時間：2023-09-12 17:03:38
序論：在您撰寫精益生產(chǎn)合理化建議時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
摘要：隨著我國經(jīng)濟的猛速發(fā)展，人們對生活和工作環(huán)境的要求日益攀登，由此給裝飾工程施工企業(yè)帶來了各種管理、資源、人才的壓力，這類聚集的壓力不得不使得裝飾工程施工企業(yè)的面貌煥然一新或深化改革。由于甩掉了沉重的包袱、有效地改善了經(jīng)營體制等傳統(tǒng)的裝飾工程施工企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)，裝飾工程施工企業(yè)往往在人才競爭中也逐步占據(jù)了優(yōu)勢地位，有效地遏制了“裝飾工程行業(yè)培訓(xùn)中心”的現(xiàn)象，當(dāng)然僅僅依靠這些來遏制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，就要將傳統(tǒng)裝飾工程施工改革成為生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)的管理模式，汲取生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)的管理模式經(jīng)驗和長處，來融入裝飾工程施工傳統(tǒng)的管理模式，本文以此展開了論述。
關(guān)鍵詞：建筑；裝飾工程；精益生產(chǎn)；管理；發(fā)展；趨勢
從目前的建筑裝修裝飾工程企業(yè)中的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、實際現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其特點作為切入點，為遏制多年的傳統(tǒng)遺留問題所引發(fā)的起伏，將絕大多數(shù)裝飾工程施工企業(yè)納入囊中，來綜合分析當(dāng)今該產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)經(jīng)營和組織管理情況，以及其結(jié)合面臨的問題和發(fā)展特點作為基礎(chǔ)來對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行了預(yù)測分析和發(fā)展方向定位，并提出了未來運用生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)的管理模式將裝修裝飾產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進行結(jié)合運用，將所需注意的問題和相應(yīng)的對策建議融入到裝修裝飾工程施工傳統(tǒng)的管理模式，使裝修裝飾工程施工企業(yè)的競爭力一躍成為行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)。
對于發(fā)達國家的裝修裝飾工程施工企業(yè)來說，精益化生產(chǎn)的管理模式能幫助他們與建筑設(shè)計公司、咨詢信息公司、傳統(tǒng)的設(shè)施管理服務(wù)商、物業(yè)服務(wù)商以及其他企業(yè)展開競爭。對于新興國家的裝修裝飾工程施工企業(yè)來說，精益化生產(chǎn)的管理模式能幫助他們實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、提高人們生活水平的和提升文化品位等要求。這些精益化生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理平臺的涌現(xiàn)，將讓裝修裝飾工程施工企業(yè)能夠更容易地了解其產(chǎn)品的具體影響，并將此類信息數(shù)據(jù)傳遞給相關(guān)專業(yè)的技術(shù)人員、管理人員或設(shè)計人員。
所以，怎樣將傳統(tǒng)裝飾工程施工改革成為生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)的管理模式，我們接下來主要通過是以下兩個方面進行分析：一是建筑傳統(tǒng)裝飾工程施工企業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)營和組織管理所存在的問題，二是建筑裝修工程生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)的管理模式及趨勢。以下我們將進行深一步地談?wù)摗?/p>
一、建筑傳統(tǒng)裝飾工程施工企業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)營和組織管理所存在的問題
1、建筑裝飾工程過于關(guān)注技術(shù)研究和開發(fā)市場
建筑裝飾工程施工是美化及完善建筑，也是建筑施工的一部分。尤其當(dāng)今社會經(jīng)濟迅速發(fā)展和進步，人們對建筑裝飾裝修的要求越來越高。建筑裝飾裝修還帶動了建筑材料的發(fā)展。近年來，各種高檔別墅、大廈的建設(shè)，無論是公共建筑裝飾，還是住宅建筑裝飾，使裝飾工程企業(yè)更加關(guān)注與研究裝飾工藝，將傳統(tǒng)建筑技術(shù)與現(xiàn)代技術(shù)的融合。關(guān)注重點在在公共建筑裝飾的市場拓展，如說旅館、酒店、體育文化教育類等。
2、建筑裝飾工程施工企業(yè)管理無制度，無管控意識
建筑裝飾工程施工企業(yè)施工管理薄弱、裝修市場管理混亂無序且施工成本控制意識淡薄等問題。絕大部分的建筑裝飾工程施工企業(yè)是基于建筑業(yè)衍生，也有小部分是從輕工業(yè)中分離出來的。建筑裝飾工程在我國發(fā)展歷史較短，缺乏積累工作經(jīng)驗，而這些建筑裝飾工程施工企業(yè)管理多是仿照建筑工程的管理方法，根本無自己的獨特管理制度，還有裝飾裝修施工從業(yè)人員的文化水平和技能水平層次不齊，使得裝飾裝修處于較低的水，快速發(fā)展帶來了施工質(zhì)量與工程進度管控的疏忽。家庭作坊組織形式的建筑裝飾工程施工企業(yè)在假劣材料驗收工作和控制意識方面也不強，不得已導(dǎo)致缺乏專業(yè)人才以及現(xiàn)代化管理理論，對于材料成本的控制意識更加缺乏。
二、建筑裝修工程生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)的管理模式及趨勢
1、生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)的管理模式
建立改善跟蹤和監(jiān)管機制，定義管理者職責(zé)；就是維護現(xiàn)狀、解決問題和尋找提升，如果生產(chǎn)型企業(yè)問題的解決與企業(yè)的提升僅靠小群體人員來解決問題，最終的效果或生產(chǎn)型企業(yè)進步的空間是非常受限的。要建立一種全面改善機制能覆蓋到企業(yè)不同層次、不同級別、不同人員的問題解決方法，三種不同方法構(gòu)成：
