時(shí)間：2023-06-15 17:11:22
序論：在您撰寫(xiě)精益生產(chǎn)優(yōu)化時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn) 生產(chǎn)流程 優(yōu)化
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展以及我國(guó)融入全球經(jīng)濟(jì)的步伐加快，企業(yè)在獲得更加廣闊市場(chǎng)的同時(shí)，也面臨競(jìng)爭(zhēng)加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場(chǎng)需求個(gè)性化和多樣化等諸多挑戰(zhàn)，這使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)平均獲利水平下降。在企業(yè)生產(chǎn)組織過(guò)程中，選擇適合自身產(chǎn)品特性的生產(chǎn)流程，是企業(yè)控制成本的關(guān)鍵，也對(duì)企業(yè)提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到關(guān)鍵重要的作用。而精益生產(chǎn)則是優(yōu)化生產(chǎn)流程，解決企業(yè)目前生存與發(fā)展問(wèn)題的最佳途徑。
1 精益生產(chǎn)的基本內(nèi)涵
精益生產(chǎn)(lean production，lp)，又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是以企業(yè)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，及時(shí)制造，消除原料采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費(fèi)。
精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式j(luò)it就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)七個(gè)零的終極目標(biāo)而不斷努力。它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。精益生產(chǎn)與批量生產(chǎn)方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫(kù)存，但它并不是強(qiáng)行把工序間的庫(kù)存減少；也不能主要依靠傳統(tǒng)流程的機(jī)群式布置，因?yàn)檫@種流程工序間的距離太遠(yuǎn)，物品傳遞實(shí)行單件傳遞是不現(xiàn)實(shí)。因此它強(qiáng)調(diào)價(jià)值流的流動(dòng)，運(yùn)用這一個(gè)流的流動(dòng)，把設(shè)備根據(jù)這個(gè)流的流動(dòng)方向按加工工序的順序進(jìn)行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運(yùn)，使得實(shí)現(xiàn)工序間在制品、半成品的零庫(kù)存成為可能。
精益生產(chǎn)主要包括所有事情的基礎(chǔ)——5s現(xiàn)場(chǎng)管理，準(zhǔn)時(shí)化（just in time）和自動(dòng)化是精益生產(chǎn)的兩大支柱。以及6σ質(zhì)量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。
2 基于精益生產(chǎn)的流程優(yōu)化案例分析
2.1 案例研究背景 南方機(jī)電制造有限公司隸屬于南方航空動(dòng)力機(jī)械公司，在機(jī)電產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)制造方面具有較好的基礎(chǔ)，公司主要從事國(guó)外機(jī)電產(chǎn)品“三來(lái)一補(bǔ)”轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，以外向型生產(chǎn)為主，生產(chǎn)模式主要依據(jù)客戶訂單要求進(jìn)行組織。
公司生產(chǎn)主要以客戶訂單作為生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉(zhuǎn)軸等。同類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極其相似,生產(chǎn)組織過(guò)程具有多品種小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力根本無(wú)法滿足需求。一方面，由于生產(chǎn)管理比較粗放，生產(chǎn)組織流程不盡合理，致使其生產(chǎn)效率低、周期長(zhǎng)、不能按期交貨等缺點(diǎn)十分突出, 企業(yè)每月有30%～50% 的訂單不能按時(shí)出貨；另一方面，工人長(zhǎng)期加班，生產(chǎn)能力表現(xiàn)得嚴(yán)重不足，使企業(yè)在快速響應(yīng)市場(chǎng)、滿足客戶需求方面，表現(xiàn)得越來(lái)越力不從心。
2.2 企業(yè)存在的問(wèn)題及主要原因分析 通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)及管理進(jìn)行考察后，對(duì)問(wèn)題的原因大致可以得出如下結(jié)論：①每月批量投放制定不合理。無(wú)法按順序組織生產(chǎn)，在制品占用時(shí)間長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)（生產(chǎn)周期大約一個(gè)月）缺乏靈活的處理能力，市場(chǎng)響應(yīng)能力差。②工序作業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化。工序設(shè)備及人員配置不盡合理，經(jīng)常出現(xiàn)多處設(shè)備閑置及人員等待時(shí)間，且同道工序的作業(yè)方法、作業(yè)時(shí)間相差懸殊，產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度控制困難。并且不能建立有效的工時(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場(chǎng)預(yù)測(cè)機(jī)制，按訂單生產(chǎn)。臨時(shí)訂單的插單生產(chǎn)，經(jīng)常引起整體生產(chǎn)過(guò)程的混亂，不能按時(shí)交貨的情況經(jīng)常發(fā)生。④由于工序設(shè)備及人員配置不盡合理。出現(xiàn)多處設(shè)備閑置及人員等待時(shí)間，造成生產(chǎn)能力的浪費(fèi)。⑤生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)布局混亂。沒(méi)有安全可靠的工位器具存放保護(hù)零件和運(yùn)輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導(dǎo)致零件返修甚至報(bào)廢。
