(wù)資金集中管理是將中石化集團(tuán)公司整個(gè)分散的企業(yè)資金集中起來(lái)進(jìn)行管理，能夠做到在中石化集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)、籌劃資金的使用方案，使得資金在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑余缺，防止部分分子公司資金沉淀，部分資金短缺的現(xiàn)象，做到資金使用的最優(yōu)化效果。同時(shí)，通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金集中管理減少了資金周轉(zhuǎn)上的環(huán)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)間結(jié)算實(shí)行封閉內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算，減少外部資金占用，提高了資金周轉(zhuǎn)的速度，降低了中石化集團(tuán)資金的周轉(zhuǎn)額度，通過這樣的運(yùn)作，可以減少企業(yè)向外部金融機(jī)構(gòu)融資的數(shù)額，并且通過集團(tuán)公司籌融資，能夠獲得更廣泛而通暢的融資渠道，更靈活的籌融資手段，大大節(jié)約了資金成本。另外，集中的資金管理可以減少分、子公司在財(cái)務(wù)管理上的漏洞，減少在財(cái)務(wù)管理上人財(cái)物的投入，節(jié)約了管理的費(fèi)用。最后，資金的集中管理使得資金集中到財(cái)務(wù)公司，使得中石化集團(tuán)精銳的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出了更大的管理效能，增加了資金管理的效益。隨著中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算功能的加強(qiáng)，以及財(cái)務(wù)公司作為中石化“資金池”的重要作用的突顯，將會(huì)進(jìn)一步提高資金的使用效率。
3.2有利于保障資金安全加強(qiáng)過程監(jiān)督
傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，由于處于粗放型管理模式，致使中石化集團(tuán)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)缺乏必要的監(jiān)督，形成了很多管理上的漏洞，尤其是一些人為因素的影響，嚴(yán)重影響了中石化集團(tuán)資金的安全性。而且中石化集團(tuán)原來(lái)的預(yù)算實(shí)行的是年度預(yù)算或者月度預(yù)算，由于編制期限較長(zhǎng)，使得資金預(yù)算與執(zhí)行差別很大，財(cái)務(wù)缺乏預(yù)見性與過程監(jiān)控，對(duì)公司的決策提供不了準(zhǔn)確的決策信息，影響了公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)危機(jī)的處理能力。在實(shí)行集中資金管理制度以后，中石化集團(tuán)資金處于明晰的監(jiān)控之中，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的各種風(fēng)險(xiǎn)及異常，有利于中石化集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理紀(jì)律的約束，建立嚴(yán)格的審核、審查，保證結(jié)算真實(shí)性、合法性和信息可靠性，減少違紀(jì)現(xiàn)象。
3.3有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策
當(dāng)前，中石化集團(tuán)公司集中優(yōu)勢(shì)資金，統(tǒng)一進(jìn)行資金集中管理，通過財(cái)務(wù)公司提供的數(shù)據(jù)，能夠做到對(duì)中石化集團(tuán)以及各個(gè)子公司的內(nèi)部結(jié)算存款情況、資金轉(zhuǎn)移情況以及收入支出情況一目了然，提高了信息反饋功能；同時(shí)，中石化集團(tuán)公司通過統(tǒng)一銷售制定銷售政策、歸口銷售、歸口結(jié)算形式來(lái)發(fā)揮資金規(guī)模效益，可以避免分子公司資金分散的現(xiàn)象；有助于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層隨時(shí)可以調(diào)取資料，對(duì)資金的使用進(jìn)行合理調(diào)節(jié)，在發(fā)現(xiàn)有利的投資機(jī)會(huì)時(shí)，能夠發(fā)揮整體資金優(yōu)勢(shì)，對(duì)中石化集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展做出正確決策提供準(zhǔn)確的資金信息，從而提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
4完善中石化集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的制度措施要點(diǎn)
實(shí)施中石化集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理，要從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)抓起，同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司管理的規(guī)范化，推行信息化管理手段，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的管理，向銀行化資金管理邁進(jìn)。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)分子公司資金集中情況的監(jiān)督檢查工作，防止集中管理工作不規(guī)范、不到位，給公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)不利的影響。
4.1建立資金集中管理模式思路
中石化集團(tuán)資金集中管理通過財(cái)務(wù)公司來(lái)建立資金集中管理運(yùn)作平臺(tái)，由財(cái)務(wù)公司集中辦理全部成員企業(yè)的資金收付，對(duì)收支集中控制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算封閉運(yùn)行，減少外部金融機(jī)構(gòu)資金頭寸的拆借，節(jié)約周轉(zhuǎn)資金成本。同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司參與集團(tuán)公司資金統(tǒng)籌運(yùn)作程度，發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)籌融資統(tǒng)一策劃。通過建立中石化集團(tuán)資金集中管理模式，對(duì)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源加以調(diào)劑整合，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)分、子公司的資金余缺，并對(duì)分公司、子公司的資金狀況加以監(jiān)控，以及對(duì)部分賬戶資金閑置問題加以解決，降低資金成本，最大限度地提高資金使用率，使得金融風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
4.2加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化建設(shè)
在資金集中管理后，對(duì)分子公司資金預(yù)算的準(zhǔn)確性有了更高的要求，準(zhǔn)確的資金收支計(jì)劃對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金使用效率有著決定性的作用，資金集中的規(guī)范與到位對(duì)集團(tuán)發(fā)揮資金規(guī)模效益有著重大的影響，加強(qiáng)對(duì)分子公司資金集中使用情況的監(jiān)督，計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查，建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化的考核機(jī)制，在目前有著深遠(yuǎn)的意義。如果資金集中管理沒有制度化的監(jiān)督管理，將不能起到其應(yīng)有的作用。
4.3建立信息化與網(wǎng)絡(luò)化管理
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理逐步走向信息化管理的道路，通過信息化管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)資金管理的整體性、可控性以及反饋的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，提高資金運(yùn)作的透明度以及使用效率。財(cái)務(wù)公司必須建立高效的資金信息系統(tǒng)，將集團(tuán)與各分子公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)包括未使用SAP系統(tǒng)和TMS系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)企業(yè)全面聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建一個(gè)動(dòng)態(tài)的、全面的財(cái)務(wù)信息收集、加工處理、結(jié)算系統(tǒng)，確保資金安全運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)資金管理流程的自動(dòng)化、信息化、統(tǒng)一化。同時(shí)，使用信息化管理，可以減少人為因素在財(cái)務(wù)工作中的不良影響，使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更具科學(xué)性、準(zhǔn)確性以及參考價(jià)值。
