時間：2024-03-14 11:15:21
序論：在您撰寫經(jīng)營戰(zhàn)略及目標時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
[關(guān)鍵詞] 集團戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營目標 范圍經(jīng)濟 核心能力
多元化經(jīng)營，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結(jié)果。成功的海爾集團、失敗的巨人集團，還有，重新回歸主業(yè)的首鋼集團、聯(lián)想集團，均令人嘆息不已。企業(yè)多元化經(jīng)營成功需要許多特殊條件和選擇，無數(shù)實踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰(zhàn)略目標定位準確。本文擬深度分析企業(yè)集團如何準確確立多元化經(jīng)營目標的實務(wù)問題，為和諧經(jīng)濟管理獻計獻策。
企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動機就不同?？偟恼f來，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標如下圖所示：
一、戰(zhàn)略性――戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標
當企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進行多元化經(jīng)營。這種情況下的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過進入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。
實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種：一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。
二、戰(zhàn)術(shù)性――戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展目標
這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對的戰(zhàn)略目標，其特征是：
1.可選擇性。即其戰(zhàn)略目標可為也可不為，而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標大多是無選擇性的，否則企業(yè)將會進入“死亡期”。
2.局部性。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。
3.“不以成敗論英雄”。這類經(jīng)營活動成功最好，但即使失敗了，對企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運。
三、范圍經(jīng)濟――“2+2>4”目標
范圍經(jīng)濟，是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。
范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，往往是由許多子目標所組成的:
1.充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力。
2.充分利用原材料和副產(chǎn)品。
3.共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費用。
4.利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進入市場的費用。
這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標。
四、核心能力――提高或獲取目標
技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強其核心競爭力。
以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。當企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標。這個目標的設(shè)定及經(jīng)營活動的展開應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標實現(xiàn)的成功率就越大。同時，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)。
五、風險性――分散風險目標
當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等變化導致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。
如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其中一個至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇，但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。
很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認為“多元化經(jīng)營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營。
六、成長性――加速企業(yè)成長目標
這一目標強調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標下，企業(yè)的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現(xiàn)資本的快速增值。當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標。而在其他條件下，實現(xiàn)企業(yè)成長目標的方式是多種多樣的，例如，國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。
七、增長性――培育企業(yè)新增長點目標
任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時候，企業(yè)就必須思考兩條道路，一條是通過技術(shù)上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營目標就是要在恰當?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。
八、存在性――挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢目標
這一多元化經(jīng)營目標是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實力以及市場運作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟降低多元化經(jīng)營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產(chǎn)的洗衣機、電視機、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經(jīng)驗，以及在應(yīng)用化學方面的技術(shù)積累，在全球的個人護理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場。
利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標意味著企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機結(jié)合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機會，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細分市場。
綜上所述，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定合適的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個合適的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭多變的市場環(huán)境中就很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。合適的戰(zhàn)略目標才是最好的，謹以此文與企業(yè)管理家共勉。
參考文獻:
[1]李明玉:《延長民營企業(yè)生命周期之路》.立信會計出版社，2007
[關(guān)鍵詞]集團戰(zhàn)略多元化經(jīng)營目標范圍經(jīng)濟核心能力
多元化經(jīng)營，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結(jié)果。成功的海爾集團、失敗的巨人集團，還有，重新回歸主業(yè)的首鋼集團、聯(lián)想集團，均令人嘆息不已。企業(yè)多元化經(jīng)營成功需要許多特殊條件和選擇，無數(shù)實踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰(zhàn)略目標定位準確。本文擬深度分析企業(yè)集團如何準確確立多元化經(jīng)營目標的實務(wù)問題，為和諧經(jīng)濟管理獻計獻策。
企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動機就不同?？偟恼f來，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標如下圖所示：
一、戰(zhàn)略性——戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標
當企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進行多元化經(jīng)營。這種情況下的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過進入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。
實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種：一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。
二、戰(zhàn)術(shù)性——戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展目標
這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對的戰(zhàn)略目標，其特征是：
1.可選擇性。即其戰(zhàn)略目標可為也可不為，而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標大多是無選擇性的，否則企業(yè)將會進入“死亡期”。
2.局部性。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。
3.“不以成敗論英雄”。這類經(jīng)營活動成功最好，但即使失敗了，對企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運。
三、范圍經(jīng)濟——“2+2>4”目標
范圍經(jīng)濟，是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。
范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，往往是由許多子目標所組成的:
1.充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力。
2.充分利用原材料和副產(chǎn)品。