2.3 根據(jù)精益生產(chǎn)方式制定優(yōu)化方案 根據(jù)上述分析，企業(yè)目前生產(chǎn)流程中存在的問(wèn)題主要分為機(jī)械加工的工藝技術(shù)問(wèn)題和企業(yè)整體生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)布局問(wèn)題。結(jié)合精益生產(chǎn)方式和企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，提出建立一套較完整的現(xiàn)代加工技術(shù)及工藝管理體系，對(duì)企業(yè)原有傳統(tǒng)生產(chǎn)組織及管理流程進(jìn)行改造，對(duì)產(chǎn)品加工工序內(nèi)容、設(shè)備和人員重新調(diào)整布置。通過(guò)增加必要的先進(jìn)設(shè)備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了消除浪費(fèi)、提高效率、降低成本的精益生產(chǎn)目標(biāo)，并在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)之間建立“連續(xù)流程”，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值流的優(yōu)化，并采用拉動(dòng)式生產(chǎn)控制方式提高生產(chǎn)效率。制定出的改進(jìn)措施如以下幾個(gè)方面：
2.3.1 調(diào)整月批次投入量 精益生產(chǎn)著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，追求工序間在制品、半成品的零庫(kù)。而原來(lái)每批次投入量80件，單批次數(shù)量過(guò)多，造成單批次流轉(zhuǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備、人員停工待料的情況。經(jīng)過(guò)分析測(cè)算，將單批次投入量調(diào)整為30件，每月投入5-6批次，以適應(yīng)各加工環(huán)節(jié)的頻次，較好地控制了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在制品的合理流轉(zhuǎn)，保證了生產(chǎn)流程的連續(xù)性。
2.3.2 建立完整的生產(chǎn)線 精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)價(jià)值流的流動(dòng)，運(yùn)用這一個(gè)流流動(dòng)，把設(shè)備根據(jù)這個(gè)流的流動(dòng)方向按加工工序的順序進(jìn)行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運(yùn)。根據(jù)精益生產(chǎn)的要求及各加工設(shè)備工序能力的不同，調(diào)整設(shè)備，增加一臺(tái)立式加工中心，并將兩臺(tái)銑床和一臺(tái)鉆床調(diào)整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產(chǎn)線，完成全部機(jī)械加工的工序內(nèi)容，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。配置必須的加工設(shè)備和工人，并根據(jù)生產(chǎn)周期需要及設(shè)備加工能力合理安排人員班次。具體調(diào)整見(jiàn)“原加工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)布局圖”（如圖2所示）和優(yōu)化改進(jìn)后的“調(diào)整后的加工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)布局圖”（如圖3所示）。
經(jīng)過(guò)以上調(diào)整后，設(shè)備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉(zhuǎn)時(shí)間和設(shè)備空置時(shí)間。
2.3.3 對(duì)加工工藝改進(jìn)優(yōu)化 精益生產(chǎn)要求人員按標(biāo)準(zhǔn)工藝工作，按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。根據(jù)精益生產(chǎn)方式、現(xiàn)代加工技術(shù)及工藝管理模式對(duì)零件“刷桿支架”的加工工藝進(jìn)行合并調(diào)整，對(duì)加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機(jī)床進(jìn)行加工，僅此一項(xiàng)，不但節(jié)省了加工費(fèi)用，更縮短加工時(shí)間，保證了質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。具體工藝內(nèi)容參見(jiàn)圖4。
①生產(chǎn)成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術(shù)復(fù)雜程度中等，有形位公差要求。經(jīng)過(guò)設(shè)備調(diào)整和工序調(diào)整后，增加了資金的投入，購(gòu)置了立式加工中心。但是從表1與表2的對(duì)比中可以看出加工費(fèi)用不但沒(méi)有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業(yè)的生產(chǎn)加工能力和擴(kuò)大了生產(chǎn)范圍。
a.原成本：q原工序費(fèi)用=e50工序+e60工序+e80工序+e90工序=10+9+50+60=129元