4.4要進(jìn)一步建立風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制
集中資金管理以后，雖然從整體上風(fēng)險(xiǎn)將更加可控，但是如果財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)一旦出現(xiàn)安全問題，將給公司帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。所以，在集中管理的機(jī)制下建立更加規(guī)范的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，尤其是加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制是極其必要的。要建立長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，其主要應(yīng)該包括：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案，風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制建立及完善。
4.5加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司管理分析工作
財(cái)務(wù)公司不僅僅是集團(tuán)企業(yè)分子公司的資金收支進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算的中心，更是一個(gè)監(jiān)督管理中心，還是一個(gè)決策參與中心。財(cái)務(wù)公司的工作人員要保持對(duì)財(cái)務(wù)狀況的動(dòng)態(tài)監(jiān)督控制，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)的科學(xué)分析，撰寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告以及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告，通過對(duì)數(shù)據(jù)的篩選、分析，發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的發(fā)展動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)其潛在的經(jīng)營(yíng)異常情況，既能保證自有資金的安全，又能為管理層提供資金活動(dòng)信息，為集團(tuán)決策提供必要的支持，有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。
4.6提高財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)
集團(tuán)資金的集中管理對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)提出了較高的要求。一方面，財(cái)務(wù)集中管理提高了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的地位，同時(shí)責(zé)任也在加大，集中的資金管理更加規(guī)范，財(cái)務(wù)紀(jì)律更加嚴(yán)格，這些需要素質(zhì)的提升作為支撐；另一方面，資金的集中管理對(duì)會(huì)計(jì)信息軟件的使用，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的使用，以及財(cái)務(wù)制度流程更加嚴(yán)格，這些需要財(cái)務(wù)人員學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，提高自己的業(yè)務(wù)水平。而所有這些，都需要我們的財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)職業(yè)道德修養(yǎng)與業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)，適應(yīng)發(fā)展的需要。
【論文摘要】資金的集中管理目前在集團(tuán)公司管控中是十分重要的手段之一，本文通過對(duì)Jw會(huì)司的實(shí)例分析，闡述了資金集中管理的原則方法以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在資金集中管理中的應(yīng)用。
JW公司成立于1995年8月巧日，是一家上市公司。擁有20多家子、分公司，建有完善的產(chǎn)品開發(fā)、工藝技術(shù)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)管理體系。是一個(gè)跨地域經(jīng)營(yíng)、唯一擁有棉紡成套設(shè)備生產(chǎn)能力的企業(yè)集團(tuán)。
公司在集團(tuán)管控的各方面都摸索形成了一套管理體系，其中資金集中管理是其中的一個(gè)重要分支，下面本文就將對(duì)JW公司的集中財(cái)務(wù)管理實(shí)踐進(jìn)行剖析.為其他企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理提供借鑒。
一、JW公司資金集中管理概況
JW公司資金的籌集與管理采用集權(quán)式，全資子公司、控股子公司可以在銀行獨(dú)立開戶，但其融資和大額資金使用必須通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部，從而使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運(yùn)作置于集團(tuán)的有效監(jiān)控之下。
如果下屬企業(yè)需要資金，它不能直接從銀行或其他金融機(jī)構(gòu)直接取得貸款，而必須向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提出貸款申請(qǐng)，經(jīng)審批后，由結(jié)算中心發(fā)放貸款給所需企業(yè)或W公司作為唯一的融資主體獲得授信額度后，再分配給子公司使用。對(duì)外籌資的主要渠道一是從銀行或其他金融機(jī)構(gòu)取得貸款，二是通過發(fā)行股票或債券籌資。
二、JW公司資金集中管理的原則和方法
1,在JW公司集中的融資管理體系中，JW公司將成為JW公司范圍唯一的融資決策主體，各子公司可以作為間接融資的實(shí)施主體。這樣，JW公司下屬企業(yè)的銀行信貸權(quán)(間接融資和對(duì)外擔(dān)保)均將收歸JW公司統(tǒng)一管理。如此可以有效地控制JW公司整體風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)成本和費(fèi)用，加強(qiáng)對(duì)JW公司下屬公司的管理。
因此，JW公司每年根據(jù)全年的整體融資計(jì)劃，與主辦銀行洽談年度綜合授信額度。在協(xié)議額度下的各種短期融資產(chǎn)品如流動(dòng)資金貸款、保函、信用證、票據(jù)貼現(xiàn)等可由企業(yè)根據(jù)自身需要搭配使用而無(wú)需再行審批。具體操作時(shí)，主辦銀行將根據(jù)JW公司的總體信用狀況及其短期授信需求量為其核定一個(gè)總休授信額度，在經(jīng)過行內(nèi)信貸管理部門的批準(zhǔn)后，與JW公司簽訂總體授信額度協(xié)議。然后，JW公司根據(jù)各公司的年度融資計(jì)劃以及資信情況，確定各公司的授信額度，這就是所謂的“二級(jí)額度”。由于內(nèi)部貸款的存在，一級(jí)額度(即主辦銀行向JW公司提供的綜合授信額度)并不一定等于、而且往往大于二級(jí)額度之和。
2,JW公司目前的資金管理采取收支兩條線管理辦法。按集團(tuán)企業(yè)實(shí)際需要結(jié)合集團(tuán)管理要求測(cè)定各分子公司的日常最低資金儲(chǔ)備作為限額。對(duì)于各企業(yè)收到的貨款或融資款，但凡超出限額的，一律上劃集團(tuán)財(cái)務(wù)部，作為各分子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)部的資金上存款。但凡低于資金限額的情況出現(xiàn)，由各分子公司提出申請(qǐng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部及時(shí)劃撥補(bǔ)足。集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)集中的資金進(jìn)行投資、內(nèi)部調(diào)劑或歸還貸款等，同時(shí)對(duì)各分子公司按銀行活期存款利率計(jì)算其資金利息。
三、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在JW公司資金集中管理中的應(yīng)用
JW公司已于2004年以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面實(shí)施資金集中管理，其主要手段是:
1,網(wǎng)上資金結(jié)算集中管理系晚
網(wǎng)上資金結(jié)算集中管理系統(tǒng)，是以JW公司資金管理部門和結(jié)算中心分別作為管理主體和運(yùn)營(yíng)主體，通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)手段，借助商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)和遍布全國(guó)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為結(jié)算資金的載體建立的覆蓋整個(gè)集團(tuán)及成員企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。