（1）建立生產(chǎn)型企業(yè)層面改善機制；在生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展不斷且不時地變化，不能趕在環(huán)境變化前做出改變，那必是隱藏著風(fēng)險，這風(fēng)險是企業(yè)的競爭力，涵蓋了效率、品質(zhì)、交期、成本等，都是重要的核心競爭力。采用定期審核機制，通過各方面評審來識別企業(yè)的薄弱之處，將問題點和影響因素暴露出來。建立企業(yè)層面的改善計劃，通過具體問題開展的改善，專人跟進，最高層監(jiān)督，通過這種及時把握企業(yè)問題改善成焦點式的解決，保持了企業(yè)的競爭力。①根據(jù)發(fā)展需求設(shè)定評價方法和方式；②定期（半年度）評審；③根據(jù)定期評審的結(jié)果，制定改善行動計劃；④管理層參與改善行動計劃的推進與監(jiān)督；⑤循環(huán)進行定期評審；⑥改善后需定期總結(jié)與修正。
（2）建立異常問題處理機制；生產(chǎn)型企業(yè)日常營運中會出現(xiàn)一些影響生產(chǎn)問題，所以要規(guī)范化、制度化地處理異常問題，能充分體現(xiàn)出即時、參與、效果，出現(xiàn)問題時，管理人員要及時趕到現(xiàn)場解決問題，并充分和徹底地研究問題的真因。用改善極化方式進行分析和跟進，這個問題最終能真正得到有效解決。
（3）建立自主改善機制；企業(yè)日常應(yīng)用現(xiàn)場5S識別出工段流程不合理、異常等，而對生產(chǎn)運作影響的相對不大或不會造成停產(chǎn)，要倡導(dǎo)由員工或基層管理人員自行解決來進行自主管理或自主改善。通過激勵的方案或方法引發(fā)員工思維與積極性，記錄在現(xiàn)場問題跟蹤表中并引導(dǎo)基層班組對改善任務(wù)進行交自主解決用全員的智慧去解決企業(yè)的問題。
2、建筑裝修工程生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)的管理趨勢
若建筑裝修工程企業(yè)能通過以上生產(chǎn)型企業(yè)精益化的管理方法（改善機制）從企業(yè)、部門和員工層面系統(tǒng)地搭建建筑裝修工程生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)全面改善機制，創(chuàng)造一個全體人員能夠參與、獻策的平臺，又可以讓這些問題能夠全員性、計劃性和針對性地解決，建筑裝修工程企業(yè)才能真正的進步，同時這種建筑裝修工程生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)全面改善機制也可以促使建筑裝修工程企業(yè)人員相互學(xué)習(xí)提高、共同進步發(fā)展。
三、結(jié)語
這個建筑裝修工程生產(chǎn)型企業(yè)精益化生產(chǎn)全面改善機制可以相互協(xié)同互補，由上至下與由下至上相結(jié)合來改善，用具體的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和常態(tài)化的改善工具促使改善企業(yè)文化，誕生機制時，要深深植入的精益生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化基因，治理管理結(jié)構(gòu)對于建筑裝修工程施工生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新和管理效率有著不懈的提高，將邁入一個持續(xù)改善、持續(xù)發(fā)展的新局面。（作者單位：蘇州蘇明裝飾股份有限公司）
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近年來，中國兵器工業(yè)集團西北工業(yè)集團有限公司（以下簡稱“西北工業(yè)集團”）裝配一分廠圍繞集團公司的總體部署與要求，以質(zhì)量效益改善提升活動的“九降低、三改善、一杜絕”為牽引，立足自身實際，勤于實踐，勇于創(chuàng)新，積極推行合理化建議“一二三”管理模式，逐步培育形成了形式多樣、特色鮮明、全員參與、自主改善，凸顯價值創(chuàng)造，解決瓶頸問題的合理化建議文化氛圍，為西北工業(yè)集團持續(xù)科學(xué)發(fā)展作出了積極的貢獻。該分廠連續(xù)四年榮獲西北工業(yè)集團公司“精益管理先進單位”稱號，一個項目榮獲合理化建議優(yōu)秀成果“二等獎”，三個項目榮獲集團“QC質(zhì)量管理小組獎”。
抓住“一個中心”推進合理化建議常態(tài)化
該分廠始終以加強合理化建議活動與生產(chǎn)經(jīng)營中心工作的融合為根本，堅持以問題為導(dǎo)向，立足崗位降本增效，圍繞生產(chǎn)組織、質(zhì)量、安全、物流、工藝優(yōu)化、提高生產(chǎn)效率等方面，大力開展合理化建議活動。
圍繞分廠承擔(dān)的某引信及各類引信所用安全系統(tǒng)的裝配任務(wù)，針對產(chǎn)品零件小、數(shù)量多、工序長、性能要求高，且以手工作業(yè)為主的工作特點，一是積極推行“生產(chǎn)目標(biāo)管理三步法”，即：分廠月目標(biāo)、班組周目標(biāo)、員工日目標(biāo)管理，層層落實責(zé)任，提升生產(chǎn)效率，降低管理費用，促進生產(chǎn)任務(wù)完成。分廠通過對近年來各工序的完成情況進行統(tǒng)計分析，用秒表進行工時測算，確保目標(biāo)的科學(xué)性與合理性。近年來，分廠每月生產(chǎn)任務(wù)完成率均為100%。二是梳理出生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題和瓶頸難點，將原因追溯到工序，通過技術(shù)攻關(guān)，加以解決，減少重復(fù)勞動，降低生產(chǎn)成本。三是在生產(chǎn)線上推行“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書”，通過“員工提問、技術(shù)把關(guān)”的方式，提高操作動作的規(guī)范性和統(tǒng)一性，提高生產(chǎn)效率。
規(guī)范合理化建議管理流程，即：收集一評審一回復(fù)一獎勵一實施一展示“六大步驟”等，促進合理化建議管理工作的常態(tài)化。設(shè)置《分廠合理化建議提案表》，班組每月收集上報到分廠；由分廠合理化建議評審組對每個建議的內(nèi)容、效果和可行性進行評審；同時，每月對員工提出的建議及時予以回復(fù)；對符合一原則、三性、五要素的合理化建議進行獎勵，并在精益看板上按時公示；組織相關(guān)人員對已采納的合理化建議進行實施；制作精益改善成果看板，及時展示精益生產(chǎn)的優(yōu)秀成果和先進個人，在分廠內(nèi)大力培育并營造濃厚的精益文化氛圍，形成合理化建議常態(tài)化的推進機制。
促進“兩落實”推動合理化建議有效落地
推進“提”與“做”有機結(jié)合，落實責(zé)任。合理化建議活動的關(guān)鍵是實施，及時將創(chuàng)新的思路和辦法推進到工作中。為此，分廠把合理化建議“提”與“做”進行有機結(jié)合，設(shè)置《合理化建議實施跟蹤表》，包含項目名稱、提案人、提案內(nèi)容、提案所在班組、推進實施班組、參與實施人員以及實施完成時間等內(nèi)容，每月由技術(shù)室、計劃管理室室主任牽頭進行實時跟蹤和推進，將每個改善建議落實到具體的推進班組和責(zé)任人，促進了生產(chǎn)問題的有效解決，提升了改善建議的有效實施。