3.共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費用。
4.利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進入市場的費用。
這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標。
四、核心能力——提高或獲取目標
技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強其核心競爭力。
以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。當企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標。這個目標的設(shè)定及經(jīng)營活動的展開應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標實現(xiàn)的成功率就越大。同時，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)。五、風險性——分散風險目標
當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等變化導致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。
如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其中一個至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇，但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。
很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認為“多元化經(jīng)營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營。
六、成長性——加速企業(yè)成長目標
這一目標強調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標下，企業(yè)的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現(xiàn)資本的快速增值。當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標。而在其他條件下，實現(xiàn)企業(yè)成長目標的方式是多種多樣的，例如，國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。
七、增長性——培育企業(yè)新增長點目標
任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時候，企業(yè)就必須思考兩條道路，一條是通過技術(shù)上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營目標就是要在恰當?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。
八、存在性——挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢目標
這一多元化經(jīng)營目標是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實力以及市場運作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟降低多元化經(jīng)營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產(chǎn)的洗衣機、電視機、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經(jīng)驗，以及在應(yīng)用化學方面的技術(shù)積累，在全球的個人護理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場。
利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標意味著企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機結(jié)合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機會，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細分市場。
綜上所述，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定合適的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個合適的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭多變的市場環(huán)境中就很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。合適的戰(zhàn)略目標才是最好的，謹以此文與企業(yè)管理家共勉。
參考文獻:
[1]李明玉:《延長民營企業(yè)生命周期之路》.立信會計出版社，2007
關(guān)鍵詞：財務(wù)運作；經(jīng)營戰(zhàn)略；證券市場；證券公司
作為非銀行性金融機構(gòu)，證券公司主要從事證券經(jīng)營活動，以經(jīng)營范圍為依據(jù)對其進行分類，可分成綜合型與經(jīng)紀型，從功能上進行分類，可分為經(jīng)紀型、自營型和承銷型。公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在實現(xiàn)價值的過程中長期追求的結(jié)果，公司的戰(zhàn)略目標是其出發(fā)點以及依據(jù)，也是最終成果的期望值。
一、經(jīng)營戰(zhàn)略分析
通常來說，中國券商未來發(fā)展歷程大體上可以分三步：第一步，以證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，增大市場占有率，提升綜合服務(wù)質(zhì)量；第二部，放眼亞太甚至全球，逐步發(fā)展以資本營運為核心業(yè)務(wù)的大型現(xiàn)資銀行，逐步走向國際金融市場；第三步，立足企業(yè)價值，從長遠發(fā)展的角度出發(fā)，根植全球，發(fā)展以大規(guī)模金融投資為主的綜合性業(yè)務(wù)。現(xiàn)階段，中國證券行業(yè)發(fā)展尚未成熟，仍在起步階段，承銷業(yè)務(wù)因證券的大量發(fā)行而獲得了非常大的發(fā)展空間，作為一項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，它對證券公司的發(fā)展具有顯著的推動作用。但是，發(fā)行業(yè)務(wù)縮水的問題卻出現(xiàn)在了擁有雄厚實力的老牌券商，而反觀部分地方性券商，其規(guī)模因增資擴股而不斷擴大[1]。因此，為保證效率需正確選擇經(jīng)營模式，全面出擊并不代表高效率，券商應(yīng)理性選擇，以自身優(yōu)勢為依據(jù)選擇重點業(yè)務(wù)。二級市場與一級市場的競爭均十分激烈。部分老牌券商雖在排名上占有優(yōu)勢，然而分析市場占有率可知，老牌券商下滑跡象明顯，而部分中小型券商卻逐漸上升?，F(xiàn)階段，手續(xù)費折讓是搶占市場的主要手段，這就給券商造成了無形的壓力，且易導致惡性競爭問題。投資者對券商進行評價的依據(jù)主要是咨詢服務(wù)質(zhì)量、市場信息的提供等，這是營業(yè)部各硬件技術(shù)提升的結(jié)果，因此，券商應(yīng)注重高質(zhì)量的經(jīng)紀業(yè)務(wù)，促進顧問業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。相關(guān)資料指出，國有資產(chǎn)在超過萬億的情況下其效益的發(fā)揮需通過資產(chǎn)的證券化[2]。因此，資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)因國有企業(yè)深化改革獲得較大的發(fā)展空間，對拓寬券商的發(fā)展空間也有其意義。政策性風險是券商未來發(fā)展過程中不可避免的問題。分析當前基本情況，對一級市場的搶占局勢進行推斷，愈演愈烈是必然。嚴格限制額度是現(xiàn)行證券發(fā)行制度的要求，普遍存在上市難的現(xiàn)象，最大的賣方市場為發(fā)行市場；對比兩級市場，二者的市盈率差距較大，因此，證券承銷業(yè)務(wù)表現(xiàn)出了高收益與零風險特點。與國際證券業(yè)發(fā)展相結(jié)合進行分析，定價轉(zhuǎn)為競價為發(fā)行方式的發(fā)展趨勢，審批制轉(zhuǎn)為注冊制為發(fā)行制度的發(fā)展趨勢，國內(nèi)證券業(yè)發(fā)展必然也會順應(yīng)這一趨勢。證券業(yè)的發(fā)展會轉(zhuǎn)變證券發(fā)行業(yè)務(wù)，使之成為高回報、高風險業(yè)務(wù)，券商需以實際為依據(jù)調(diào)整業(yè)務(wù)才能徹底變革一級市場。
二、證券公司籌資運作
(一)途徑分析
對于證券市場資金來源，《證券法》中有著明確且嚴格的規(guī)定，證券市場中不可有銀行資金流入，投資者的結(jié)算資金不可挪用，這些規(guī)定對券商的資金來源造成了一定的限制。通過證金公司開展轉(zhuǎn)融券、轉(zhuǎn)融資業(yè)務(wù)可為券商融資，在解決資金問題方面雖發(fā)揮了一定的作用，但融資渠道有限的問題依然對證券業(yè)的發(fā)展造成一定的影響，因此，需采取措施將券商融資渠道拓寬。同業(yè)拆借市場的開辟可對市場起到活躍作用。資金的融通可采取債券回購等方法實現(xiàn)，以連接資本與貨幣市場的方式來調(diào)控貨幣政策。同時，將拆借市場設(shè)立于各大券商間，有效利用閑置資金，并對頭寸不足問題進行解決[3]。拆借協(xié)議的簽訂需以實際情況為依據(jù)，雙方需明確拆借利率、拆借期限等條款。債券發(fā)行。美國投資銀行融資主要通過發(fā)行債券，在我國，無一家證券公司為債券發(fā)行者。但關(guān)于債券發(fā)行，券商具備一定的經(jīng)驗，因此，若證券公司資信良好可鼓勵其以發(fā)行債券方式融資，不對證券公司發(fā)展起到促進作用，也在一定程度上活躍證券市場。特種貸款。若投資銀行業(yè)務(wù)所需資金支持數(shù)量較大，可開設(shè)特種貸款，獲取貸款的方式為憑借有價證券的擔?；虻盅?。兩融資產(chǎn)證券化、收益權(quán)轉(zhuǎn)讓，以銀行為對象轉(zhuǎn)讓兩融資產(chǎn)收益權(quán)，或?qū)①Y產(chǎn)經(jīng)資產(chǎn)管理計劃實現(xiàn)證券化。
(二)融資資金結(jié)構(gòu)
現(xiàn)階段，證券市場相關(guān)機制還未完善，證券市場的發(fā)展尚在初級階段，從券商發(fā)展角度出發(fā)，兩步走戰(zhàn)略為實現(xiàn)資金結(jié)構(gòu)發(fā)展的主要途徑。在這一階段，證券市場主要表現(xiàn)為所有者權(quán)益減少以及負債增加，為支持券商的融資運作可采取國債回購市場、設(shè)特種貸款、開辟同業(yè)拆借市場等措施。到下一階段時，其表現(xiàn)為負債減少，所有者權(quán)益、券商資本積累增加。如此一來，券商資金籌集就可經(jīng)證券市場進行，從而獲得持續(xù)性股權(quán)資金，這對其運營的透明化也十分有利。
三、結(jié)語
券商在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，需要充分考慮國際、國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境以及影響因素，結(jié)合企業(yè)自身的財務(wù)狀況，合理地進行調(diào)整。同時，券商應(yīng)拓寬融資途徑，多元化資金來源，促使資金運作模式不斷完善，適應(yīng)證券業(yè)的發(fā)展趨勢，確保自身的長久發(fā)展。
作者:范西萍 單位:國泰君安證券股份有限公司陜西分公司
參考文獻：
[1]施生旭，譚婧園.我國A級以上證券公司經(jīng)營效率研究[J].經(jīng)濟與管理評論，2014(01)：92-99.