結(jié)算中心是JW公司對(duì)成員企業(yè)實(shí)施資金集中管理的業(yè)務(wù)主體，集團(tuán)資金管理部門依托結(jié)算中心統(tǒng)一辦理并監(jiān)督集團(tuán)及成員企業(yè)之間因互品、勞務(wù)、各項(xiàng)稅費(fèi)、存貸款本息等發(fā)生的內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)，以及對(duì)外的款項(xiàng)收付等外部結(jié)算業(yè)務(wù)，并接受集團(tuán)資金管理部門的業(yè)務(wù)指令實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)的資金預(yù)算管理和債務(wù)集中管理。結(jié)算中心，是JW公司資金結(jié)算的運(yùn)營(yíng)主體，是結(jié)算各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體實(shí)施者。
JW公司成員企業(yè)均在JW公司結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算帳戶，并開設(shè)與集團(tuán)結(jié)算中心結(jié)算帳戶對(duì)應(yīng)的商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行帳戶，作為成員企業(yè)與外部單位進(jìn)行結(jié)算的資金門戶，由成員企業(yè)授權(quán)結(jié)算中心行使對(duì)帳戶的使用權(quán)，用于網(wǎng)上支付的用戶名和密碼歸結(jié)算中心保管和使用，成員企業(yè)不得直接使用此帳戶辦理提取現(xiàn)金以外的任何其他業(yè)務(wù)(限額管理的情形下)。成員企業(yè)網(wǎng)上銀行帳戶產(chǎn)生的對(duì)外結(jié)算的業(yè)務(wù)憑證歸成員企業(yè)保管，作為結(jié)算中心提交給成員企業(yè)的同筆業(yè)務(wù)憑證的附件。結(jié)算中心提交給成員企業(yè)的業(yè)務(wù)憑證是企業(yè)做銀行存款帳的原始憑證。結(jié)算中心對(duì)成員企業(yè)的網(wǎng)上銀行帳戶實(shí)施零余額管理或資金限額管理。
結(jié)算中心在商業(yè)銀行開設(shè)網(wǎng)上銀行帳戶，是結(jié)算中心對(duì)成員企業(yè)網(wǎng)上銀行帳戶資金歸集和下?lián)艿膶?shí)際執(zhí)行帳戶，同時(shí)也用于結(jié)算中心對(duì)內(nèi)對(duì)外辦理各項(xiàng)非結(jié)算中心業(yè)務(wù)的資金結(jié)算。
結(jié)算中心針對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的資金集中管理，建立相對(duì)于結(jié)算中心的獨(dú)立的帳務(wù)核算體系，結(jié)算中心作為運(yùn)營(yíng)主體，以收付的業(yè)務(wù)方式具體實(shí)施結(jié)算的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。
集團(tuán)及成員企業(yè)之間的內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)，直接通過成員企業(yè)在結(jié)算中心的帳戶之間的轉(zhuǎn)帳實(shí)現(xiàn)，一般情況下不涉及對(duì)應(yīng)的商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行帳戶。
成員企業(yè)支付款項(xiàng)時(shí)，通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)或國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)向結(jié)算中心下達(dá)電子支付指令，并通過錄入、復(fù)核、批準(zhǔn)的程序經(jīng)安全認(rèn)證和電子簽名后生效。生效后的支付指令由結(jié)算中心的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)執(zhí)行。在執(zhí)行時(shí)，收款人同為成員企業(yè)的，結(jié)算中心做帳戶間的轉(zhuǎn)帳處理;收款人為JW公司以外的單位的，結(jié)算中心通過與網(wǎng)上銀行的接口將指令自動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)給網(wǎng)上銀行，網(wǎng)上銀行執(zhí)行結(jié)算中心的指令，在瞬間完成資金從結(jié)算中心網(wǎng)上銀行帳戶劃撥到成員企業(yè)網(wǎng)上銀行帳戶，并從成員企業(yè)網(wǎng)上銀行帳戶將資金轉(zhuǎn)帳給相應(yīng)的收款人。
成員企業(yè)的網(wǎng)上銀行帳戶收到JW公司以外的企業(yè)的款項(xiàng)后，結(jié)算中心通過與網(wǎng)上銀行的接口提交的收款信息，自動(dòng)將收人計(jì)人成員企業(yè)在結(jié)算中心開設(shè)的網(wǎng)上銀行帳戶，并在當(dāng)日完成網(wǎng)上銀行帳戶收人資金的歸集。
2,網(wǎng)上銀行
網(wǎng)上銀行指以因特網(wǎng)為媒介，以客戶發(fā)出的電子指令為依據(jù)，為客戶提供金融服務(wù)的電子銀行。目前，國(guó)內(nèi)各大商業(yè)銀行均已開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，并以集團(tuán)企業(yè)作為其推廣網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶。在集團(tuán)總部及其分支機(jī)構(gòu)在同一商業(yè)銀行開立存款帳戶的前提下，網(wǎng)上銀行可以幫助集團(tuán)總部通過電子命令查詢分支機(jī)構(gòu)帳戶，和(或)從分支機(jī)構(gòu)帳戶轉(zhuǎn)出資金。
網(wǎng)上銀行往往采用特殊的加密技術(shù)，并且不斷地維護(hù)動(dòng)態(tài)升級(jí)的過程。因此，網(wǎng)上銀行的安全性是可以保證的。但是，部分銀行在部分地區(qū)的系統(tǒng)還不是非常穩(wěn)定，可能存在某些時(shí)間段內(nèi)資金調(diào)動(dòng)不是非常通暢的情況。
3,網(wǎng)上結(jié)算
改變手工填寫紙制憑證送交銀行的傳統(tǒng)結(jié)算模式，采用網(wǎng)上提交更安全高效的電子支付指令，不出辦公室即可以完成同城轉(zhuǎn)帳和異地匯款等大部分日常結(jié)算工作。網(wǎng)上結(jié)算均能提供基本收付功能，JW公司可以對(duì)授權(quán)帳戶進(jìn)行收付管理:包括網(wǎng)上結(jié)算指令的提交、批準(zhǔn)、查詢以及批量支付指令的提交、批準(zhǔn)和查詢，分別完成財(cái)務(wù)人員單筆或批量提交電子收款或付款指令，財(cái)務(wù)主管根據(jù)事權(quán)劃分原則對(duì)指令進(jìn)行批準(zhǔn)或拒絕，查詢每筆指令處理狀態(tài)等操作，從而完成網(wǎng)上轉(zhuǎn)帳或匯款的全部流程。一般通過網(wǎng)上銀行可向全國(guó)范圍內(nèi)任何一家銀行開戶的收款人匯款和劃撥資金。
(一)專項(xiàng)資金存在“?？畈粚Ｓ谩钡默F(xiàn)象
作為公益性事業(yè)單位，疾病預(yù)防控制中心的資金來(lái)源主要來(lái)自于財(cái)政撥款，其中有很大一部分是有指向的專項(xiàng)資金，本來(lái)是有很強(qiáng)的針對(duì)性，但是卻存在較為嚴(yán)重的資金濫用問題。首先，部分疾病預(yù)防控制中心就像一個(gè)“大染缸”，為了所謂的靈活性、一致性，對(duì)所有進(jìn)入資金庫(kù)的經(jīng)費(fèi)“去標(biāo)簽化”，采取統(tǒng)收統(tǒng)支的方式進(jìn)行資金管理，在這種情況下所有的資金都不具備“專項(xiàng)”屬性了，在使用上更多是以領(lǐng)導(dǎo)意志為轉(zhuǎn)移，哪里需要就往哪里放，看似以需求為導(dǎo)向，實(shí)則經(jīng)不起審計(jì)考證，過于隨意的操作會(huì)導(dǎo)致原本急需區(qū)域成為真空地帶。其次，在當(dāng)前中國(guó)已經(jīng)形成比較健全的疾病預(yù)防控制中心網(wǎng)絡(luò)，這既有利于統(tǒng)一管理但也存在過于層級(jí)化的問題，很多政策(包括資金)經(jīng)過層層傳達(dá)(撥付)之后往往會(huì)出現(xiàn)“資金流失”的現(xiàn)象，導(dǎo)致最后專項(xiàng)資金的使用無(wú)法支撐專項(xiàng)服務(wù)，?？顚Ｓ贸闪艘痪淇谔?hào)。
(二)專項(xiàng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)存在效率低下的問題