b.現(xiàn)成本：q加工中心=e加工中心工件單價(jià)·h工序時(shí)間=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時(shí)來(lái)看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過(guò)增加檢驗(yàn)人員可以解決，因?yàn)?0、90工序則比較復(fù)雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術(shù)參差不齊，造成產(chǎn)品質(zhì)量極不穩(wěn)定，合格率較低，更導(dǎo)致生產(chǎn)效率的低下。所以，必須通過(guò)改進(jìn)工藝和調(diào)整加工設(shè)備，才能提高生產(chǎn)效率保證加工質(zhì)量，直接提高產(chǎn)品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。
③生產(chǎn)周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時(shí)間較長(zhǎng)，加工內(nèi)容多，存在不確定性，容易造成生產(chǎn)周期的延長(zhǎng)和混亂，經(jīng)過(guò)50、60、80、90工序的調(diào)整合并后，改由加工中心機(jī)床一道工序加工，工序時(shí)間也由原來(lái)134分鐘/單件工時(shí)（合并前）縮短到現(xiàn)在42分鐘/單件工時(shí)（合并后）。單件總工時(shí)也由原來(lái)“80分鐘/單件總工時(shí)”縮短到“288分鐘/單件總工時(shí)”，大大節(jié)約了工序加工時(shí)間，直接縮短了零件加工的生產(chǎn)周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通過(guò)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、在制品流轉(zhuǎn)過(guò)程、質(zhì)量控制和管理等各環(huán)節(jié)借鑒精益生產(chǎn)的“看板管理”，可以更好地傳送生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令，防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送，進(jìn)行“目視管理”并能及時(shí)改善存在的問(wèn)題。加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量控制，在零件加工過(guò)程中增加必要的檢測(cè)和抽檢，避免零件的批量返修和報(bào)廢。增加必要的工位器具保護(hù)零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報(bào)廢。選用性價(jià)比較好的刀具、夾具、量具，降低生產(chǎn)費(fèi)用和生產(chǎn)成本。
3 實(shí)施優(yōu)化方案后的應(yīng)用效果分析
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐運(yùn)用，通過(guò)實(shí)例驗(yàn)證，經(jīng)過(guò)精益生產(chǎn)優(yōu)化后的生產(chǎn)流程獲得了以下幾個(gè)方面的直接效益：首先，在調(diào)整月批次投入量后，合理的批量生產(chǎn)極大地減少了在制品庫(kù)存，改善了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理秩序，每周均有產(chǎn)品下線，生產(chǎn)周期顯著縮短。提高了生產(chǎn)效率10%以上。其次，經(jīng)過(guò)建立小單元生產(chǎn)線，設(shè)備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉(zhuǎn)時(shí)間和設(shè)備空置時(shí)間。合理安排輪番生產(chǎn)，工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，定編定崗。至少使生產(chǎn)效率提升5%以上。再次，通過(guò)對(duì)加工工藝的改進(jìn)優(yōu)化，縮短了加工時(shí)間，降低了加工費(fèi)用，保證了產(chǎn)品加工質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。扭轉(zhuǎn)了經(jīng)常出現(xiàn)的不能按時(shí)交貨、長(zhǎng)期加班加點(diǎn)的不利局面，降低了生產(chǎn)成本。在不增加成本的情況下產(chǎn)能獲得顯著提升。比改進(jìn)前提高生產(chǎn)效率30%以上。最后，通過(guò)實(shí)行“看板管理”方式，使得整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程狀態(tài)一目了然。增加了加工過(guò)程中的靈活性和可控性，加之對(duì)其它一些環(huán)節(jié)的改進(jìn)優(yōu)化，使生產(chǎn)效率提高15%以上。
綜上所述，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程重新設(shè)計(jì)運(yùn)行后，使企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)批量生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，建立了一套較完整的現(xiàn)代加工技術(shù)及工藝管理體系，通過(guò)對(duì)企業(yè)原有傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織及管理流程進(jìn)行改造，對(duì)產(chǎn)品加工工序管理內(nèi)容、設(shè)備和人員重新調(diào)整布置。通過(guò)實(shí)例也說(shuō)明了以上方法的應(yīng)用過(guò)程和實(shí)際效果，產(chǎn)能指標(biāo)完全達(dá)到設(shè)計(jì)要求。同時(shí)也滿足了企業(yè)提出的不增加生產(chǎn)人員， 生產(chǎn)效率提高50%以上的要求，同時(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境得到了較大改善?？梢噪S時(shí)滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業(yè)的整體工藝技術(shù)水平和機(jī)械加工能力，極大增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