倡導(dǎo)合理化建議特色“一不要”原則。在合理化建議活動的推進中，分廠強調(diào)不要設(shè)門檻，對員工提合理化建議不要用“一原則、三性、五要素”的標(biāo)準(zhǔn)去“嚴(yán)格卡”員工，否則，職工的思想可能會受到束縛，思維打不開。應(yīng)該讓他們想到什么就提什么，至于是否儆諍俠砘建議，由評審小組去“定奪”。有很多建議雖然不符合合理化建議的標(biāo)準(zhǔn)，但它可能反映出我們工作中存在的問題或不足，值得我們深思、整改。通過這種工作思路，拓寬了職工創(chuàng)新創(chuàng)效的思想，打消了職工對問題的顧慮，極大地調(diào)動了職工參與合理化建議活動的積極性，推動了職工持續(xù)改善的激情。
發(fā)揮“三個作用”強化精益改善意識和能力
發(fā)揮精益理念教育引導(dǎo)作用，營造文化氛圍。分廠利用職工大會、班組長會議等形式，倡導(dǎo)“精益每一序，精進每一天”的精益文化理念，最大限度地提高每一道工序的班產(chǎn)量，最大限度地提高每一道工序的裝配良品率，最大限度地提高每一道工序的實物質(zhì)量；最大限度地提高解決每一個管理及技術(shù)問題的效率。將精益理念貫穿于員工的思想、工作、生活的始終，每天都有進步，提高團隊素質(zhì)，做到持續(xù)改善，接受精益，喜歡精益，享受精益帶來的快樂。分廠創(chuàng)建以精益為主題的“精益堂”，創(chuàng)建“分廠級精益道場”，“傳精益之經(jīng)，布精益之道”，通過開展各類培訓(xùn)學(xué)習(xí)交流、制作成果展板、展示成果實物等活動，分享改善成果，推進分廠精益文化理念落地，提升全員改善意識和能力。同時，積極推進精益班組管理活動，涌現(xiàn)出具有特色的“郭連付班組”，如開展班組“OPL十分鐘教育”、員工技能自編講義分享、產(chǎn)品綜合展示臺以及員工自我管理的“巡查員”等活動，提升了班組精益管理的能力，受到公司的認(rèn)可。2015年、2016年該分廠成為兵器集團“精益管理對標(biāo)學(xué)習(xí)單位”，先后有170余人到分廠進行參觀交流學(xué)習(xí)，受到了學(xué)員們的認(rèn)可和肯定。
發(fā)揮正向激勵作用，激發(fā)職工創(chuàng)新創(chuàng)效的活力。一是分廠健全合理化建議實施正向激勵機制，即：每月的及時性獎勵、個人工資二次分配獎勵、班組獎勵，季度積分實物獎勵，半年的“十佳金點子”獎勵、幸運獎、參與獎等形式，通過“一事一獎”、“積分實物獎勵”、“個人與班組相融合”等多層次獎勵機制，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)效的能力。二是分廠通過召開半年精益生產(chǎn)工作總結(jié)暨表彰大會，對評出的半年“十個金點子”獎個人進行表彰獎勵，開展“我參與、我創(chuàng)新、我改善”的職工合理化建議抽獎活動，提升職工參與合理化建議活動的熱情，把降本增效活動引向深入。近年來，該分廠收集合理化建議1302條，采納645條，在崗職工為88人，職工參與率為100%。如職工樊紅革運用工程分析法，針對某產(chǎn)品進口滾字機設(shè)備在生產(chǎn)裝配中出現(xiàn)的故障，通過分析設(shè)備結(jié)構(gòu)和運行過程，提出用“汽缸原理”取代該裝置中“皮碗”的新方案，經(jīng)現(xiàn)場實施改善后獲得成功，為分廠節(jié)省資金24.7萬元，確保了生產(chǎn)的順利交付。
在國務(wù)院國資委改革局的大力支持下，《現(xiàn)代國企研究》本期開始推出中央企業(yè)管理提升活動優(yōu)秀案例欄目。本欄目旨在配合今年國資委啟動的為期兩年的中央企業(yè)管理提升活動，精心選取國資委在活動不同階段推出的優(yōu)秀案例，并配以專家點評，以供讀者借鑒。
在多年持續(xù)健康發(fā)展的背景下，兵器工業(yè)集團主動尋找短板，通過開展提升基礎(chǔ)管理水平的活動，穩(wěn)扎穩(wěn)打，積極解決基礎(chǔ)管理相對薄弱的問題，今年前四個月，集團主營業(yè)務(wù)收入達到1204.2億元、同比增長30.6％，時序進度創(chuàng)近年來最好水平自1999年中國兵器工業(yè)集團(下稱“兵器工業(yè)”)組建以來，主營業(yè)務(wù)收入、利潤等主要經(jīng)營指標(biāo)一直保持在年均增長20％以上，并且連續(xù)7年獲A級中央企業(yè)。但是，這些成績并沒有令兵器工業(yè)感到高枕無憂——在多年快速發(fā)展的過程中，基礎(chǔ)管理工作并沒有和經(jīng)營規(guī)模保持同步跟進，規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量之間的矛盾日漸突出，基礎(chǔ)管理相對薄弱的問題凸現(xiàn)出來，已經(jīng)成為制約兵器工業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的一塊短板。為此，提升基礎(chǔ)管理水平成為兵器工業(yè)“管理提升年”的重要突破點。
金融危機以來，全球經(jīng)濟增速放緩進一步放大產(chǎn)能過剩矛盾、加劇市場競爭，依靠政策刺激和規(guī)模擴張所帶來的紅利正在逐步淡出，企業(yè)之間的競爭將轉(zhuǎn)化為管理素質(zhì)和內(nèi)功的深刻較量，基礎(chǔ)管理成為企業(yè)決勝市場的基本力量。
兵器工業(yè)提升基礎(chǔ)管理水平的核心是要建立“持續(xù)改善”的管理機制，培育“持續(xù)改善”的管理文化(持續(xù)改善是指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”)。
成本競爭力——消除一切不必要的浪費
企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢，很大程度上來自于生產(chǎn)組織環(huán)節(jié)的持續(xù)改善、消除一切不必要的浪費。為此，兵器工業(yè)將精益化生產(chǎn)作為持續(xù)改善的首要任務(wù)，堅持“總體規(guī)劃、分步實施，企業(yè)主導(dǎo)、試點先行，專業(yè)輔導(dǎo)、系統(tǒng)推進”，確立了“五年建立覆蓋全集團的精益管理系統(tǒng)”的總體目標(biāo)，明確了從精益班組到精益車間，到精工廠、精益子集團，再到精益集團的推進路徑，先后在石化、特化、彈箭、光電、車輛、汽車零部件等領(lǐng)域啟動了兩批共16個子集團和直管單位的精益生產(chǎn)試點，并逐步推廣到全部44家子集團和直管單位。