專項(xiàng)資金設(shè)置的一個(gè)重要原因就是為了提高資金在管理使用過程中的質(zhì)量和效率，原因在于它的“?！迸c“快”，然而在實(shí)際操作過程中卻存在資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下的問題。首先是在資金的撥付流程上缺少時(shí)效性，從專項(xiàng)資金調(diào)查、立項(xiàng)到審批、撥付可以說是一個(gè)復(fù)雜的過程，如果在撥付手續(xù)上出現(xiàn)問題將會(huì)影響資金到位問題，對(duì)于有時(shí)間限制的專項(xiàng)資金來(lái)說這可能是致命的，江西省疾病預(yù)防控制中心在2013年的H7N9預(yù)防專項(xiàng)資金撥付過程中就曾因?yàn)閾芨恫患皶r(shí)導(dǎo)致H7N9的預(yù)防工作開展受限，這與當(dāng)前過長(zhǎng)的疾病預(yù)防控制中心層級(jí)化管理弊端是息息相關(guān)的，特別是對(duì)于基層單位這種問題就越突出。其次是在資金使用過程中出現(xiàn)扎堆、閑置的問題，部分疾病預(yù)防控制中心對(duì)于專項(xiàng)資金的使用不能很好地進(jìn)行使用，導(dǎo)致資金進(jìn)入閑置狀態(tài)，經(jīng)常出現(xiàn)因?yàn)榕沦Y金回收才在最后期限內(nèi)扎堆使用、突擊使用，這不僅很大程度上降低了資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，也影響專項(xiàng)資金使用的質(zhì)量，可想而知匆忙的資金使用必然會(huì)導(dǎo)致資金使用的效率低下、質(zhì)量低下。
(三)專項(xiàng)資金缺少有效可行的審計(jì)機(jī)制
之所以會(huì)出現(xiàn)“?？畈粚Ｓ谩?、“資金使用效率低下”的現(xiàn)象，很重要的一個(gè)原因是缺少針對(duì)疾病預(yù)防控制中心專項(xiàng)資金的有效審計(jì)。一是審計(jì)缺位，目前審計(jì)在事業(yè)單位中的應(yīng)用非常不足，這源于事業(yè)單位具有公益性、非營(yíng)利性，所以對(duì)于疾病預(yù)防控制中心的資金使用缺少相應(yīng)的審計(jì)概念，更別說要細(xì)化到專門針對(duì)專項(xiàng)資金的審計(jì)。二是審計(jì)簡(jiǎn)單，目前某些疾病預(yù)防控制中心審計(jì)只是停留在簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算，也就是重點(diǎn)只是針對(duì)單位的經(jīng)費(fèi)使用情況進(jìn)行數(shù)據(jù)核對(duì)，這在某種程度上就是對(duì)“?？畈粚Ｓ谩钡囊环N縱容，正是因?yàn)閷徲?jì)不注重考核資金使用的合理性、有效性，所以對(duì)于專款使用產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益也就無(wú)法衡量，這也就失去了針對(duì)專項(xiàng)資金審計(jì)的意義。三是審計(jì)困難，在疾病預(yù)防控制中心開展審計(jì)特別是有效審計(jì)的困難程度可想而知，一方面需要有一個(gè)健全可行的審計(jì)制度，更需要一批具備審計(jì)專業(yè)知識(shí)又能結(jié)合單位實(shí)際情況開展審計(jì)工作的專業(yè)隊(duì)伍，這在當(dāng)前是相對(duì)比較缺少的，當(dāng)然也缺少審計(jì)過程中的經(jīng)費(fèi)保障，種種原因?qū)е录膊☆A(yù)防控制中心的內(nèi)部審計(jì)困難。
二、加強(qiáng)疾控中心專項(xiàng)資金管理的對(duì)策和建議
(一)規(guī)范化：加強(qiáng)專項(xiàng)資金管理建設(shè)
對(duì)于疾病預(yù)防控制中心的專項(xiàng)資金被“去標(biāo)簽化”、“專款不專用”的問題，很重要的是要加強(qiáng)專項(xiàng)資金的規(guī)范化管理建設(shè)，從認(rèn)知上、操作上進(jìn)行建立相應(yīng)的使用規(guī)范。一方面，要轉(zhuǎn)變思想認(rèn)知強(qiáng)化?？顚Ｓ玫膰?yán)肅性，既然采取專項(xiàng)資金的方式撥付資金，必然有其頂層設(shè)計(jì)的合理性，也證明在實(shí)際操作中有相應(yīng)的需求，至于因應(yīng)每個(gè)地區(qū)不同的實(shí)際情況，可以在專項(xiàng)性和靈活性之間取得一定的平衡，但是這就要求地方提供科學(xué)的更改依據(jù)并嚴(yán)格按照審批流程提出申請(qǐng)，確保資金使用的合理性、有效性。值得一提的是，各地的疾病預(yù)防控制中心要提前做好預(yù)算(計(jì)劃)，因地制宜的提出資金使用安排，盡量避免挪用專項(xiàng)資金的情況。另外一方面，在資金撥付方式上要有一個(gè)規(guī)范化的流程，在疾病預(yù)防控制體系當(dāng)中要杜絕“誰(shuí)有錢誰(shuí)說話”的現(xiàn)象，對(duì)濫用權(quán)力的單位(領(lǐng)導(dǎo))要嚴(yán)加懲處，對(duì)資金撥付的數(shù)目要通過各種方式進(jìn)行公示公開，確保專項(xiàng)資金在從上而下流動(dòng)的過程中保值足額。
(二)標(biāo)準(zhǔn)化：提高專項(xiàng)資金管理效率
提高疾病預(yù)防控制中心專項(xiàng)資金使用的效率勢(shì)在必行，這就要求建立專項(xiàng)資金使用的標(biāo)準(zhǔn)化流程，進(jìn)而促進(jìn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的不斷提升。一是專項(xiàng)資金的管理流程要標(biāo)準(zhǔn)化，不管是專項(xiàng)資金的調(diào)研、立項(xiàng)還是審批、撥付都要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程，確保專項(xiàng)資金管理(特別是撥付)只要按照流程化操作就沒有問題、就能達(dá)到預(yù)期的效果，對(duì)于有特別緊急的專項(xiàng)資金撥付要建立“緊急撥付綠色通道”，簡(jiǎn)化專項(xiàng)資金的撥付流程，采取直接撥付到位的方式縮短撥付時(shí)間。二是要建立專項(xiàng)資金使用安排的標(biāo)準(zhǔn)化，為了避免專項(xiàng)資金閑置、使用扎堆，需要針對(duì)專項(xiàng)資金的使用有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的使用規(guī)定，包括資金使用的時(shí)間跨度以及在各個(gè)時(shí)間段的資金投入安排要與業(yè)務(wù)工作的實(shí)際開展工作配套，對(duì)于閑置資金的界定與回收等方面可以有標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)定。之所以要強(qiáng)調(diào)疾病預(yù)防控制中心專項(xiàng)資金管理、使用的效率，歸根到底是為了提高專項(xiàng)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，讓專項(xiàng)資金最大程度上發(fā)揮作用，這其實(shí)也是在推動(dòng)社會(huì)資源的優(yōu)化配置，也是成本控制的一種重要體現(xiàn)。
(三)制度化：完善專項(xiàng)資金審計(jì)制度
加強(qiáng)疾病預(yù)防控制中心專項(xiàng)資金的審計(jì)離不開對(duì)審計(jì)制度的不斷完善，只有把審計(jì)搬到制度化的層面才能真正推進(jìn)審計(jì)工作的開展。首先，要充分重視審計(jì)的重要性，對(duì)于事業(yè)單位屬性的疾病預(yù)防控制中心不能因?yàn)榫邆涔嫘跃吞颖軐徲?jì)工作，另外要把審計(jì)當(dāng)成完善機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的重要工具，而不是當(dāng)成單位運(yùn)營(yíng)的一種負(fù)擔(dān)，特別是對(duì)于專項(xiàng)資金的審計(jì)意義更大。其次，審計(jì)要兼顧數(shù)據(jù)核對(duì)與效益審計(jì)，一個(gè)健全的疾病預(yù)防控制中心審計(jì)機(jī)制不能只是關(guān)注數(shù)字還要看到效益，這就要求建立區(qū)別于企業(yè)的審計(jì)制度，一方面要有對(duì)資金使用的數(shù)據(jù)核對(duì)，對(duì)于專項(xiàng)資金的使用要求更加細(xì)化，要細(xì)化到專項(xiàng)資金的每一項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出，確保資金使用在數(shù)字上沒有出入，這是最基本的；另外一方面要在數(shù)據(jù)核對(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行“經(jīng)濟(jì)性、合理性、目的性、有效性”分析，凸顯專項(xiàng)資金使用的效益性。最后，要加強(qiáng)審計(jì)保障，一是要有人員保障，要加強(qiáng)疾病預(yù)防控制中心(事業(yè)單位)審計(jì)人才隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)一批具有專業(yè)知識(shí)和效益審計(jì)概念的復(fù)合型人才；二是要有經(jīng)費(fèi)保障，要把關(guān)于審計(jì)的資金納入疾病預(yù)防控制中心(專項(xiàng)資金)的預(yù)算當(dāng)中，確保審計(jì)工作能夠有限開展。
三、結(jié)語(yǔ)
加強(qiáng)疾病預(yù)防控制中心專項(xiàng)資金的管理，是在確保資金安全的基礎(chǔ)上，思考如何通過規(guī)范化的管理確保專項(xiàng)資金?？顚Ｓ?，保持專項(xiàng)資金的指向性、目的性；思考如何通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，降低資金管理使用成本，提高資金使用效率；思考如何通過制度化的審計(jì)考核資金使用的合理性、目的性、有效性，彰顯專項(xiàng)資金管理的效益性。只有這樣，才能確保疾病預(yù)防控制中心專項(xiàng)資金管理不斷朝著專業(yè)、高效的方向發(fā)展。
作者:廖啟 單位:仁壽縣疾病預(yù)防控制中心
參考文獻(xiàn)：
[1]張玉啟.略論疾病預(yù)防控制中心的財(cái)務(wù)預(yù)算管理[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào),2015(2).