［關(guān)鍵詞］基于戰(zhàn)略目標；西部民族地區(qū)；馬鈴薯；產(chǎn)業(yè)化
［中圖分類號］F123 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0042-02
1 前 言
四川省的民族地區(qū)之一的涼山彝族自治州氣候?qū)儆趤啛釒Ъ撅L氣候區(qū),日溫差大,年溫差小,年均氣溫16℃～17℃,氣候條件非常適合特色農(nóng)產(chǎn)品馬鈴薯的種植。地區(qū)內(nèi)土壤有機質(zhì)豐富，耕地面積的80%以上均適合種植馬鈴薯。涼山彝族自治州由于具有種植馬鈴薯得天獨厚的自然條件,以及當?shù)赜凭玫拿褡迳盍晳T和種植歷史形成了適合當?shù)厣a(chǎn)水平和環(huán)境條件的種植模式,相關(guān)栽培技術(shù)的推廣應(yīng)用與當?shù)鼐用裨陂L期的生產(chǎn)實踐中積累的寶貴種植經(jīng)驗相結(jié)合,是篩選培育優(yōu)良品種、繁殖脫毒種薯和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)馬鈴薯的理想地區(qū)之一。近年來馬鈴薯的種植和加工在涼山州地區(qū)得到迅速發(fā)展,成為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的支柱之一,盡管該地區(qū)已經(jīng)為馬鈴薯確定了品牌發(fā)展戰(zhàn)略,取得了產(chǎn)業(yè)化的一些成就,但與發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的產(chǎn)品區(qū)域布局化、種植規(guī)?；⑸a(chǎn)專業(yè)化、經(jīng)營一體化、服務(wù)社會化的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化要求還有一定的差距。
2 產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中的問題
2.1 產(chǎn)業(yè)體系投入不足
雖然在區(qū)域內(nèi)馬鈴薯是作為主要的糧食作物之一,但是對馬鈴薯的生產(chǎn)重視仍然不夠,投入較少,主要表現(xiàn)在四個方面：一是政府投入不足,主要表現(xiàn)在科研投入不足,缺乏技術(shù)儲備,推廣項目資金絕大部分投向生產(chǎn),農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的投入也很少；二是農(nóng)戶投入不足,主要表現(xiàn)在種植方式粗糙,精耕細作不足；三是企業(yè)投入不足,表現(xiàn)在馬鈴薯加工品種較為單一,馬鈴薯淀粉生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模較小,企業(yè)忽視原料基地建設(shè)；四是缺乏項目支撐,由于農(nóng)戶分散經(jīng)營,致使對馬鈴薯的科技研發(fā)、品種選育和新品種推廣應(yīng)用方面的投入嚴重不足,這些均制約了區(qū)域內(nèi)馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展。
2.2 產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)單一
長期以來,馬鈴薯的科研推廣工作一直只重視高產(chǎn)、抗病的品種,馬鈴薯加工專用品種的研究和大規(guī)模生產(chǎn)剛剛起步,造成品種選育同加工需要相脫節(jié)；馬鈴薯加工業(yè)的發(fā)展缺少專用的優(yōu)質(zhì)原料,形成了品種與目前市場脫節(jié)；小生產(chǎn)與大市場矛盾突出的局面,嚴重阻礙馬鈴薯生產(chǎn)進一步發(fā)展。區(qū)域內(nèi)種植的馬鈴薯品種主要以高淀粉型品種為主,但適合工業(yè)加工的品種如全粉型、菜用型品種缺乏,現(xiàn)引進生產(chǎn)的新品種如大西洋等對栽培技術(shù)、病蟲害防治等方面的要求較高,產(chǎn)量相對較低,種植難度大,大面積種植有一定的困難。
2.3 種植技術(shù)及應(yīng)用技術(shù)落后
區(qū)域內(nèi)的馬鈴薯種植多分布在山區(qū),交通十分不便,經(jīng)濟欠發(fā)達,多為一家一戶操作,馬鈴薯種植技術(shù)水平不高,病蟲危害嚴重。受自然和人文條件的限制如科技成果轉(zhuǎn)化不夠,優(yōu)怠品種少,品種退化嚴重,種薯質(zhì)量不高,儲藏設(shè)施不配套,無論種薯還是商品薯,多是地窖儲藏,不但分散、規(guī)模小,而且儲藏損失大,很難適應(yīng)現(xiàn)代工廠化大規(guī)模生產(chǎn)的需要。栽培技術(shù)不到位,影響產(chǎn)品質(zhì)量的提高,制約了馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
2.4 生產(chǎn)和市場矛盾突出
首先是分散生產(chǎn)與集中加工的矛盾,質(zhì)量監(jiān)控體系尚未建立,馬鈴薯的專業(yè)化生產(chǎn)進展緩慢,加工原料生產(chǎn)型不成規(guī)模,過度分散的小農(nóng)經(jīng)營無法生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定的馬鈴薯原料。馬鈴薯收購上沒有專門的品種質(zhì)量標準和相應(yīng)的價格體系,只能混收、混儲、混銷,很難滿足加工業(yè)的要求；其次是企業(yè)與農(nóng)戶之間的利益聯(lián)結(jié)機制不完善,沒有建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟的經(jīng)營機制。企業(yè)與農(nóng)戶并沒有真正形成一個利益共同體。
2.5 加工企業(yè)起點較低
區(qū)域內(nèi)的大部分馬鈴薯加工企業(yè)規(guī)模小、設(shè)備落后、管理水平低,缺乏人才、資金和技術(shù)創(chuàng)新能力,產(chǎn)品多為淀粉、粉條等初級產(chǎn)品,全粉、變性淀粉等高端產(chǎn)品占比很低；品牌知名度不高,品牌效應(yīng)尚未形成。同時,由于龍頭企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小,輻射帶動能力不強,優(yōu)勢資源未能形成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。另外,除少數(shù)企業(yè)外,大多數(shù)企業(yè)無力配套建設(shè)廢水處理設(shè)施,環(huán)保問題也嚴重地制約著企業(yè)發(fā)展。
2.6 未形成真正的利益共同體
馬鈴薯龍頭企業(yè)經(jīng)過多年的帶動,以不同形式把市場、馬鈴薯基地和農(nóng)戶緊緊聯(lián)結(jié)在一起,形成了企業(yè)+基地+農(nóng)戶、企業(yè)+農(nóng)戶、基地+農(nóng)戶等模式,龍頭企業(yè)與農(nóng)戶的利益聯(lián)系有了明顯增強,利益分配機制逐步完善,形成了合同收購和保護價收購等方式。但是,龍頭企業(yè)規(guī)模偏小,抵御市場風險的能力較弱；組織形式和利益機制還不夠完善和規(guī)范,大面積帶動農(nóng)戶的能力不強；管理體制不適應(yīng),扶持政策不到位,人才、技術(shù)、資金缺乏仍然是制約農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的主要問題“瓶頸”。企業(yè)和薯農(nóng)的聯(lián)系還是以合同契約型為主,缺乏緊密聯(lián)系型的,企業(yè)和農(nóng)戶雙方的利益缺乏制度保障,二者的利益分配關(guān)系還是簡單的買賣關(guān)系,還不能真正形成利益共同體。