通過5S、JIT、TPM等精益生產(chǎn)工具的運用，特別是通過生產(chǎn)流程和加工工藝的創(chuàng)新與優(yōu)化，極大地提高了生產(chǎn)效率，降低了制造成本。從各單位試點工作取得的成效看，示范區(qū)生產(chǎn)線精益改造率達到100％，現(xiàn)場5S管理達標(biāo)率和項目改善完成率達到85％，生產(chǎn)效率平均提升10％以上，在制品存量、人員作業(yè)效率、設(shè)備故障率、研發(fā)設(shè)計和產(chǎn)品制造周期、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品一次交驗合格率等方面指標(biāo)都有了明顯改善。
全集團科研系統(tǒng)通過推進精益研發(fā)，不僅高質(zhì)量完成了重點型號研制任務(wù)，而且大幅縮短了研制周期，降低了研發(fā)和設(shè)計成本。2011年，通過精益化生產(chǎn)的持續(xù)改善，全集團累計增加經(jīng)濟效益8.3億元。其中，凌云集團通過開展TPM管理使設(shè)備故障率平均降低了44.5％，鐵馬集團通過物流優(yōu)化使在制品存量下降50％以上，北化集團通過廢酸處理工藝改造提升產(chǎn)能20％以上，晉西集團通過工藝優(yōu)化提升生產(chǎn)能力42％。
管理科學(xué)化水平——推進個性化、精細(xì)化的管理變革
兵器工業(yè)專業(yè)門類比較多，涉及機械、化工、光電、石化、礦產(chǎn)、金融、流通等諸多行業(yè)，不同行業(yè)之間管理事項和標(biāo)準(zhǔn)不具可比性.用集團平均指標(biāo)去評價各個子集團也很不科學(xué)，用一套辦法去治理和激勵所有的企事業(yè)單位.必然顧此失彼。
兵器工業(yè)過去雖然也采取了分類考核的方法，但仍然沒有擺脫“多個單位一套辦法”的模式。
為此，兵器工業(yè)著力推進以個性化、精細(xì)化為重點的管理變革，成立了績效與薪酬管理部、權(quán)益與風(fēng)險管理部等部門，其主要職責(zé)是研究“個性”，實施個性化管理、個性化考核評價。
兵器工業(yè)對44家子集團和直管單位采取“一個單位一套力法”的個性化考核方式。譬如，同為化工企業(yè)，華錦集團側(cè)重考核現(xiàn)金流以及裝置運行效率等指標(biāo)，北化集團則側(cè)重考核經(jīng)濟運行質(zhì)量、精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)園建設(shè)以及節(jié)能減排等指標(biāo)；同為科研事業(yè)單位，兵科院側(cè)重考核重大項目的策劃、推進以及新技術(shù)開發(fā)、新市場開拓等指標(biāo)，五洲設(shè)計院則重點考核在市場中的地位以及對集團公司重大項目的支撐能力等指標(biāo)。
與此同時，突出了激勵和鞭策相結(jié)合，強調(diào)協(xié)商溝通，通過設(shè)定不同檔次的績效目標(biāo)，鼓勵各單位自我加壓選擇更有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)，把不同的績效目標(biāo)與薪酬激勵掛鉤，變壓力指標(biāo)為合理選擇指標(biāo)，激勵各單位挑戰(zhàn)高難度目標(biāo)、趕超同行業(yè)先進水平。兵器工業(yè)對管理方法的創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在宏觀層面，也體現(xiàn)在微觀層面。比如，北化集團805廠立足成本管理，劃小核算單元，推行“班組指標(biāo)考核體系”，將每個班組的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)與員工收入掛鉤，利用經(jīng)濟杠桿提升了員工的工作效率和質(zhì)量，PVC生產(chǎn)成本當(dāng)年降低5.6％。
全員參與——尊重員工的首創(chuàng)精神
管理提升的生命力在于全員參與，建立即時獎勵的機制，激勵和保障員工參與合理化建議活動的積極性，對員工的改善和創(chuàng)新活動隨時隨地給予獎勵，讓員工提出有“切身感”的成功經(jīng)驗。
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；持續(xù)改善；基礎(chǔ)管理
一、持續(xù)改善的含義
持續(xù)改善的日文單詞是Kaizen，英譯為Change for the better，其含義是：通過零成本（或者小成本）的投入，改變現(xiàn)場的不合理現(xiàn)象，從而達到提高質(zhì)量、節(jié)約成本、提高效率和保證安全的目的。也就是在制造業(yè)中，全員參與進行改善，提高管理水平的持續(xù)活動。同時，持續(xù)改善（Kaizen）也可以指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”它涉及到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個人的持續(xù)不斷的改進，包括最高的管理部門、管理人員到現(xiàn)場的一線員工。
二、煙草企業(yè)持續(xù)改善系統(tǒng)存在的問題
近年來，煙草企業(yè)的不斷發(fā)展，相應(yīng)的管理水平要求也越來越高。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，南寧卷煙廠先后系統(tǒng)地導(dǎo)入實施了6S、TnPM、六西格瑪?shù)痊F(xiàn)代管理工具與方法。多種改善工具在生產(chǎn)現(xiàn)場的交叉融合，為提高南寧卷煙廠制造能力發(fā)揮了積極作用，但在一定程度上也形成了管理內(nèi)耗。
（一）改善基礎(chǔ)工具缺乏統(tǒng)一管理的機制
目前，南寧卷煙廠多種改善工具并行，如合理化建議、改善提案、消除六源、單點課等，但管理職責(zé)分散在不同的部門，分管部門間對持續(xù)改善缺乏的統(tǒng)一規(guī)劃，員工在提改善建議的時候，工具選擇較為隨意，甚至為了完成任務(wù)，會把一條改善建議同時從不同渠道提交。這樣就造成了改善工具豐富但員工參與改善的積極性不高，部分改善工具的推行，甚至還采用了負(fù)激勵考核的方式，收效仍然不明顯。
（二）持續(xù)改善缺乏價值引導(dǎo)和管控
由于在推行改善工具的過程中，員工對于如何鎖定浪費，找到根本原因，尋找改善機會的能力缺乏指導(dǎo)，而且改善的評價激勵與改善的實際效果、收益沒有掛鉤，造成了員工為了用工具而用工具，只追求改善的數(shù)量，忽視改善的質(zhì)量，導(dǎo)致持續(xù)改善對提升工廠價值創(chuàng)造能力的推動十分有限。這樣一種沒有價值導(dǎo)向的改善，使得改善的質(zhì)量不高，員工習(xí)慣給別人提改善建議而不關(guān)注自身工作的改善提升，類似于食堂飯菜口味改良、更換路燈、提升門崗前臺形象之類無價值或低價值的改善建議耗費了大量管理資源。
（三）改善信息流轉(zhuǎn)節(jié)點多，存在流程浪費
員工提交改善建議時，不同的主管部門對不同的改善工具O計了不同的表格和審批流程，員工提改善建議不僅要填表格、還要對問題進行拍照打印，動作繁瑣耗時長，這些都無形中給員工實施改善設(shè)置了障礙。同時，改善建議無論大小都需要經(jīng)過層層審批，有些審核部門并不能完全掌握現(xiàn)場的實際情況，提出采納意見非常滯后。