一、企業(yè)資金管理中存在的問題
（一）資金管理模式與企業(yè)規(guī)模不相匹配。1.擁有眾多分、子公司的企業(yè)集團(tuán)，在采用“分權(quán)”管理模式下，下屬企業(yè)獨(dú)立進(jìn)行資金運(yùn)作。雖然可以調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性，但是集團(tuán)決策者無(wú)法獲悉最真實(shí)的資金狀況，無(wú)法實(shí)施有效的資金管理、監(jiān)督和控制，無(wú)法預(yù)先歸避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.籌資成本高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。僅以單個(gè)公司對(duì)外借貸，因企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)，很難獲得最優(yōu)惠的貸款利率，使資金成本高企。在實(shí)務(wù)中，子公司借貸，大多于需母公司擔(dān)保。當(dāng)子公司未能按期償還貸款，企業(yè)集團(tuán)需屢行償還義務(wù)。若面臨巨額債務(wù)，不僅會(huì)使子公司陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)而且會(huì)遷連母公司陷入流動(dòng)性危機(jī)，因此有著極大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。3.集團(tuán)內(nèi)部資金未合理利用，導(dǎo)致資金閑置與短缺并存的局面。某些子公司流動(dòng)資金充余，但因無(wú)投資渠道，只能閑置在銀行，獲取較低收益的銀行利息；另一方面集團(tuán)總部或某些分公司、子公司急需大量資金因無(wú)合適的內(nèi)部融資渠道，只能高成本的向外借貸。4.企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員在不同銀行開立多個(gè)賬戶，管理成本及難度加大。
（二）缺乏健全有效的資金內(nèi)部管理制度。1.資金內(nèi)部管理制度未能與時(shí)俱進(jìn)，存在制度漏洞。2.審批制度執(zhí)行力不強(qiáng)，內(nèi)部監(jiān)督制度形同虛設(shè)。在實(shí)務(wù)中，尤其在國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擁有較大的審核自主權(quán)，對(duì)重大資金的審批常常越過集體商議的決策程序，公司的高管不能發(fā)表獨(dú)立意見，公司的監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)不能或未能屢行監(jiān)督職能。 因不按照授權(quán)審核程序、不在授權(quán)范圍內(nèi)審批、超越審批權(quán)限辦理業(yè)務(wù)而造成的投資失敗、經(jīng)營(yíng)陷入困境、資金鏈斷裂、企業(yè)瀕臨破產(chǎn)等案例不勝枚舉。2.缺乏資金安全保障機(jī)制。在實(shí)務(wù)中，企業(yè)對(duì)大部分經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所需資金的流入與流出監(jiān)控力度不夠，審批環(huán)節(jié)流程設(shè)置不科學(xué)。
（三）資金配制不科學(xué)導(dǎo)致資金成本高，資金利用率低。1.存貨周轉(zhuǎn)速度慢，導(dǎo)致資金占用周期長(zhǎng)，應(yīng)收賬款質(zhì)量不高，使企業(yè)常常面臨資金周轉(zhuǎn)不靈的困局。2.負(fù)債資金與權(quán)益資金比例不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高，使企業(yè)面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
二、加強(qiáng)企業(yè)資金管理的對(duì)策
（一）企業(yè)集團(tuán)采用“資金集權(quán)”管理體制，引入資金池管理模式，統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸。主要有以下優(yōu)點(diǎn)：1.隨著市場(chǎng)全球化不斷深入，集團(tuán)管理層能夠從集團(tuán)層面來(lái)管理和控制集團(tuán)的流動(dòng)資金，能夠提升整個(gè)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。2.降低整個(gè)集團(tuán)的對(duì)外融資成本，增強(qiáng)投資、融資能力。集團(tuán)所屬子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而以整個(gè)集團(tuán)的名義進(jìn)行融資，信用水平大幅提升，使集團(tuán)可以申請(qǐng)到相對(duì)高的信貸額度并獲得較低的銀行利率和更好的銀行服務(wù)。此外，“資金池”將集團(tuán)多余的閑置資金集中起來(lái)，可以投資更多優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目，取得更大的投資收益。在保證流動(dòng)性的前提下，暫時(shí)閑置的資金，可以購(gòu)買較高的協(xié)定存款利率大額的存款，短期銀行理財(cái)產(chǎn)品等。3.合理配制集團(tuán)內(nèi)部資金，加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)。在資金池的架構(gòu)下，能夠?qū)Τ貎?nèi)各個(gè)銀行賬戶的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)作。這種操作使資金在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化配置，資金需求可以在集團(tuán)內(nèi)部得到滿足，降低了整個(gè)集團(tuán)對(duì)外融資規(guī)模。這種內(nèi)部融資不僅融資迅速、手續(xù)簡(jiǎn)便，而且融資費(fèi)用和利息費(fèi)用都可以由企業(yè)自主協(xié)商，費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)均在企業(yè)的掌控之中。4.將開戶銀行數(shù)量限制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，或?qū)①Y金統(tǒng)一放在總公司層面進(jìn)行管理。
（二）建立健全企業(yè)內(nèi)部資金控制制度。1.建立完善授權(quán)審批制度。明確審批人對(duì)資金業(yè)務(wù)的審批方式、權(quán)限、責(zé)任，審批人需對(duì)資金業(yè)務(wù)的真實(shí)性進(jìn)行審核。2.實(shí)行分級(jí)審核制度，對(duì)于重大的采購(gòu)合同、銷售合同、融資合同、投資合同實(shí)行跨部門集體簽核制度，若該經(jīng)濟(jì)合同對(duì)公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響，需上報(bào)董事會(huì)及股東會(huì)批復(fù)。3.建立資金安全保障機(jī)制。企業(yè)資金在使用管理過程中要始終樹立安全防范意識(shí)，資金的內(nèi)部調(diào)拔、流入及流出都應(yīng)在公司嚴(yán)格監(jiān)控下，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)結(jié)算、復(fù)核、授權(quán)、盤點(diǎn)等制度來(lái)保證資金的安全使用。4.提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)及業(yè)務(wù)處理能力，加強(qiáng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的防范，利用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，采用多元化的資金結(jié)算方式，如電子銀行承兌匯票、大客戶專用銀行賬號(hào)、銀行匯票、TT轉(zhuǎn)賬等方式；采用外匯套期保值，歸避外匯風(fēng)險(xiǎn)。
（三）結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，采取合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，優(yōu)化資金配制。1.采用“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，避免存貨大量積壓，減少資金占用的周期。制定科學(xué)的存貨業(yè)務(wù)流程，利用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，及時(shí)并準(zhǔn)確記錄存貨的購(gòu)進(jìn)、領(lǐng)出。在物資采購(gòu)、領(lǐng)用、銷售及庫(kù)存管理上建立規(guī)范的制度，以形成有力的內(nèi)部牽制。引入零庫(kù)存管理模式，減少存貨占用時(shí)間，降低成本，提高生產(chǎn)效率。2.加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管控力度。（1）建立客戶檔案機(jī)制。對(duì)老客戶，建立健全信用檔案，制定一套完整的歷史信用記錄；對(duì)新客戶，通過“工商信用公示系統(tǒng)”等其它渠道進(jìn)行信用調(diào)查，根據(jù)客戶財(cái)務(wù)報(bào)表等信息進(jìn)用信用及償還能力評(píng)估，進(jìn)而制定合理的信用政策。對(duì)所有的賒銷客戶，對(duì)其信用狀況及履約能力狀況持續(xù)跟蹤，以降低發(fā)生壞賬的概率。（2）應(yīng)收賬款的回收狀況與銷售人員的業(yè)績(jī)掛鉤，以提高應(yīng)收賬款的質(zhì)量，促進(jìn)資金回籠。銷售人員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放比例與應(yīng)收賬款的回籠比例保持一致。（3）為應(yīng)收賬款購(gòu)買保險(xiǎn)，以降低壞賬發(fā)生時(shí)的損失。（4）加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的催收力度。按“賬齡分析法”，對(duì)應(yīng)收賬款逐一分析，分別采取不同的措施，盡力獲得最佳的效果?？刹扇糯哂憽㈦娫挻哂?、上門催討、發(fā)律師函、專業(yè)催收公司以及訴諸法律等多種方式催收賬款。3.選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，爭(zhēng)取較長(zhǎng)的賬期，在不影響企業(yè)信譽(yù)的情況下，推遲付款時(shí)間。盡量避免采用TT付款方式，鼓勵(lì)采用銀行承兌方式支付。4.在合理的資產(chǎn)負(fù)債率水平下，利用財(cái)務(wù)杠桿，可以提高企?I息稅前利潤(rùn)水平。在銀根緊縮的大背景下，高額借貸不僅使企業(yè)需承受高額利息，而且加大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以采取股東追加注冊(cè)資本、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者等措施，以補(bǔ)充運(yùn)營(yíng)資金。