2.7 產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境有待改善
一是政策扶持力度不夠,馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的發(fā)展難以獲得糧食直補等糧食作物的優(yōu)惠政策。二是外部信用環(huán)境不寬松,貸款困難。三是馬鈴薯種植基地建設(shè)滯后。四是企業(yè)間無序競爭問題突出,產(chǎn)業(yè)發(fā)展需進一步規(guī)范。五是馬鈴薯協(xié)會等中介組織發(fā)展緩慢,訂單農(nóng)業(yè)合同履約率不高的問題普遍存在。銷售方面,外銷鮮薯品種未能細分,大量高淀粉品種作為菜用薯外銷,嚴重影響了區(qū)域內(nèi)馬鈴薯在終端市場的競爭力。
3 產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的對策
3.1 加大投入,培育龍頭企業(yè)
資金不足是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸,尤其是涉農(nóng)企業(yè)顯得更為突出,農(nóng)產(chǎn)品是季節(jié)性產(chǎn)品,加工企業(yè)在特定的生產(chǎn)周期內(nèi)需要大量資金以儲備原材料,維持其設(shè)備的持續(xù)正常運轉(zhuǎn)。各級政府在企業(yè)融資方面要提供優(yōu)越的政策支持,為龍頭企業(yè)創(chuàng)造寬松的發(fā)展環(huán)境。一是要加強硬件設(shè)施的建設(shè),搞好配套服務(wù)。目前可與國內(nèi)外大型馬鈴薯加工企業(yè)、食品生產(chǎn)廠家接觸,與其合作建設(shè)初級產(chǎn)品和原材料生產(chǎn)基地,積極吸引外資；二是制定相應(yīng)的政策和措施,引導和鼓勵農(nóng)戶加大對馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的投入,對種植面積大、積極推廣新品種、采用新技術(shù)、種植投入大的農(nóng)戶,政府可專門派人負責提供技術(shù)服務(wù),優(yōu)先組織其產(chǎn)品的收購等,進一步激發(fā)廣大農(nóng)戶對馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的投入；三是積極協(xié)調(diào)企業(yè)與金融部門的關(guān)系,爭取信貸資金的投入。
3.2 加強政府職能,搞好社會化服務(wù)
馬鈴薯產(chǎn)業(yè)經(jīng)營過程中,必然涉及諸多部門、諸多環(huán)節(jié)的利益關(guān)系問題,注意抓好生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)節(jié)和機制創(chuàng)新、生產(chǎn)基地建設(shè)、生產(chǎn)、加工和銷售諸多環(huán)節(jié)經(jīng)濟利益共同體的構(gòu)建與協(xié)調(diào)、市場體系的建立完善等,這一切問題如果沒有政府的組織、管理、協(xié)調(diào)是不可能解決的。政府應(yīng)遵循市場經(jīng)濟規(guī)律,加強領(lǐng)導和組織管理職能,努力搞好社會化服務(wù),推動馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。同時對實行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的經(jīng)濟組織和企業(yè),應(yīng)在資金、信貸、稅收等方面,給予必要的支持和優(yōu)惠。
3.3 健全完善產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的運行模式
組建由加工企業(yè)或營銷公司牽頭、技術(shù)部門和農(nóng)戶構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)開發(fā)集團,按照股份合作的運作方式,橫向促使技術(shù)、人才、資本等生產(chǎn)要素合理配置,縱向促使研究、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷一體化,形成產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)利潤分配合理,銜接緊密,循環(huán)暢通的保障機制和運行機制,支撐馬鈴薯產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。一是加工企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)制訂生產(chǎn)計劃,提供馬鈴薯的需求訂單,簽訂原料生產(chǎn)合同,組織好基地的生產(chǎn)、收購、加工和產(chǎn)品銷售,培育開發(fā)市場；二是農(nóng)戶嚴格按照優(yōu)質(zhì)專用馬鈴薯生產(chǎn)技術(shù)標準(規(guī)程)和技術(shù)人員的具體指導規(guī)范種植,向企業(yè)或公司交售足量合格的原薯。 3.4 加強馬鈴薯應(yīng)用技術(shù)的研究和推廣
科技是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化形成和發(fā)展的“精髓”。從實踐來看,農(nóng)業(yè)科技進步每提高一個百分點,農(nóng)民增收可提高兩個百分點。因此,注重科技,提高效率是當務(wù)之急。一是提高勞動者的科技素質(zhì)；二是推行全民科研和科技推廣戰(zhàn)略；三是推行產(chǎn)品生產(chǎn)的市場標準化。
3.5 合理布局,擴大基地規(guī)模
馬鈴薯基地是馬鈴薯產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ),抓好馬鈴薯基地建設(shè),要把基地建設(shè)與龍頭企業(yè)培育結(jié)合起來。鼓勵龍頭企業(yè)參加基地建設(shè),通過定向投入、定向服務(wù)、定向收購等方式,與農(nóng)戶聯(lián)合發(fā)展穩(wěn)固的馬鈴薯生產(chǎn)基地。通過龍頭企業(yè)的帶動,引導馬鈴薯基地向最適宜區(qū)集中,由兼業(yè)向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變,發(fā)展一批專業(yè)大戶、專業(yè)村、專業(yè)鄉(xiāng),實行集中連片開發(fā),逐步建成規(guī)模適度的集約化、專業(yè)化商品薯生產(chǎn)基地。
3.6 健全社會化服務(wù)體系
社會化服務(wù)體系是馬鈴薯產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的重要保障,實踐證明,社會化服務(wù)體系的水平在一定程度上制約著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展進程。因此,要以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營為契機,以農(nóng)村各種專業(yè)合作組織為基礎(chǔ),依托政府職能部門,大力發(fā)展馬鈴薯市場化服務(wù)組織,逐步建立起網(wǎng)絡(luò)完善、功能互補的馬鈴薯產(chǎn)業(yè)社會化服務(wù)體系。
3.7 進一步推進品牌戰(zhàn)略