（四）激勵機制未發(fā)揮促進作用
企業(yè)在對群眾性的改善活動僅是在年終評比，并只對有限數(shù)量的優(yōu)秀建議進行獎勵，員工感覺企業(yè)對持續(xù)改善不重視，個別改善工具甚至采取了負(fù)激勵定量考核的方式，員工對做改善產(chǎn)生抵觸情緒，自主改善的積極性受挫。
三、創(chuàng)新持續(xù)改善模式解決改善中存在的問題
持續(xù)改善是以價值為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化現(xiàn)場管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高效率、保證安全。因此，針對以上存在的問題，基于精益管理的思想，對持續(xù)改善體系流程進行優(yōu)化。
（一）化繁為簡：將六源、改善提案、單點課等基礎(chǔ)性改善工具整合歸為合理化建議，統(tǒng)一管理
1. 取消：廢止了“六源”問題和改善提案的相關(guān)制度和表格，并把單點課明確為合理化建議改善后的成果固化、推廣工具。
2. 整合：將合理化分為現(xiàn)場、設(shè)備、質(zhì)量、安全等九大類，囊括了原來消除“六源”、TnPM改善提案等改善內(nèi)容。
3. 梳理：減少管理環(huán)節(jié)，修訂《合理化建議管理細(xì)則》、《南寧卷煙廠持續(xù)改善與創(chuàng)新管理細(xì)則》等持續(xù)改善管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
4. 界定：明確必須立足崗位，圍繞具體問題，提出具體的改善對策，并應(yīng)當(dāng)能夠在現(xiàn)有條件下較短時間內(nèi)實施的，才屬于可采納的合理化建議。
（二）聚焦價值：明確問題來源，圍繞消除浪費、立足崗位，重新定義改善活動
1. 鎖定浪費：明確搬運、等候、缺陷、庫存、多余動作等浪費是改善的主要來源，編制發(fā)行《精益推進手冊》，以豐富的案例講解如何通過發(fā)現(xiàn)浪費，消除浪費。
2. 明確步驟：將精益生產(chǎn)中“鎖定浪費―小組活動―5WHY分析或4M分析―提合理化建議―改善前后對比―標(biāo)準(zhǔn)化或單點課―活動再循環(huán)”七個活動串成一個整體進行推廣，并明確順序，確定改善流程。接著在改善成果固化階段，引入TWI-JI（工作標(biāo)準(zhǔn)）和TWI-JM（工作改善）方法，通過編制圖文并茂的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對員工進行訓(xùn)練，確保改善成果可持續(xù)。
3. 凸顯價值：一是圍繞產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全、士氣修訂了崗位KPI，每日對KPI進行反饋，要求員工對異常指標(biāo)問“五個為什么”，對根本原因進行改善；二是合理化建議評分規(guī)則中增加改善收益評估的環(huán)節(jié)，財務(wù)部門進行現(xiàn)場評估，評估結(jié)果占合理化建議總評分的70%比重。
（三）互聯(lián)網(wǎng)+：嘗試運用智能手機和移動互聯(lián)技術(shù)實現(xiàn)在線提交和管理改善建議，最大限度地方便員工，提高流程效率
1.移動互聯(lián)：自主開發(fā)在線合理化建議管理程序，員工可以用手機隨手拍下問題，隨時發(fā)送改善對策，管理者可以通過手機在線處理合理化建議，并將采納的建議直接通過手機發(fā)送至實施人，整個合理化建議的管理流程實現(xiàn)在線流轉(zhuǎn)。
2.數(shù)據(jù)挖掘：通過自主研發(fā)數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，對MES系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行二次利用，實現(xiàn)了卷包機臺生產(chǎn)數(shù)據(jù)的實時手機監(jiān)控，并自動生成圖表化的交接班報告，使每班生產(chǎn)結(jié)束后，立即獲得本班在產(chǎn)量、消耗、設(shè)備運行狀態(tài)的總體評估，引導(dǎo)班組和機臺及時對問題進行改善。
3.即時提醒：合理化建議的手機應(yīng)用程序運用了微信開發(fā)接口，自動完成身份驗證、部門識別，并實時通過微信短消息提醒管理者和改善責(zé)任人完成改善任務(wù)，建議提出人隨時可查閱建議的審批狀態(tài)。
4. 用戶體驗：通過快速迭代開發(fā)，該程序已更新至2.4版本。員工可在用手機填寫合理化建議的同時，直接調(diào)用手機攝像頭進行問題拍照上傳，并加入了歷史改善界面，方便員工隨時查閱、分享改善經(jīng)驗。
（四）雙向激勵：建立物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的激勵政策，使員工通過改善體現(xiàn)獲得感、幸福感、成就感
1. 積分制激勵：每條已實施完成的合理化建議均對提出人給以一定的積分獎勵。定期開放積分兌換平臺，員工可用積分兌換高價值商品。
2. 改善達人評比： 每月開展“改善達人”評比，邀請員工為優(yōu)秀建議點贊，在工廠主要通道用看板展示“改善達人”照片，編寫微信小短文對“改善達人”進行宣傳等，提升員工做改善的成就感。
3. 精益首席評聘：開展“精益改善首席”評聘工作，樹立改善榜樣，激勵全員持續(xù)改善的積極性。
4. 星團隊激勵：同樣采取積分制形式，將改善收益、KPI等指標(biāo)與團隊精益活動獎勵掛鉤，引導(dǎo)班組機臺關(guān)注改善、消除浪費。
四、結(jié)語
持續(xù)改善是工廠持續(xù)發(fā)展的基石，工廠要發(fā)展，就要從基本做起，營造良好的改善文化與環(huán)境，使得精益管理能落地生根。工廠要不斷的激發(fā)員工的改善活力，以價值為導(dǎo)向，讓員工真正的感受到改善所帶來的益處，引導(dǎo)全員參與其中，使員工與企業(yè)共同成長，達到雙贏的目的。
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[關(guān)鍵詞]精益管理 持續(xù)改善 現(xiàn)狀與對策
中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0265-01
一、 持續(xù)改善的基本概述
持續(xù)改善方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續(xù)地增加改善。遵照PDCA循環(huán)，側(cè)重于通過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達到目的。是一種通過自主改善和焦點改善活動，來打造企業(yè)改善文化，提升企業(yè)改善力，持續(xù)改善企業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，從而整體提升企業(yè)競爭力的服務(wù)。其目的，是為了減少資源浪費，減少不良品，減少變數(shù)，最終達成客戶百分之百滿意。