法規(guī)缺失
國(guó)家建設(shè)部出臺(tái)的對(duì)物業(yè)共用部位共用設(shè)施維修基金管理辦法中，規(guī)定了用于物業(yè)共用部位、公共設(shè)施維修、大中修、更新等的維修管理基金，應(yīng)當(dāng)由購(gòu)房者按照房屋價(jià)格的一定比例在購(gòu)房時(shí)同時(shí)繳納，而有的地方政府規(guī)定該基金由承擔(dān)建造的開發(fā)商和業(yè)主共同承擔(dān)。近年來(lái)建造的商品房除了預(yù)留的公共維修基金以外，一般都在每月的物業(yè)費(fèi)用中收取了一定數(shù)額的公共維修補(bǔ)充經(jīng)費(fèi)，收取額度較少且對(duì)車庫(kù)、倉(cāng)庫(kù)等小區(qū)設(shè)施并沒有收取。而因?yàn)闆]有相應(yīng)的法規(guī)說明，由于時(shí)常繳納了物業(yè)管理費(fèi)用，居民業(yè)主認(rèn)為小區(qū)所有設(shè)施(包括業(yè)主室內(nèi)設(shè)施)都?xì)w責(zé)于物業(yè)管理公司維修維護(hù)。并且由于對(duì)維修維護(hù)經(jīng)費(fèi)的需求數(shù)額不甚了解，業(yè)主時(shí)常交納小量的公共維修金在小區(qū)新投入使用的頭幾年還夠用，隨著年歲的增加，公共設(shè)施設(shè)備的維修費(fèi)用也就日益增多，而公共維修經(jīng)費(fèi)的收取標(biāo)準(zhǔn)還維持十幾年前的水平，就出現(xiàn)公共維修金收不夠支的情況。
經(jīng)費(fèi)收取困難
物業(yè)管理維護(hù)維修的費(fèi)用收取涉及到開發(fā)商、業(yè)主住戶、業(yè)主委員會(huì)、物業(yè)管理委員會(huì)、物業(yè)管理公司等多方面的利益，各方意見見解都處在各自立場(chǎng)之上，對(duì)于小區(qū)設(shè)備維護(hù)維修以及更新?lián)Q代的問題，小區(qū)維護(hù)維修經(jīng)費(fèi)的籌集收取問題，都難免出現(xiàn)觀點(diǎn)沖突。當(dāng)一些缺少維修經(jīng)費(fèi)的小區(qū)公共設(shè)施例如電梯，或者高低配電設(shè)備等出現(xiàn)老化而需要更新時(shí)，征求各方同意和進(jìn)行設(shè)備更新就是一個(gè)艱難的過程。首先可能要對(duì)設(shè)備是否更換進(jìn)行投票，征求各方意見;如果獲得通過還需要表決換幾個(gè)設(shè)備，換什么價(jià)格的設(shè)備，換什么品牌的設(shè)備等等。即使通過之后對(duì)維修費(fèi)用的收取也是一個(gè)繁瑣的過程，如此對(duì)小區(qū)公共設(shè)施進(jìn)行更新經(jīng)常會(huì)耗費(fèi)多達(dá)1－2年的時(shí)間。對(duì)于一些容易產(chǎn)生安全隱患的隱蔽設(shè)施，例如水、電、氣等，過長(zhǎng)的維修表決時(shí)間會(huì)帶來(lái)難以預(yù)料的后果。針對(duì)經(jīng)費(fèi)收取的困難，物業(yè)管理中應(yīng)當(dāng)和小區(qū)業(yè)主委員會(huì)以及物業(yè)住戶積極溝通，力爭(zhēng)解決以下的問題:
(一)經(jīng)費(fèi)如何收取
1．應(yīng)當(dāng)對(duì)國(guó)家規(guī)定收取維修基金給及政策上明確的定義。對(duì)于商品房，明確規(guī)定從售房款從提取一定比例的金額作為維修基金，并且要將具體的數(shù)額公之于眾。而對(duì)于共有住房，則從職工所在單位自己按照規(guī)定收取和繳納。并且在收取維修基金時(shí)，要按照房屋的材料結(jié)構(gòu)類型(鋼結(jié)構(gòu)、磚木結(jié)構(gòu))以及其維修維護(hù)的難度，和普通住宅、別墅、高層商住樓等不同的房屋類型，按照建安造價(jià)分類分標(biāo)準(zhǔn)征收，以體現(xiàn)公平合理的原則。
2．對(duì)于部分建造于國(guó)家法規(guī)頒布以前老舊小區(qū)，更是缺乏公共設(shè)備維修基金這一項(xiàng)經(jīng)費(fèi)來(lái)源，且平時(shí)每月向業(yè)主征收公共維修金的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與新建小區(qū)一樣(0．2－0．3元/m2)，而舊小區(qū)公共設(shè)施設(shè)備的維修量多、日常公共維修金往往收不夠支。造成每次要維修就要按法定程序表決、收費(fèi)、才能維修。這不但使得公共設(shè)施設(shè)備大修無(wú)法及時(shí)，給廣大用戶日常生活帶來(lái)不便，還存在很多安全隱患。所以應(yīng)該建立一定數(shù)量的“公共維修周轉(zhuǎn)金”，“公共維修周轉(zhuǎn)金”一旦使用就應(yīng)該及時(shí)征收補(bǔ)上。這方面的規(guī)范需要政策法規(guī)上對(duì)于新舊小區(qū)進(jìn)行界定，并對(duì)收取經(jīng)費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)予以區(qū)分，對(duì)于公共維修資金的補(bǔ)充收取辦法和額度做出合理的規(guī)定。并且在制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要充分考慮到根據(jù)公共設(shè)施老化速度，以及根據(jù)社會(huì)物價(jià)的波動(dòng)而實(shí)行的動(dòng)態(tài)調(diào)整維修維護(hù)經(jīng)費(fèi)策略，以保障公共設(shè)施日常維護(hù)費(fèi)用的充足。
對(duì)于那些使用年限已到，無(wú)法維修使用的公共設(shè)施設(shè)備的更新改造費(fèi)，可以進(jìn)行公告公示后大多數(shù)無(wú)異議情況下，強(qiáng)制分?jǐn)偸杖?所有情況都要等經(jīng)成百上千戶業(yè)主表決并經(jīng)半數(shù)以上業(yè)主通過再分?jǐn)偸杖∈呛芾щy的);對(duì)長(zhǎng)期拒不繳納公共設(shè)施設(shè)備的更新改造分?jǐn)傎M(fèi)用的業(yè)主要有具體的約束手段，避免形成交錢與否都可以享受同樣的公共設(shè)施設(shè)備，例如對(duì)電梯維修的不繳費(fèi)用戶不發(fā)放電梯乘坐卡等;對(duì)那些使用年限已經(jīng)到期并容易產(chǎn)生巨大安全隱患的設(shè)施設(shè)備政府要強(qiáng)制限時(shí)更新改造，小區(qū)公共維修金不足時(shí)應(yīng)采取應(yīng)采取先由政府相關(guān)部門協(xié)調(diào)墊資更新改造，再?gòu)?qiáng)制分灘收取費(fèi)用的方法，以免進(jìn)行表決的時(shí)間過長(zhǎng)而造成設(shè)備的安全隱患對(duì)居民生命財(cái)產(chǎn)造成威。
3．物業(yè)管理公司應(yīng)當(dāng)在入駐管理小區(qū)時(shí)積極和小區(qū)業(yè)主委員會(huì)積極協(xié)商，依據(jù)小區(qū)公共設(shè)施的使用年限和使用狀況，動(dòng)態(tài)調(diào)整對(duì)小區(qū)公共設(shè)施維修費(fèi)用的征收標(biāo)準(zhǔn)。如果在小區(qū)公共設(shè)施出現(xiàn)問題時(shí)再向小區(qū)業(yè)主告知并且攤派收取，一則可能一次性收取費(fèi)用較多，容易引起業(yè)主的反對(duì)情緒，二則費(fèi)用收取周期過長(zhǎng)可能會(huì)影響設(shè)施的及時(shí)維修更新，對(duì)小區(qū)業(yè)主的生活以及人身安全帶來(lái)隱患。按照小區(qū)公共設(shè)備使用情況對(duì)維修金進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，既能有效地收集到維修經(jīng)費(fèi)，又能及時(shí)的調(diào)用經(jīng)費(fèi)對(duì)設(shè)施進(jìn)行維護(hù)，讓小區(qū)用戶切實(shí)的感受到物業(yè)管理工作的成效，起到對(duì)物業(yè)管理的促進(jìn)作用。由于業(yè)主委員會(huì)的權(quán)威性往往不能服眾，在必要時(shí)可根據(jù)小區(qū)的實(shí)際狀況尋求當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門的協(xié)助，針對(duì)小區(qū)的公共設(shè)施情況進(jìn)行勘查和公布，以達(dá)到公正和權(quán)威的效果，降低經(jīng)費(fèi)收取的難度。