4 結(jié)束語(yǔ)
從案例可以看出在精益生產(chǎn)的指導(dǎo)下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，生產(chǎn)流程可以是低成本的高效率的連續(xù)的作業(yè)流程，其適應(yīng)現(xiàn)代快速變化的外部環(huán)境的新思路。利用精益生產(chǎn)，持續(xù)不斷的改進(jìn)，減少浪費(fèi)、增加價(jià)值，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是制造型企業(yè)獲取和保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條有效途徑。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn) 生產(chǎn)流程 優(yōu)化
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展以及我國(guó)融入全球經(jīng)濟(jì)的步伐加快，企業(yè)在獲得更加廣闊市場(chǎng)的同時(shí)，也面臨競(jìng)爭(zhēng)加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場(chǎng)需求個(gè)性化和多樣化等諸多挑戰(zhàn)，這使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)平均獲利水平下降。在企業(yè)生產(chǎn)組織過(guò)程中，選擇適合自身產(chǎn)品特性的生產(chǎn)流程，是企業(yè)控制成本的關(guān)鍵，也對(duì)企業(yè)提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到關(guān)鍵重要的作用。而精益生產(chǎn)則是優(yōu)化生產(chǎn)流程，解決企業(yè)目前生存與發(fā)展問(wèn)題的最佳途徑。
1 精益生產(chǎn)的基本內(nèi)涵
精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)，又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是以企業(yè)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，及時(shí)制造，消除原料采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費(fèi)。
精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)七個(gè)零的終極目標(biāo)而不斷努力。它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。精益生產(chǎn)與批量生產(chǎn)方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫(kù)存，但它并不是強(qiáng)行把工序間的庫(kù)存減少；也不能主要依靠傳統(tǒng)流程的機(jī)群式布置，因?yàn)檫@種流程工序間的距離太遠(yuǎn)，物品傳遞實(shí)行單件傳遞是不現(xiàn)實(shí)。因此它強(qiáng)調(diào)價(jià)值流的流動(dòng)，運(yùn)用這一個(gè)流的流動(dòng)，把設(shè)備根據(jù)這個(gè)流的流動(dòng)方向按加工工序的順序進(jìn)行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運(yùn)，使得實(shí)現(xiàn)工序間在制品、半成品的零庫(kù)存成為可能。
精益生產(chǎn)主要包括所有事情的基礎(chǔ)——5S現(xiàn)場(chǎng)管理，準(zhǔn)時(shí)化（Just In Time）和自動(dòng)化是精益生產(chǎn)的兩大支柱。以及6σ質(zhì)量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。
2 基于精益生產(chǎn)的流程優(yōu)化案例分析
2.1 案例研究背景 南方機(jī)電制造有限公司隸屬于南方航空動(dòng)力機(jī)械公司，在機(jī)電產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)制造方面具有較好的基礎(chǔ)，公司主要從事國(guó)外機(jī)電產(chǎn)品“三來(lái)一補(bǔ)”轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，以外向型生產(chǎn)為主，生產(chǎn)模式主要依據(jù)客戶訂單要求進(jìn)行組織。
公司生產(chǎn)主要以客戶訂單作為生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉(zhuǎn)軸等。同類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極其相似，生產(chǎn)組織過(guò)程具有多品種小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力根本無(wú)法滿足需求。一方面，由于生產(chǎn)管理比較粗放，生產(chǎn)組織流程不盡合理，致使其生產(chǎn)效率低、周期長(zhǎng)、不能按期交貨等缺點(diǎn)十分突出， 企業(yè)每月有30%～50% 的訂單不能按時(shí)出貨；另一方面，工人長(zhǎng)期加班，生產(chǎn)能力表現(xiàn)得嚴(yán)重不足，使企業(yè)在快速響應(yīng)市場(chǎng)、滿足客戶需求方面，表現(xiàn)得越來(lái)越力不從心。