關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；目標市場
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01
零售企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指零售企業(yè)進行經(jīng)營活動的總體計劃和行動綱領(lǐng)，是確定零售企業(yè)在今后若干年內(nèi)采取的總方針。零售企業(yè)戰(zhàn)略將零售企業(yè)在戰(zhàn)略實施期間的經(jīng)營宗旨、經(jīng)營目標、工作重點及控制機制扼要地提出來，描繪出一個未來的藍圖。零售企業(yè)制定切實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略要做好以下工作：
一、準確選擇經(jīng)營商品和服務(wù)的類別
零售企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要求闡明企業(yè)經(jīng)營什么，所以，零售企業(yè)經(jīng)營者制定經(jīng)營戰(zhàn)略首先必須決定企業(yè)經(jīng)營的商品和服務(wù)的類別。在選擇經(jīng)營的商品和服務(wù)時，應(yīng)該考慮本企業(yè)的條件、能力、環(huán)境等是否與這類行業(yè)所要求的條件相適應(yīng)，如果不適應(yīng)就要調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容。
零售企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要求經(jīng)營者對自己所選擇的各項經(jīng)營業(yè)務(wù)具有適應(yīng)性，因為經(jīng)營者在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時，個人才能的發(fā)揮取決于經(jīng)營者對零售環(huán)境的適應(yīng)性，對某類業(yè)態(tài)的愛好及取得成功的潛力、教育程度和有關(guān)零售業(yè)務(wù)與策略的經(jīng)驗和對零售的專業(yè)知識的掌握。零售企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時選擇經(jīng)營的商品和服務(wù)類別時還要考慮企業(yè)的資金和人力資源，否則制定的經(jīng)營策略難以實現(xiàn)。
二、對商圈內(nèi)的消費者進行了解，掌握其特點和需要
零售企業(yè)選擇了所經(jīng)營的商品和服務(wù)后，需要了解、判斷商圈內(nèi)購買這類商品和服務(wù)的消費者特點和需求，從而有針對性的制定經(jīng)營戰(zhàn)略。
零售企業(yè)的目標市場是零售企業(yè)試圖滿足其需要的消費者群體，零售企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時面對的目標市場有以下可以選擇：第一是大眾市場，零售企業(yè)可以設(shè)法把商品和服務(wù)出售給各類消費者，滿足他們的主要需求；第二是細分市場，零售企業(yè)可以把商品和服務(wù)出售給某一類消費者，滿足他們的需求；第三是多片市場，零售企業(yè)可以同時占領(lǐng)幾個細分市場，在每一個細分市場或幾個細分市場上出售不同的商品或服務(wù)，或者出售相同的產(chǎn)品或服務(wù)。
不同的零售業(yè)態(tài)對目標市場的選擇是不同的，超級市場、百貨店選擇的是大眾市場，它們經(jīng)營的商品和服務(wù)廣泛，提供不同的價格及種類繁多的商品和差異化服務(wù)。專業(yè)店和專賣店則選擇細分市場，它們經(jīng)營的商品和服務(wù)只限于狹小的范圍。選擇目標市場就是選擇消費者群，如何才能滿足這一消費者群的需要，是制定經(jīng)營戰(zhàn)略必須解決的問題，對決定零售企業(yè)的位置、商品種類與品種、價格、銷售手段與方法指明了方向，對增強企業(yè)的競爭能力起到促進作用。
三、制定經(jīng)營戰(zhàn)略須注意的問題
零售企業(yè)在選擇經(jīng)營商品和服務(wù)的類別和目標市場以后，就可以制定經(jīng)營戰(zhàn)略了。零售企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定可以從以下兩個方面著手：一是確定營業(yè)時間和銷售服務(wù)戰(zhàn)略，使其和目標顧客的需要相適應(yīng)；二是確定經(jīng)營的商品和服務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)經(jīng)濟、法律和競爭的需要。
這兩個方面的內(nèi)容，前者是可控因素，可控因素包括：第一，區(qū)位選擇和業(yè)務(wù)管理等內(nèi)容，區(qū)位選擇是經(jīng)營戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在制定戰(zhàn)略時必須慎重；第二，業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略包括人力資源管理戰(zhàn)略、營業(yè)時間、組織結(jié)構(gòu)模式等內(nèi)容，這些都制約戰(zhàn)略的成??；第三，包括出售的商品和服務(wù)，制定經(jīng)營商品和服務(wù)的質(zhì)量策略、商品種類和品種的廣度和深度策略、存貨和進貨策略等；第四，企業(yè)形象的樹立，通過公關(guān)和廣告進行宣傳；第五是價格策略，零售企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時要從機制定價方法中進行選擇。不可控因素包括第一，消費者，這是確定了的目標市場，要向其提供適銷的商品和服務(wù)，消費者千差萬別，不能對其控制只能去適應(yīng)；第二，供應(yīng)商，供應(yīng)商與零售商的關(guān)系是利益合作關(guān)系，也可能是競爭者，零售企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該使供應(yīng)商成為合作伙伴；第三，競爭者，這是指處于零售行業(yè)的現(xiàn)有的和潛在的零售商。面對競爭者，零售企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略不可以掉以輕心，而是要密切關(guān)注；第四，科技的發(fā)展，科技的發(fā)展推動了零售業(yè)的現(xiàn)代化，在資金有限的條件下如何應(yīng)用科技是零售企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略面臨的問題；第五，經(jīng)濟環(huán)境，這是無法控制的因素，零售企業(yè)制定經(jīng)營策略時必須對經(jīng)濟環(huán)境的變化做出預(yù)測，以制定和調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。此外天氣和季節(jié)的變化對若干零售商的經(jīng)營也有約束和風險，在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時也要給以關(guān)注。
四、制定經(jīng)營戰(zhàn)略的步驟
零售企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須服務(wù)于企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。在一般情況下，制定經(jīng)營戰(zhàn)略有以下步驟：