【論文關(guān)鍵詞】多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)資金管理財(cái)務(wù)公司
資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)得以生存、發(fā)展的外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)欣欣向榮、蒸蒸日上、不斷發(fā)展的直接源動(dòng)力。任何企業(yè)的生存和發(fā)展都必須依賴于有效投入和合理運(yùn)作，科學(xué)的資金管理是企業(yè)發(fā)展壯大的有利保證，這對(duì)目前我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)這種多元化的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體尤其重要。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，尤其是我國(guó)加入WTO以后，來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何加強(qiáng)電力集團(tuán)公司的資金集中管理，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，已成為促進(jìn)電力集團(tuán)公司發(fā)展的重要課題。
一、多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的必要性
1．多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)所屬單位較多，分布在全國(guó)各地，長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)資金帳戶分散，資金基本都沉淀在當(dāng)?shù)刭~戶，使用效率差，集團(tuán)公司可掌握、調(diào)度的資金量少，難以集中到足夠的資金來(lái)滿足生產(chǎn)、基建的需要，必要時(shí)還要依靠大量銀行貸款來(lái)解決投資和流動(dòng)資金短缺的問題，使得資金成本居高不下，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)沉重。通過資金集中管理，成立資金結(jié)算中心，以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰措施及適當(dāng)?shù)男姓侄?，及時(shí)集中應(yīng)上交的資金及部分閑散資金，可以使分散、閑置的資金形成龐大、雄厚的資金優(yōu)勢(shì)，來(lái)保障重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要。
2．資金集中管理是強(qiáng)化多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的需要。資金的不足是制約多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要因素。因此，公司集團(tuán)應(yīng)把資金增值作為增加經(jīng)濟(jì)效益的一大支柱來(lái)確立。同時(shí)，應(yīng)針對(duì)基層各單位經(jīng)濟(jì)管理工作有自成體系、相互封閉、互不往來(lái)的弊端，通過結(jié)算中組織資金調(diào)度，來(lái)強(qiáng)化企業(yè)資金流量的控制管理，加強(qiáng)企業(yè)之間的相互溝通、交流，提高企業(yè)管理水平。
3．資金集中管理，多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)可以通過結(jié)算中心對(duì)基層單位賬戶的監(jiān)管，通過預(yù)算管理對(duì)資金收支性質(zhì)的審核，降低企業(yè)非生產(chǎn)現(xiàn)金的支出，杜絕企業(yè)之間違規(guī)拆借，減少資金損失。
二、現(xiàn)有資金集中管理模式的不足
1．集權(quán)分權(quán)的程度掌握制度不合適。資金集中管理的總體原則“總體集中，適度分權(quán)”的度把握不好，在某些方面存在控制過細(xì)的問題，缺乏靈活性，造成基層單位自主積極性不高，過分依賴集團(tuán)公司，自身風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)差。同時(shí)部分單位為逃避資金集中管理，利用一些不合規(guī)的手段套取資金，支付預(yù)算外項(xiàng)目，容易違反財(cái)務(wù)制度。
2．信息網(wǎng)絡(luò)支持手段滯后。目前只實(shí)現(xiàn)了資金預(yù)算管理系統(tǒng)和資金支付系統(tǒng)的對(duì)接，而資金預(yù)算系統(tǒng)只是一個(gè)單獨(dú)開發(fā)的小模塊，與公司全面預(yù)算管理要求還有相當(dāng)大的差距，不能勝任資金集中管理的需求。財(cái)務(wù)信息傳遞及分析功能不足，缺乏有力的信息溝通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的處理上形成決策效率低甚至失誤的現(xiàn)象，不僅降低了資金使用效率，而且容易給正常的基本建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)負(fù)面影響。
3．環(huán)節(jié)增多，效率降低。由于管理系統(tǒng)和管理軟件不能全面滿足資金集中管理的需要，造成審批環(huán)節(jié)增多，而審批手段落后就造成財(cái)務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)加重，時(shí)間效率下降，只注重細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)上的問題，而缺乏全局考慮。
4．預(yù)算管理手段落后。由于目前沒有真正做到以全面預(yù)算管理為目標(biāo)的資金集中管理，只是達(dá)到了資金集中存放和相對(duì)的集中調(diào)配。資金管理沒有將資金的籌集、投放結(jié)合起來(lái)，資金的時(shí)間價(jià)值沒有充分得到利用。
三、完善對(duì)策
1．適當(dāng)把握集權(quán)與分權(quán)的尺度。多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照“總體集中，適度分權(quán)”的管理原則，在充分肯定集權(quán)的基礎(chǔ)上，打破高度集權(quán)，吸收集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，適當(dāng)在某些方面實(shí)行分權(quán)。在集權(quán)方面，母公司主要在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)管理：在分權(quán)方面，各基層單位主要對(duì)具體的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如成本管理、費(fèi)用控制等自行運(yùn)作管理，集團(tuán)予以宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響某些集團(tuán)所屬單位的法人地位，有利于總部集中精力，做好市場(chǎng)和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向，又可建立科學(xué)合理、分工明確的崗位責(zé)任制和有效的激勵(lì)機(jī)制，從而提高全員參與資金集中管理的主動(dòng)性逐步規(guī)范資金運(yùn)行機(jī)制，最大限度地規(guī)避和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)積極規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、降低資金成本的資金管理目標(biāo)。綜合考慮多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)情況，以下幾方面的權(quán)力應(yīng)集中到集團(tuán)本部：(1)投資決策權(quán)：包括對(duì)各成員單位新建、擴(kuò)建、改造、修繕投資和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。(2)各成員單位接受外部投、融資的決策權(quán)。為了更好的控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，公司應(yīng)把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資、超過資產(chǎn)負(fù)債率按權(quán)限的舉債融資、導(dǎo)致股權(quán)比例變動(dòng)的融資、增加注冊(cè)資本的融資、成員單位的并購(gòu)融資與租賃融資、發(fā)行債券、發(fā)行股票以及成員單位改制中所涉及的融資問題。(3)成員單位資產(chǎn)重組的決策權(quán)。包括成員單位對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)應(yīng)集中在集團(tuán)。(4)重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員單位。(5)基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款權(quán)、流動(dòng)資金的貸款權(quán)、對(duì)外擔(dān)保以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中管理。