2.2 企業(yè)存在的問(wèn)題及主要原因分析 通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)及管理進(jìn)行考察后，對(duì)問(wèn)題的原因大致可以得出如下結(jié)論：①每月批量投放制定不合理。無(wú)法按順序組織生產(chǎn)，在制品占用時(shí)間長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)（生產(chǎn)周期大約一個(gè)月）缺乏靈活的處理能力，市場(chǎng)響應(yīng)能力差。②工序作業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化。工序設(shè)備及人員配置不盡合理，經(jīng)常出現(xiàn)多處設(shè)備閑置及人員等待時(shí)間，且同道工序的作業(yè)方法、作業(yè)時(shí)間相差懸殊，產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度控制困難。并且不能建立有效的工時(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場(chǎng)預(yù)測(cè)機(jī)制，按訂單生產(chǎn)。臨時(shí)訂單的插單生產(chǎn)，經(jīng)常引起整體生產(chǎn)過(guò)程的混亂，不能按時(shí)交貨的情況經(jīng)常發(fā)生。④由于工序設(shè)備及人員配置不盡合理。出現(xiàn)多處設(shè)備閑置及人員等待時(shí)間，造成生產(chǎn)能力的浪費(fèi)。⑤生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)布局混亂。沒(méi)有安全可靠的工位器具存放保護(hù)零件和運(yùn)輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導(dǎo)致零件返修甚至報(bào)廢。
2.3 根據(jù)精益生產(chǎn)方式制定優(yōu)化方案 根據(jù)上述分析，企業(yè)目前生產(chǎn)流程中存在的問(wèn)題主要分為機(jī)械加工的工藝技術(shù)問(wèn)題和企業(yè)整體生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)布局問(wèn)題。結(jié)合精益生產(chǎn)方式和企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，提出建立一套較完整的現(xiàn)代加工技術(shù)及工藝管理體系，對(duì)企業(yè)原有傳統(tǒng)生產(chǎn)組織及管理流程進(jìn)行改造，對(duì)產(chǎn)品加工工序內(nèi)容、設(shè)備和人員重新調(diào)整布置。通過(guò)增加必要的先進(jìn)設(shè)備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了消除浪費(fèi)、提高效率、降低成本的精益生產(chǎn)目標(biāo)，并在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)之間建立“連續(xù)流程”，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值流的優(yōu)化，并采用拉動(dòng)式生產(chǎn)控制方式提高生產(chǎn)效率。制定出的改進(jìn)措施如以下幾個(gè)方面：
2.3.1 調(diào)整月批次投入量 精益生產(chǎn)著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，追求工序間在制品、半成品的零庫(kù)。而原來(lái)每批次投入量80件，單批次數(shù)量過(guò)多，造成單批次流轉(zhuǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備、人員停工待料的情況。經(jīng)過(guò)分析測(cè)算，將單批次投入量調(diào)整為30件，每月投入5-6批次，以適應(yīng)各加工環(huán)節(jié)的頻次，較好地控制了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在制品的合理流轉(zhuǎn)，保證了生產(chǎn)流程的連續(xù)性。
2.3.2 建立完整的生產(chǎn)線 精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)價(jià)值流的流動(dòng)，運(yùn)用這一個(gè)流流動(dòng)，把設(shè)備根據(jù)這個(gè)流的流動(dòng)方向按加工工序的順序進(jìn)行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運(yùn)。根據(jù)精益生產(chǎn)的要求及各加工設(shè)備工序能力的不同，調(diào)整設(shè)備，增加一臺(tái)立式加工中心，并將兩臺(tái)銑床和一臺(tái)鉆床調(diào)整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產(chǎn)線，完成全部機(jī)械加工的工序內(nèi)容，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。配置必須的加工設(shè)備和工人，并根據(jù)生產(chǎn)周期需要及設(shè)備加工能力合理安排人員班次。具體調(diào)整見(jiàn)“原加工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)布局圖”（如圖2所示）和優(yōu)化改進(jìn)后的“調(diào)整后的加工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)布局圖”（如圖3所示）。
經(jīng)過(guò)以上調(diào)整后，設(shè)備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉(zhuǎn)時(shí)間和設(shè)備空置時(shí)間。
2.3.3 對(duì)加工工藝改進(jìn)優(yōu)化 精益生產(chǎn)要求人員按標(biāo)準(zhǔn)工藝工作，按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。根據(jù)精益生產(chǎn)方式、現(xiàn)代加工技術(shù)及工藝管理模式對(duì)零件“刷桿支架”的加工工藝進(jìn)行合并調(diào)整，對(duì)加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機(jī)床進(jìn)行加工，僅此一項(xiàng)，不但節(jié)省了加工費(fèi)用，更縮短加工時(shí)間，保證了質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。具體工藝內(nèi)容參見(jiàn)圖4。