1.企業(yè)內(nèi)部資源評估。內(nèi)部資源評估是企業(yè)對內(nèi)部資源的一個總體的分析。一般情況下，企業(yè)的內(nèi)部資源評估可以按各個職能部門逐一展開。評估的具體對象包括：財務(wù)、銷售、人力資源等部門。其中企業(yè)銷售部門過去的績效評估最為重要。要準確分析企業(yè)有哪些劣勢和不足。
2.外部競爭環(huán)境分析。企業(yè)要能準確判斷出企業(yè)現(xiàn)在所面臨的機會和機遇。一般來說，企業(yè)所面臨的市場可以歸納為以下幾個方面：能為顧客提品或服務(wù)、能進入新的細分市場、能擴大新的細分市場、能擴展商品經(jīng)營以滿足客戶更大范圍的要求、能獲得較快的市場增長以及競爭對手出現(xiàn)自滿情緒等。
3.明確經(jīng)營目標。經(jīng)營目標是經(jīng)營戰(zhàn)略的最終體現(xiàn)。經(jīng)營目標有以下幾種：利潤目標、發(fā)展目標、服務(wù)目標、納稅目標、人力資源目標等。這些目標構(gòu)成了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。
4.確定經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須以顧客的需求為導向。包括企業(yè)的使命、目標體系、總體行動計劃和控制措施等。這些內(nèi)容必須從顧客的角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的實際情況來制定。
關(guān)鍵詞：航空企業(yè)；經(jīng)營；發(fā)展；戰(zhàn)略
1 航空企業(yè)戰(zhàn)略重要性分析
作為我國國防科技工業(yè)核心分支的航空企業(yè)，在經(jīng)營過程中并不像一般企業(yè)模式一樣。航空企業(yè)不僅擔負著為我國國防軍隊及附屬部門提供完整航空作戰(zhàn)裝備的重大責任，還具有推動社會建設(shè)、國民經(jīng)濟發(fā)展的巨大使命。以航空技術(shù)作為經(jīng)營主體的航空企業(yè)將航空技術(shù)作為主要研究對象，并且不斷研發(fā)新型航空技術(shù)以滿足我國高科技領(lǐng)域的需求。航空企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品通常具有投資大、回收慢、高質(zhì)量、高難度、生產(chǎn)周期長等特點，因此，需要國家政府及相關(guān)機構(gòu)的大力扶持，才能夠繼續(xù)經(jīng)營發(fā)展。
航空企業(yè)不但要發(fā)揮保證軍用武器支撐的作用，還要發(fā)揮為航空領(lǐng)域研發(fā)高科技航空產(chǎn)業(yè)的作用，在維護國防隊伍進行國家保護工作的同時，還應(yīng)該積極參與到市場，不斷吸引更多機構(gòu)前來投資支持，不斷增強自身的市場競爭力，以便在市場競爭中能夠脫穎而出。如此看來，我國的航空企業(yè)日前正面臨嚴峻的形勢，采用傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式及手段，已經(jīng)無法使航空企業(yè)具備壓倒性市場競爭優(yōu)勢，而且無法對原有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行及時調(diào)整，無法具備面對國內(nèi)外各實力企業(yè)的沖擊的能力?；诖耍訌姾娇掌髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究，是社會進步和市場發(fā)展的需要，也是航空企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，關(guān)乎航空企業(yè)的發(fā)展前途。
2 航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述
2.1 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營概念及特征
企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營就是在市場大環(huán)境下，為了更好的適應(yīng)市場競爭、在市場沖突下更好生存，結(jié)合市場環(huán)境及自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)，在長遠發(fā)展理念的指導下，制定企業(yè)的發(fā)展目標、明確企業(yè)發(fā)展方向、制定針對性企業(yè)發(fā)展方針，并將上述發(fā)展理念和戰(zhàn)略方針貫徹落實在發(fā)展過程中。正確無誤的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能夠明確企業(yè)的市場地位，指導企業(yè)向著最準確的目標發(fā)展，同時避免企業(yè)發(fā)展中走入誤區(qū)，在戰(zhàn)略理念的指導下充分發(fā)揮主動性，進而提升企業(yè)自身競爭力。制定科學合理的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及未來發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)進入市場后需要完成的重要工作。
總體來說，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營具有強競爭、穩(wěn)定、可行、含有風險、長遠等特征，基于上述特征的戰(zhàn)略經(jīng)營可以保證企業(yè)在市場中長久發(fā)展。作為企業(yè)管理的一項工作，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定在推動企業(yè)發(fā)展的過程中屬于面向市場進行的戰(zhàn)略管理。
2.2 經(jīng)營戰(zhàn)略分類
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營研究，本世界七十年代西方國家就已經(jīng)研究此戰(zhàn)略理論，并將該理論成功應(yīng)用實踐當中。國內(nèi)方面，目前我國社會市場經(jīng)濟還處于初級發(fā)展階段，市場經(jīng)濟體制建立時間并不長久，因此，市場經(jīng)濟發(fā)展速度緩慢，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論及實踐應(yīng)用歷程也不多。近一二十年來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究取得了良好成果。
從不同角度來看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也有不同分類，不同的層次、戰(zhàn)略導向需要制定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略各不相同，但是出發(fā)點都是為了保證企業(yè)又好又快發(fā)展，為企業(yè)持續(xù)帶來經(jīng)濟效益。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)容要從下面部分著手：首先，要認真分析企業(yè)所在的外部、內(nèi)部環(huán)境，為了解航空企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。其次，根?jù)內(nèi)外市場環(huán)境明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，為企業(yè)每一個階段制定合理的目標。再次，從企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品來分析企業(yè)的經(jīng)營目標和方向。最后，依據(jù)制定的大目標和各階段戰(zhàn)略目標展開工作，推動企業(yè)經(jīng)營目標的快速實現(xiàn)。