資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的血液，資金集中管理是企業(yè)財(cái)務(wù)集約化管理的重要部分。同時(shí)財(cái)務(wù)管理中的資金管理是直接影響企業(yè)的內(nèi)部控制管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵所在。所以說當(dāng)前只有根據(jù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，制定合理的資金集中管理方式，才能發(fā)揮財(cái)務(wù)集約化模式的真正內(nèi)涵和優(yōu)勢(shì)。資金集中管理還要依托于一些經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，如委托理論、交易成本理論和內(nèi)部資本市場(chǎng)理論。
一、財(cái)務(wù)集約化模式中資金集中管理的優(yōu)勢(shì)
（一）財(cái)務(wù)集約化模式中資金集中管理使資金規(guī)模效益達(dá)到最優(yōu)化
企業(yè)項(xiàng)目的開展取決于企業(yè)資金的安全性，同時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理取決企業(yè)的投融資渠道和能力。當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)集約化模式中資金集中管理主要是依托于銀行管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的回籠控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理、內(nèi)部控制管理、投融資計(jì)劃的資金同一進(jìn)出，保證資金的正常運(yùn)行，也使得企業(yè)資金能夠形成規(guī)?；?，產(chǎn)生規(guī)模效益，最終協(xié)調(diào)資金規(guī)模形成創(chuàng)造最優(yōu)化的效益收入。同時(shí)財(cái)務(wù)管理下的資金集中化管理使企業(yè)能夠形成定期的銀行賬戶查詢，實(shí)現(xiàn)資金流通的電子化遠(yuǎn)程操控管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的壞賬和假賬。
（二）財(cái)務(wù)集約化模式中資金集中管理減少企業(yè)不必要的資金成本
由于當(dāng)前企業(yè)的資金支出主要由項(xiàng)目資金和內(nèi)部資金構(gòu)成，相應(yīng)地要求企業(yè)資金歸集也實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資金歸集和內(nèi)部管理資金歸集。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，明確的資金歸集方式能夠?qū)崿F(xiàn)每筆資金流通去向的清晰性，從而保證資金使用的有效性，同時(shí)對(duì)于項(xiàng)目資金所產(chǎn)生的收益進(jìn)行比較分析，確定企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目發(fā)展的必要性和可行性，從而減少企業(yè)對(duì)沒有收益的項(xiàng)目進(jìn)行資金投入，減少企業(yè)不必要的資金投入，提高資金集中管理的積極作用[1]。
二、財(cái)務(wù)集約化模式中資金集中管理的困難
（一）財(cái)務(wù)集約化模式中資金集中管理信息技術(shù)支持不足
當(dāng)前企業(yè)的財(cái)務(wù)集約化模式主要依托于大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)于各項(xiàng)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的收集和分析，但影響資金集中管理的企業(yè)內(nèi)部管理信息相關(guān)數(shù)據(jù)收集難度較大。另外企業(yè)財(cái)務(wù)集約化全面、系統(tǒng)的信息平臺(tái)主要就是依靠信息數(shù)據(jù)構(gòu)建起來(lái)。信息技術(shù)的不足容易導(dǎo)致資金集中管理中較難實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度、撥備，同時(shí)影響數(shù)據(jù)產(chǎn)生和傳輸，影響資金管理的集中性特點(diǎn)[2]。
（二）財(cái)務(wù)集約化模式中資金集中管理的管理體制落后
財(cái)務(wù)集約化模式并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)先天擁有的管理體制，而是在后天經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展中不斷優(yōu)化創(chuàng)新得來(lái)的。因而當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)集約化模式中關(guān)于資金管理的相關(guān)體制制度延續(xù)了歷史有關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，一定程度上具有落后性，如資金預(yù)算管理采用的是傳統(tǒng)的預(yù)算方式，而資金預(yù)算的規(guī)劃和設(shè)計(jì)的項(xiàng)目具有繁復(fù)性特點(diǎn)，項(xiàng)目管理需求和內(nèi)部管理的資金預(yù)算往往交互疊加，導(dǎo)致資金預(yù)算結(jié)果混亂，實(shí)際操作效果較差。
（三）財(cái)務(wù)集約化模式中資金集中管理資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，金融危機(jī)所影響的范圍越來(lái)越大，資金集中管理會(huì)增強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，但同時(shí)由于資金集中，規(guī)模較大，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)較為集中。同時(shí)，資金信息安全也是影響資金風(fēng)險(xiǎn)的重要內(nèi)容。一般而言，當(dāng)前主要的資金集中管理模式中缺少對(duì)資金信息安全和資金系統(tǒng)安全的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)機(jī)制，未能有效的應(yīng)對(duì)資金和信息安全的挑戰(zhàn) [3]。
三、財(cái)務(wù)集約化模式中資金集中管理的優(yōu)化措施
針對(duì)于上述提到的關(guān)于財(cái)務(wù)集約化模式中資金集中管理的問題，可以采取以下優(yōu)化措施[4]：
（一）持續(xù)提高企業(yè)財(cái)務(wù)信息技術(shù)水平
加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)信息技術(shù)水平，不僅僅要求加強(qiáng)對(duì)大數(shù)據(jù)技術(shù)的創(chuàng)新使用，還要求對(duì)企業(yè)整體的信息技術(shù)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)各個(gè)相關(guān)信息的銜接和共享。同時(shí)要求在信息技術(shù)水平的支持下優(yōu)化創(chuàng)新信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)資金財(cái)務(wù)信息的統(tǒng)一對(duì)接，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)資金管理的及時(shí)把握。
（二）創(chuàng)新優(yōu)化資金預(yù)算體制
資金預(yù)算涉及到企業(yè)項(xiàng)目資金、內(nèi)部管理資金等建設(shè)運(yùn)營(yíng)資金，是企業(yè)財(cái)務(wù)集約化模式中和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要內(nèi)容。因此要明確各個(gè)項(xiàng)目各個(gè)生產(chǎn)、投資環(huán)節(jié)的資金預(yù)算指標(biāo)，提高資金預(yù)算的條理性；或要求資金預(yù)算具有完整的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，能夠采取合理的預(yù)算程序和預(yù)算方式，加強(qiáng)不同項(xiàng)目之間資金預(yù)算的協(xié)同管理，最終建立資金預(yù)算評(píng)價(jià)體系，提高企業(yè)資金預(yù)算的有效性和實(shí)用性。
（三）完善資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制
風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中必不可避的現(xiàn)象，關(guān)鍵在于采取合理方式予以應(yīng)對(duì)。建立完善資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警能力，通過企業(yè)資金發(fā)展規(guī)律，建立一個(gè)資金風(fēng)險(xiǎn)管理體制，有效構(gòu)建指標(biāo)因子，賦予指標(biāo)權(quán)重，通過指標(biāo)變化進(jìn)行資金風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，合理評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，并提出相對(duì)應(yīng)的管理措施。另外要實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)管理體系和信息技術(shù)平臺(tái)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)電子信息化的風(fēng)險(xiǎn)管控，通過資金數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)變化，進(jìn)行資金風(fēng)險(xiǎn)的事中控制。