豐田的成功經(jīng)驗告訴我們，持續(xù)改善主要由全員參與的改善提案制度，中高層的課題改善制度，全員的發(fā)表會制度，專家診斷、總經(jīng)理/董事長的診斷制度以及相關(guān)改善工具的全員培訓(xùn)構(gòu)成。無數(shù)成功企業(yè)的實踐證明，如果一個企業(yè)建立了精益生產(chǎn)改善體制，不需要去強調(diào)，不需要去檢查，這個企業(yè)也是一個非常有活力、有創(chuàng)造性的企業(yè)。
二、當(dāng)前企業(yè)持續(xù)改善的現(xiàn)狀
一是領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。俗話說：火車跑得快全靠車頭帶。所以說，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。在實際工作，有的領(lǐng)導(dǎo)不主動參與精益管理、QC、體系培訓(xùn)，總是把工作忙、任務(wù)重掛在嘴邊，忽視了先進理念的學(xué)習(xí)；有的領(lǐng)導(dǎo)不開展、不參加評審會和工作例會，對做得好的員工、部門不表揚、不獎勵，缺乏正向激勵機制和行為；還有的領(lǐng)導(dǎo)錯誤地認(rèn)為QC、對標(biāo)、體系、精益等工作可有可無，是額外的負(fù)擔(dān)，沒有認(rèn)識到新形勢下的煙草行業(yè)引入先進管理方式的重要性和必要性。
二是參與熱情不高。有的牽頭部門一直未真正開展專項精益管理活動；有的部門雖開展了活動，但沒有精益目標(biāo)的跟蹤、驗證，沒成果總結(jié)，就談不上提升了。在基層單位常常聽到這樣的聲音：“QC不是我們部門的事，是他的事”、“越搞精益，我們的工作越繁瑣”、“現(xiàn)階段銷售壓頭，沒時間搞這些QC、體系、對標(biāo)、精益”......致使員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的意識不強，學(xué)習(xí)管理知識的主動性和自覺性不夠，持續(xù)改善能力不足，合理化建議提報數(shù)量少，參與率低。
三是制度仍不夠健全。首先是缺少改善提案制度，這是全員參與持續(xù)改善的基礎(chǔ)。所謂改善提案就是先改善后提案，從全員的削減浪費開始；其次是缺少中高層的課題改善制度，致使流程改善、資源優(yōu)化等方面的大課題、大改善未能有效開展實施；再次是合理化建議、QC課題、對標(biāo)課題和精益課題這幾種持續(xù)改善方式之間的關(guān)系未梳理清楚。如筆者所在單位，雖在《持續(xù)改進管理控制程序》中，明確由合理化建議引出QC課題和精益改善課題，但未明確什么樣的課題確立為QC課題，什么樣的課題確立為精益課題，缺少一個標(biāo)準(zhǔn)。
四是制度執(zhí)行不到位。比如，不舉辦QC會，員工缺少溝通交流和展示的平臺，好的經(jīng)驗、做法得不到有效推廣；例會制度、評審制度沒有真正落實，評比、獎勵少，不能發(fā)揮正向作用。審核暴露的問題越來越多，同一問題重復(fù)發(fā)生，對不符合項分析時，過多強調(diào)客觀原因，不是主動查找自身存在的問題，且整改措施抽象不具體。
正是這些問題的存在使得企業(yè)不能形成良好的持續(xù)改善文化，精益管理也就難以發(fā)揮作用。
三、有效開展持續(xù)改善的對策和方法
管理是企業(yè)永恒的主題，改善是永無止境的。
（一）持續(xù)培育精益文化，提升凝聚力。
精益生產(chǎn)離不開持續(xù)改善形成的改善文化、群體的改善意識。精益文化建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和全體員工上下聯(lián)動形成合力，循序漸進地推進。一是要突出領(lǐng)導(dǎo)作用。中高層領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范，帶頭學(xué)習(xí)、領(lǐng)會精益思想和精髓，并將精益理念貫穿于經(jīng)營管理的全過程，通過培訓(xùn)會、專題會、工作例會以及動員會等形式，逐層級傳遞至每一位員工，為企業(yè)持續(xù)改進創(chuàng)造一個寬松、和諧、有序的工作環(huán)境。二是要創(chuàng)新宣傳方式。充分發(fā)揮“互聯(lián)網(wǎng)+”的作用，多形式、多手段、多渠道宣傳精益理念、精益故事和精益成果。通過舉辦“精益大講堂”、“精益管理大家談”、“金點子”、典型案例和先進事跡的交流分享等活動，營造濃厚的持續(xù)改善氛圍。三是要注重文化融合?？偨Y(jié)提煉精益管理經(jīng)驗，不斷融入、完善企業(yè)文化，使精益由企業(yè)表面的管理活動逐漸變成員工的一種行為習(xí)慣，用精益文化來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展理念，通過精益文化的形成，培養(yǎng)干部員工主動改善的意識、行為，從而提升企業(yè)管理水平。
（二）持續(xù)完善精益體系，提升驅(qū)動力。
通過逐步完善精益管理的組織領(lǐng)導(dǎo)機制、持續(xù)改善機制、成果固化機制、教育培訓(xùn)機制和激勵晉升機制，將精益管理的工作要求切實轉(zhuǎn)化為各部門、各業(yè)務(wù)板塊的行為準(zhǔn)則和規(guī)范并執(zhí)行到位，才能推進精益管理在企業(yè)落地生根。同時，要注重對合理化建議、QC課題、精益改善課題及改善個人的評審和激勵，通過會，為優(yōu)秀員工提供一個展示自我的舞臺。通過推進會、表彰會，邀請領(lǐng)導(dǎo)參加并講話，對優(yōu)秀員工進行鼓勵，號召大家向他們學(xué)習(xí)，從而起到事半功倍的效果，為精益管理的推進帶來更大的動力和助力。
（三）持續(xù)開展合理化建議，提升改善力。
群眾性合理化建議活動是員工參與企業(yè)管理的重要渠道。要把合理化建議活動作為一項提升管理水平的重要契機，立足精益這一根本，充分調(diào)動廣大員工的積極性，找出現(xiàn)場或者本職工作中存在的問題并持續(xù)改善。一是要講求方式。通過宣傳、培訓(xùn)、引導(dǎo)等方式，加強干部員工對合理化建議工作的理解與認(rèn)識，提振信心，點燃建言獻策的激情。二是要講求方法。通過查找身邊的“浪費”，對照關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)、對標(biāo)指標(biāo)以及標(biāo)桿單位的做法等手段，查找短板，找準(zhǔn)改善路徑和突破口，其中解決辦法就是合理化建議。三是要講求效果。在活動開展過程中，要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的示范作用，對合理化建議及提案人進行獎勵，營造正向激勵氛圍，從而推動此項工作的持續(xù)開展。
（四）持續(xù)抓好課題帶動，提升內(nèi)生動力。