①生產(chǎn)成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術(shù)復(fù)雜程度中等，有形位公差要求。經(jīng)過(guò)設(shè)備調(diào)整和工序調(diào)整后，增加了資金的投入，購(gòu)置了立式加工中心。但是從表1與表2的對(duì)比中可以看出加工費(fèi)用不但沒(méi)有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業(yè)的生產(chǎn)加工能力和擴(kuò)大了生產(chǎn)范圍。 轉(zhuǎn)貼于
A.原成本：Q原工序費(fèi)用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.現(xiàn)成本：Q加工中心=E加工中心工件單價(jià)·H工序時(shí)間=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時(shí)來(lái)看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過(guò)增加檢驗(yàn)人員可以解決，因?yàn)?0、90工序則比較復(fù)雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術(shù)參差不齊，造成產(chǎn)品質(zhì)量極不穩(wěn)定，合格率較低，更導(dǎo)致生產(chǎn)效率的低下。所以，必須通過(guò)改進(jìn)工藝和調(diào)整加工設(shè)備，才能提高生產(chǎn)效率保證加工質(zhì)量，直接提高產(chǎn)品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。
③生產(chǎn)周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時(shí)間較長(zhǎng)，加工內(nèi)容多，存在不確定性，容易造成生產(chǎn)周期的延長(zhǎng)和混亂，經(jīng)過(guò)50、60、80、90工序的調(diào)整合并后，改由加工中心機(jī)床一道工序加工，工序時(shí)間也由原來(lái)134分鐘/單件工時(shí)（合并前）縮短到現(xiàn)在42分鐘/單件工時(shí)（合并后）。單件總工時(shí)也由原來(lái)“80分鐘/單件總工時(shí)”縮短到“288分鐘/單件總工時(shí)”，大大節(jié)約了工序加工時(shí)間，直接縮短了零件加工的生產(chǎn)周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通過(guò)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、在制品流轉(zhuǎn)過(guò)程、質(zhì)量控制和管理等各環(huán)節(jié)借鑒精益生產(chǎn)的“看板管理”，可以更好地傳送生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令，防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送，進(jìn)行“目視管理”并能及時(shí)改善存在的問(wèn)題。加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量控制，在零件加工過(guò)程中增加必要的檢測(cè)和抽檢，避免零件的批量返修和報(bào)廢。增加必要的工位器具保護(hù)零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報(bào)廢。選用性價(jià)比較好的刀具、夾具、量具，降低生產(chǎn)費(fèi)用和生產(chǎn)成本。
3 實(shí)施優(yōu)化方案后的應(yīng)用效果分析
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐運(yùn)用，通過(guò)實(shí)例驗(yàn)證，經(jīng)過(guò)精益生產(chǎn)優(yōu)化后的生產(chǎn)流程獲得了以下幾個(gè)方面的直接效益：首先，在調(diào)整月批次投入量后，合理的批量生產(chǎn)極大地減少了在制品庫(kù)存，改善了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理秩序，每周均有產(chǎn)品下線，生產(chǎn)周期顯著縮短。提高了生產(chǎn)效率10%以上。其次，經(jīng)過(guò)建立小單元生產(chǎn)線，設(shè)備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉(zhuǎn)時(shí)間和設(shè)備空置時(shí)間。合理安排輪番生產(chǎn)，工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，定編定崗。至少使生產(chǎn)效率提升5%以上。再次，通過(guò)對(duì)加工工藝的改進(jìn)優(yōu)化，縮短了加工時(shí)間，降低了加工費(fèi)用，保證了產(chǎn)品加工質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。扭轉(zhuǎn)了經(jīng)常出現(xiàn)的不能按時(shí)交貨、長(zhǎng)期加班加點(diǎn)的不利局面，降低了生產(chǎn)成本。在不增加成本的情況下產(chǎn)能獲得顯著提升。比改進(jìn)前提高生產(chǎn)效率30%以上。最后，通過(guò)實(shí)行“看板管理”方式，使得整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程狀態(tài)一目了然。增加了加工過(guò)程中的靈活性和可控性，加之對(duì)其它一些環(huán)節(jié)的改進(jìn)優(yōu)化，使生產(chǎn)效率提高15%以上。