3 航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合理制定的注意事項
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略從醞釀、指出、決策到實施是一個長期漫長的過程，不僅要考慮到企業(yè)規(guī)劃，還要涉及到戰(zhàn)略評價。因此，航空企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時，同樣需要重點關(guān)注下面幾點。
3.1 按照正確思想，制定戰(zhàn)略
航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定不是為了短期利益，而是站在企業(yè)的角度為企業(yè)的長遠發(fā)展作打算。在當前社會，眾多利益沖突讓許多企業(yè)防不勝防，因此，必須要選擇長久發(fā)展，從大局出發(fā)維持企業(yè)的發(fā)展。很多企業(yè)為了應(yīng)付上級而選擇短期利益，既影響了企業(yè)的長遠戰(zhàn)略制定，又削弱了企業(yè)自身的競爭力，不利于航空企業(yè)的健康發(fā)展和風險規(guī)避。
3.2 借助信息系統(tǒng)，制定規(guī)劃
信息化發(fā)展推動了社會各企業(yè)的快速發(fā)展，借助于信息技術(shù)，航空企業(yè)能夠發(fā)掘自身最大的發(fā)展?jié)摿Γ铱梢詫⑿畔⑾到y(tǒng)用于企業(yè)發(fā)展的各部門管理當中，信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的應(yīng)用能夠為企業(yè)提供較為科學合理的指導和依據(jù)。因此，企業(yè)要與時俱進，將企業(yè)戰(zhàn)略制定的重點放在信息系統(tǒng)管理上，為推動航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定，要挑選精通電子技術(shù)的人，成立專門的企業(yè)信息管理部門，為企業(yè)提供強大的決策數(shù)據(jù)支撐。
3.3 合理評價戰(zhàn)略規(guī)劃
航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃不能盲目進行，航空企業(yè)的經(jīng)營計劃部門也應(yīng)用心進行，與企業(yè)各部門聯(lián)合為企業(yè)做出正確決策和規(guī)劃。制定經(jīng)營戰(zhàn)略并非只是按照上級指示完成的一項工作，而是對企業(yè)發(fā)展及發(fā)展中遇到的瓶頸、戰(zhàn)略實施效果作出的正確反映，制定航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要謹慎對待發(fā)展中的任何環(huán)節(jié)，方方面面都會影響戰(zhàn)略決策和實施。只有對經(jīng)營計劃部門制定的眾多戰(zhàn)略方案合理抉擇、客觀評價才能發(fā)揮經(jīng)營戰(zhàn)略的作用。
4 結(jié)語
總而言之，航空企業(yè)的順利發(fā)展直接保證了國防武器防備生產(chǎn)及市場航空用品的制造，航空企業(yè)不僅要完成一般企業(yè)的業(yè)務(wù)，還要額外擔負其他責任。因此，航空企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中切實制定戰(zhàn)略顯得尤為重要，企業(yè)一定要從長計議，加強經(jīng)營戰(zhàn)略管理，推動企業(yè)在市場中更好發(fā)展。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：連鎖企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
當前，我國酒店、超市等行業(yè)企業(yè)大量采用連鎖經(jīng)營模式，通過連鎖經(jīng)營降低運營成本，提高市場占有率。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略則是企業(yè)為適應(yīng)連鎖經(jīng)營的需要，根據(jù)企業(yè)發(fā)展環(huán)境而制定的長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理則是要對戰(zhàn)略的制定、實施、評價考核以及修正等進行管理，以保障戰(zhàn)略的有效性。
一、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本特征
連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理具有全局性、長遠性、發(fā)展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。
1.全局性。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理不能局限于某一單獨的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也不能局限于某一單獨的個體或者區(qū)域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發(fā)，按照企業(yè)的整體部署，統(tǒng)一推進戰(zhàn)略管理。
2.長遠性。一般而言，企業(yè)采取連鎖模式運行，則表明企業(yè)已經(jīng)渡過了創(chuàng)業(yè)期開始擴張，也表明企業(yè)具有較遠的發(fā)展規(guī)劃，在這一背景下推進戰(zhàn)略管理必須關(guān)注長遠性，而不能過度關(guān)注短期利益得失。
3.發(fā)展性。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理必須從動態(tài)的視野出發(fā)，以發(fā)展的眼光進行管理，而不能停留于企業(yè)某一歷史時期的戰(zhàn)略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評價經(jīng)營戰(zhàn)略的適應(yīng)性。
二、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容
企業(yè)采取連鎖經(jīng)營模式即要推動規(guī)模化、標準化、專業(yè)化經(jīng)營，因此，連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理要分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，并對戰(zhàn)略的制定、實施、評價考核以及修正進行管理。