一是要理清持續(xù)改進方式的關(guān)系。當(dāng)前，企業(yè)并存的改進方式主要有合理化建議、QC、對標(biāo)課題和精益改善課題。員工可通過合理化建議找到改進點，解決“點”的問題；再通過QC、對標(biāo)課題和精益改善課題找到改進方法，解決“線或面”的問題。從問題點的來源分析，對標(biāo)課題是對比標(biāo)桿指標(biāo)、做法，找到差距而建立的課題；精益改善課題應(yīng)是立足浪費而建立的課題；QC課題主要來源于企業(yè)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)在本部門落實的關(guān)鍵點，現(xiàn)場或小組本身存在的問題以及顧客（也包括下工序）抱怨或投訴的問題。從運用的統(tǒng)計方法分析，QC課題有嚴(yán)格的活動程序，運用新老七種QC統(tǒng)計工具；對標(biāo)課題多運用對比法、水平分析法；精益改善課題運用價值流、ECRS、IE等精益工具和方法。二是要理清課題思路。以合理化建議為出發(fā)點，以課題改善為切入點，將流程再造和管理中的小改革統(tǒng)籌起來，運用價值流分析、A3報告等工具全面梳理流程，識別浪費，針對難點和重點問題，開展精益改善課題、QC課題和對標(biāo)課題。中高層領(lǐng)導(dǎo)干部要帶頭參與課題研究，定期開展評審和表彰活動，發(fā)動全員積極投身精益改善活動。三是要理清“解題”方法。所有課題的開展都要尊重事實，做到用數(shù)據(jù)說話，有對比、有方法、有結(jié)果。
精益管理源于精益生產(chǎn)，由美國麻省理工學(xué)院教授詹姆斯?P?沃麥克等提出。專家們通過“國際汽車計劃（IMVP）”對全世界17個國家90多個汽車制造廠進行調(diào)查和對比分析，發(fā)現(xiàn)與同時代同樣規(guī)模的企業(yè)相比較，日本豐田公司工作人員減少了1/2，新產(chǎn)品開發(fā)周期減少了1/3，在制品庫存減少了9/10，廠房空間面積減少了1/2，成品庫存減少了3/4，產(chǎn)品質(zhì)量提高了3倍，交貨期也大大縮短，進而認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。
經(jīng)過了歷時5年的研究，于1985年在《改變世界的機器》一書中以豐田生產(chǎn)方式（TPS）為基礎(chǔ)提出了精益生產(chǎn)，指出：“精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的最佳特征。即：能降低單件成本、明顯地改進品質(zhì)、提供了范圍更廣的產(chǎn)品與更有挑戰(zhàn)性的工作”，并“確信精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領(lǐng)域里取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為21世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。”此后，歐美企業(yè)開始積極研究精益管理，1996年瓊斯教授的《精益思維》一書出版后，全球形成了“精益”熱。
二、精益管理的內(nèi)涵
綜合專家和學(xué)者們對精益管理的研究，目前理論界對精益管理的理解有廣義和狹義之分，狹義的精益生產(chǎn)就是生產(chǎn)系統(tǒng)的精益化，廣義的精益生產(chǎn)超出生產(chǎn)系統(tǒng)，即企業(yè)精益管理。精益管理要求企業(yè)的各項思維必須運用“精益思維”消除一切Muda。Muda源于日本，是指耗費了資源而不創(chuàng)造價值的活動。Muda包括很多，如殘次品、超過需求的超量生產(chǎn)、閑置的庫存、不必要的工序、人員的不必要變動、不必要運輸、各種等待、需要糾正的錯誤等；其核心就是以最小的資源投入（包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間）創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供及時的產(chǎn)品與服務(wù)。
三、精益管理在企業(yè)的運作
1、正確認(rèn)識價值流――精益管理的前提。價值流是企業(yè)產(chǎn)生價值的所有活動過程。企業(yè)的價值流主要體現(xiàn)在三個方面：產(chǎn)品流、物質(zhì)流和信息流。對于每一種產(chǎn)品，企業(yè)必須明確上述三個價值流，搞清每一步驟和環(huán)節(jié)，對各步驟和環(huán)節(jié)作出描述、分析和評價，得出三種情況：產(chǎn)生價值；不產(chǎn)生價值，但目前尚不可避免；不產(chǎn)生價值，馬上就可以避免。正確地分析價值和價值流，就能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生浪費的根源。
以某生產(chǎn)企業(yè)為例，該企業(yè)在分析庫存過程中，以90天內(nèi)沒有流動的原材料為分析對象，通過軟件分析和相關(guān)職能部門會診，發(fā)現(xiàn)90天內(nèi)沒有流動的原材料約200萬元，其中閥門產(chǎn)品準(zhǔn)備的原材料備料較多，占積壓總量的26%，其他基本是設(shè)計改型造成積壓的。從而形成原材料分析環(huán)節(jié)的評價結(jié)果：90天內(nèi)流動的原材料為產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)；90天內(nèi)沒有流動的設(shè)計改型造成積壓為不產(chǎn)生價值、但目前尚不可避免的環(huán)節(jié)；90天內(nèi)沒有流動的為閥門產(chǎn)品準(zhǔn)備的原材料備料為不產(chǎn)生價值、馬上可以避免的環(huán)節(jié)。根據(jù)分析結(jié)果，該企業(yè)確定了本年底將庫存余額降低150萬元的目標(biāo)，并將落實部門確定為原材料供應(yīng)部門。
2、價值流的順暢流動――精益管理的保證。消除浪費的關(guān)鍵是讓完成某一項工作所需的步驟以最優(yōu)的方式串聯(lián)起來，形成無中斷、無批量和排除等候、無消費的連續(xù)流動，即讓價值流順暢流動起來。首先，要明確流動過程的目標(biāo)，讓價值流朝向明確，這目標(biāo)即顧客需要。其次，打破界限，把與價值流有關(guān)的組織、部門組成“精益企業(yè)”，及時消除阻礙流動的各種障礙。最后，及時清除回流、報廢、停頓等，讓三個價值流連續(xù)地流動起來。
（1）物資流服務(wù)于產(chǎn)品流，完成價值流的低成本流動。以某航運企業(yè)為例，航運企業(yè)的核心產(chǎn)品是提供航運服務(wù)，合理安排滑油的采購和供應(yīng)港口，能夠在保證完成航運任務(wù)的同時，降低運營成本。2006年以來，共供應(yīng)滑油8次，滑油供應(yīng)價值約170，000美元，全部安排在美國和新加坡供應(yīng)。新加坡和美國的滑油價格大約比南美及日本、中國等區(qū)域供應(yīng)價格便宜20%左右，這樣共節(jié)省滑油費用約30，000美元。