1.分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析主要是為戰(zhàn)略管理提供決策參考，避免由于信息不對稱導致戰(zhàn)略失誤，這種分析主要包括四個部分，首先，要對宏觀環(huán)境進行分析，要分析國家宏觀政策，當前經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢以及未來的走勢。其次，要對行業(yè)環(huán)境進行分析，要分析行業(yè)政策、行業(yè)內(nèi)部企業(yè)特別是龍頭企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)分析企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略。再次，要對區(qū)域環(huán)境進行分析，要分析連鎖企業(yè)店面所處區(qū)域發(fā)展環(huán)境，區(qū)域內(nèi)部政策，分析各區(qū)域發(fā)展環(huán)境的差異。最后，要對企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實施環(huán)境進行分析，包括企業(yè)所處的發(fā)展階段等內(nèi)容。
2.戰(zhàn)略制定管理。戰(zhàn)略制定的管理主要包括三個方面的內(nèi)容，首先，戰(zhàn)略目標的管理，連鎖企業(yè)在對戰(zhàn)略目標進行管理時，必須保障其合理性而不能是隨意設(shè)定。其次，戰(zhàn)略重點或者說任務(wù)的管理，連鎖企業(yè)要明確未來發(fā)展的重點任務(wù)，如人才戰(zhàn)略、質(zhì)量管理戰(zhàn)略、品牌發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。再次，戰(zhàn)略路徑的管理，要明確連鎖企業(yè)通過何種途徑實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標。
3.戰(zhàn)略實施評價管理。首先，要明確評價指標及其標準，連鎖企業(yè)要從其戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標，并以戰(zhàn)略目標為基準、參考同行業(yè)龍頭企業(yè)或者同一發(fā)展水平企業(yè)確定考核標準。其次，要選擇合適的評價方法確定評價指標權(quán)重，為簡化考核流程，可以采用加權(quán)平均法確定最終的評價結(jié)果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標權(quán)重，避免簡單主觀賦權(quán)導致評價結(jié)果不準確。再次，要推動評價結(jié)果的應(yīng)用，在評價過程及得出初步評價結(jié)果后，要注重與戰(zhàn)略實施部門的互動交流，在評價完成后，要將評價結(jié)果反饋給企業(yè)領(lǐng)導及相關(guān)部門。
4.戰(zhàn)略調(diào)整或者說修正管理。一般而言，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略方案會存在一定的差異，這就需要進行戰(zhàn)略調(diào)整。首先，要明確戰(zhàn)略調(diào)整或者修正的條件，只有達到這種臨界條件才能進行修正，而并非戰(zhàn)略實際與預(yù)期目標存在差異就進行修正。其次，要明確戰(zhàn)略調(diào)整或者修正的基本流程，一般而言要由戰(zhàn)略管理部門提出，經(jīng)連鎖企業(yè)管理層審議通過后再付諸于實施。
三、完善連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的思考
完善連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是保障戰(zhàn)略實施并達到預(yù)期目標的有效工具，實踐中要強化組織領(lǐng)導、制定完善的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系并強化監(jiān)督，以此推動戰(zhàn)略管理的規(guī)范化、體系化。
1.強化組織領(lǐng)導。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理必須有組織、有計劃的推進，只有這樣才能保障戰(zhàn)略執(zhí)行的有序性。首先，要加強組織建設(shè)，連鎖企業(yè)要組建戰(zhàn)略管理部門負責經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施，并加強對連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，將戰(zhàn)略管理工作常態(tài)化、實踐化。在這一過程中，要注重引進具有戰(zhàn)略思維、具有豐富實踐經(jīng)驗的企業(yè)管理人才參與到戰(zhàn)略部門管理當中。其次，領(lǐng)導要帶頭并發(fā)動全員參與，在戰(zhàn)略的制定和實施過程中，領(lǐng)導要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應(yīng)用經(jīng)營戰(zhàn)略，避免經(jīng)營戰(zhàn)略表面化，對于廣大員工而言，則要學習好企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并用這種戰(zhàn)略指導日常工作，將戰(zhàn)略應(yīng)用于實踐。
2.制定完善的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系。連鎖企業(yè)具有異地經(jīng)營、加盟經(jīng)營等行業(yè)運行的特征，這就進一步加大了經(jīng)營戰(zhàn)略管理的難度，必須構(gòu)建更為完善的戰(zhàn)略管理體系才能適應(yīng)連鎖發(fā)展需求。首先，要制定細化的經(jīng)營戰(zhàn)略管理方案，預(yù)測經(jīng)營戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵節(jié)點，分步驟的確定好每一個節(jié)點所需要重點關(guān)注的內(nèi)容，并制定每一個節(jié)點戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)、戰(zhàn)略目標，以此指導整個戰(zhàn)略落實。其次，要建立經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行情況動態(tài)監(jiān)督體系，連鎖企業(yè)要加強戰(zhàn)略實施過程管理，通過信息化軟件動態(tài)的對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行監(jiān)控和分析，了解戰(zhàn)略實施進度，并在半年度以及年度末期撰寫進度報告供決策者參考。
3.嚴格監(jiān)督考核。要真正發(fā)揮管理的作用必須制定獎懲分明的監(jiān)督體系，這樣才能嚴格管理紀律。首先，要制定完善的獎懲方案，要明確各部門達到預(yù)定的戰(zhàn)略目標將獲得何種獎賞特別是物質(zhì)性的獎賞，未達到目標將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負責人率領(lǐng)其團隊圍繞預(yù)定的經(jīng)營戰(zhàn)略奮斗。其次，要構(gòu)建有利于調(diào)動全體職員參與的戰(zhàn)略管理體系，連鎖企業(yè)內(nèi)部不同部門對經(jīng)營戰(zhàn)略的影響存在顯著的差異，個別部門甚至無法直接對經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生影響，這就要求企業(yè)內(nèi)部制定整體性的管理體系，調(diào)動這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預(yù)定的戰(zhàn)略。
參考文獻：