（2）信息流服務(wù)于產(chǎn)品流，完成價值流的順暢流動。安排船員在國內(nèi)換班能夠直接降低船員費用，國內(nèi)換班的能否實現(xiàn)，關(guān)鍵在于換班時間和航次的協(xié)調(diào)安排。2006年5月中旬，某輪第X航次在回日本某港口卸貨前，部分船員因服務(wù)到期而申請休假。當(dāng)時，換班5個人，日本船員換班的費報價為8，000美元，再加上船員往返機票約6，000美元。船長在得到下一個航次將回國內(nèi)的消息后，及時與休假船員溝通，保證在一個航次后船回國內(nèi)安排休假。這樣，一個多月后的6月底，船順利回到國內(nèi)某港口并安排了休假船員休假。僅此一項，節(jié)省船員換班費用10多萬人民幣。
3、不斷改進，追求完善――精益管理的生命。在精益管理模式中，企業(yè)的活動是一種不斷改進和完善的循環(huán)，每一次改進，消除一批浪費，就會形成新的價值流的流動，但浪費仍會存在，需要繼續(xù)改進。這種持續(xù)的改進會使企業(yè)生產(chǎn)成本不斷下降，生產(chǎn)預(yù)備期縮短、產(chǎn)品質(zhì)量提高、企業(yè)競爭力增強，從而使社會資源的浪費降到最低水平。實現(xiàn)這種不斷改進，關(guān)鍵需要企業(yè)全體人員的參與，調(diào)動員工的工作熱情和創(chuàng)造精神，鼓勵他們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價值與消除浪費的更好方法。
某生產(chǎn)企業(yè)積極推行合理化建議，及時修訂合理化建議制度，確定了評定范圍、組織機構(gòu)、程序、內(nèi)容、合理化建議成果的等級、獎金等級、合理化建議采納執(zhí)行程序，每月獎金兌現(xiàn)。自合理化建議活動開展以來，廣大員工積極響應(yīng)，在改進和優(yōu)化工裝工藝、提高工效等方面共提出了80余條建議，80%得到采納執(zhí)行，10余條因企業(yè)條件暫不具備保留在合理化建議庫中。典型事例如下：
（1）供應(yīng)部和質(zhì)檢部人員在對某合同供方現(xiàn)場的供貨能力考察過程中，建議設(shè)計用材料進行改型能滿足使用，被采納后，為企業(yè)節(jié)省約9萬元。
（2）做緊急脫離試驗，建議制作一套工裝采納后，試驗費一年節(jié)省2萬元。
（3）某產(chǎn)品傳動鋼絲繩的下料，建議制作一套工裝用轉(zhuǎn)拉繩的方式操作后，既省力又安全，效率提高一倍。
（4）閥門班組在新產(chǎn)品制作過程中，為了保證質(zhì)量提高效率，先后提建議并制作了各類工裝模具共11套，為新產(chǎn)品開發(fā)作出了貢獻。
四、總結(jié)
國家電網(wǎng)公司制定了建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進“兩個轉(zhuǎn)變”，樹立“三抓一創(chuàng)”工作思路，明確“四化”工作要求，基本建成離集團化運作的現(xiàn)代公司管理架構(gòu)?！笆濉遍_始，又提出繼續(xù)深化“兩個轉(zhuǎn)變”，推行“三集五大”體系建設(shè)，指定和實施了《國家電網(wǎng)公司管理創(chuàng)新指引》，這些都是國家電網(wǎng)公司強化管理創(chuàng)新工作的重要舉措。
企業(yè)管理創(chuàng)新合理化建議平臺系統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能
企業(yè)管理創(chuàng)新合理化建議平臺系統(tǒng)主要包含了四個模塊：合理化建議、通知公告、創(chuàng)新報道，系統(tǒng)管理。
（一）合理化建議
合理化建議主要包括待辦事項、建議瀏覽、信息管理等三部分。
待辦事項：包括待辦和已辦；待辦：需要辦理和傳閱的合理化建議信息；已辦：已辦理過和傳閱過的合理化建議信息；建議瀏覽：包括我起草的建議、全部建議瀏覽、按部門瀏覽、按年度瀏覽、按專題活動瀏覽和優(yōu)秀建議瀏覽。實現(xiàn)了合理化建議的分類瀏覽，提供合理化建議的辦理、起草、發(fā)送、查閱、檢索、打印、刪除等功能；信息管理：包括專題活動信息、分類信息、職務(wù)職稱信息和獲獎類別信息；專題活動信息：對合理化建議活動專題信息的管理；分類信息：對合理化建議的分類信息管理；職務(wù)職稱信息：對合理化建議人的職務(wù)和職稱信息的管理；獲獎類別信息：對獲獎的合理化建議將別信息的管理。
（二）通知公告
通知公告包括待發(fā)通知公告、通知公告瀏覽、往日通知公告瀏覽。
實現(xiàn)通知公告的分類瀏覽，提供有關(guān)通知公告信息的創(chuàng)建、、查閱、檢索、刪除等功能。
待發(fā)通知公告：已起草，但未的通知公告信息；通知公告瀏覽：已未超過保留期限通知公告信息；往日通知公告瀏覽：已超過保留期限通知公告信息。
a）創(chuàng)新報道
創(chuàng)新報道包括待發(fā)創(chuàng)新報道、創(chuàng)新報道瀏覽、分類信息。提供有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新報道信息的創(chuàng)建、、查閱、檢索、刪除等功能。
待發(fā)創(chuàng)新報道： 已起草，但未的創(chuàng)新報道信息，只有起草人能查閱、修改；創(chuàng)新報道瀏覽： 已的創(chuàng)新報道信息，所有系統(tǒng)用戶均可查閱；分類信息：對創(chuàng)新報道分類信息維護管理。
b）統(tǒng)計信息
統(tǒng)計信息包括按單位統(tǒng)計信息、按年度統(tǒng)計信息、按部門統(tǒng)計信息、按類型統(tǒng)計信息、按活動統(tǒng)計信息。提供了對合理化建議信息進行分類統(tǒng)計和查詢功能。
c）系統(tǒng)管理
系統(tǒng)管理包括人員管理、角色管理、群組管理。提供了對企業(yè)管理創(chuàng)新合理化建議平臺系統(tǒng)用戶基本信息的維護管理。
人員管理：系統(tǒng)用戶基本信息的維護管理‘角色管理：系統(tǒng)角色信息的維護管理；群組管理：系統(tǒng)群組信息的維護管理。
技術(shù)創(chuàng)新點
通過網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)管理創(chuàng)新合理化建議平臺讓合理化建議工作的開展實現(xiàn)“四化”，常態(tài)化、規(guī)范化、透明化、高效化；公司管理創(chuàng)新工作與合理化建議的有效結(jié)合。優(yōu)秀合理化建議轉(zhuǎn)化創(chuàng)新成果或生產(chǎn)成果，創(chuàng)新成果引導(dǎo)和提升員工合理化建議熱情；實現(xiàn)與企業(yè)門戶的無縫結(jié)合，統(tǒng)一部署兩級管理運行方式：充分保證了各地市的系統(tǒng)運行速度，同時滿足省公司合理化統(tǒng)一工作流程和管理；對合理化建議的分類統(tǒng)計。
可以對合理化建議收集、整理、歸類作出靈活統(tǒng)計分類：如單位統(tǒng)計、年度統(tǒng)計、部門統(tǒng)計、類型統(tǒng)計、活動統(tǒng)計等。根據(jù)不同的統(tǒng)計類別，統(tǒng)計出建議個數(shù)、人均數(shù)、被采納數(shù)、獲獎建議以及獲獎率等等?？梢郧逦焖俚恼沓鰜砗侠砘ㄗh的數(shù)據(jù)信息。