綜上所述，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程重新設(shè)計(jì)運(yùn)行后，使企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)批量生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，建立了一套較完整的現(xiàn)代加工技術(shù)及工藝管理體系，通過(guò)對(duì)企業(yè)原有傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織及管理流程進(jìn)行改造，對(duì)產(chǎn)品加工工序管理內(nèi)容、設(shè)備和人員重新調(diào)整布置。通過(guò)實(shí)例也說(shuō)明了以上方法的應(yīng)用過(guò)程和實(shí)際效果，產(chǎn)能指標(biāo)完全達(dá)到設(shè)計(jì)要求。同時(shí)也滿足了企業(yè)提出的不增加生產(chǎn)人員， 生產(chǎn)效率提高50%以上的要求，同時(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境得到了較大改善。可以隨時(shí)滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業(yè)的整體工藝技術(shù)水平和機(jī)械加工能力，極大增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
4 結(jié)束語(yǔ)
從案例可以看出在精益生產(chǎn)的指導(dǎo)下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，生產(chǎn)流程可以是低成本的高效率的連續(xù)的作業(yè)流程，其適應(yīng)現(xiàn)代快速變化的外部環(huán)境的新思路。利用精益生產(chǎn)，持續(xù)不斷的改進(jìn)，減少浪費(fèi)、增加價(jià)值，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是制造型企業(yè)獲取和保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條有效途徑。
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關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn) 生產(chǎn)流程 優(yōu)化
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展以及我國(guó)融入全球經(jīng)濟(jì)的步伐加快，企業(yè)在獲得更加廣闊市場(chǎng)的同時(shí)，也面臨競(jìng)爭(zhēng)加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場(chǎng)需求個(gè)性化和多樣化等諸多挑戰(zhàn)，這使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)平均獲利水平下降。在企業(yè)生產(chǎn)組織過(guò)程中，選擇適合自身產(chǎn)品特性的生產(chǎn)流程，是企業(yè)控制成本的關(guān)鍵，也對(duì)企業(yè)提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到關(guān)鍵重要的作用。而精益生產(chǎn)則是優(yōu)化生產(chǎn)流程，解決企業(yè)目前生存與發(fā)展問(wèn)題的最佳途徑。
1 精益生產(chǎn)的基本內(nèi)涵
精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)，又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是以企業(yè)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，及時(shí)制造，消除原料采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費(fèi)。
精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)七個(gè)零的終極目標(biāo)而不斷努力。它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。精益生產(chǎn)與批量生產(chǎn)方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫(kù)存，但它并不是強(qiáng)行把工序間的庫(kù)存減少；也不能主要依靠傳統(tǒng)流程的機(jī)群式布置，因?yàn)檫@種流程工序間的距離太遠(yuǎn)，物品傳遞實(shí)行單件傳遞是不現(xiàn)實(shí)。因此它強(qiáng)調(diào)價(jià)值流的流動(dòng)，運(yùn)用這一個(gè)流的流動(dòng)，把設(shè)備根據(jù)這個(gè)流的流動(dòng)方向按加工工序的順序進(jìn)行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運(yùn)，使得實(shí)現(xiàn)工序間在制品、半成品的零庫(kù)存成為可能。
精益生產(chǎn)主要包括所有事情的基礎(chǔ)——5S現(xiàn)場(chǎng)管理，準(zhǔn)時(shí)化（Just In Time）和自動(dòng)化是精益生產(chǎn)的兩大支柱。以及6σ質(zhì)量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。
2 基于精益生產(chǎn)的流程優(yōu)化案例分析 1 案例研究背景 南方機(jī)電制造有限公司隸屬于南方航空動(dòng)力機(jī)械公司，在機(jī)電產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)制造方面具有較好的基礎(chǔ)，公司主要從事國(guó)外機(jī)電產(chǎn)品“三來(lái)一補(bǔ)”轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，以外向型生產(chǎn)為主，生產(chǎn)模式主要依據(jù)客戶訂單要求進(jìn)行組織。
公司生產(chǎn)主要以客戶訂單作為生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉(zhuǎn)軸等。同類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極其相似，生產(chǎn)組織過(guò)程具有多品種小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力根本無(wú)法滿足需求。一方面，由于生產(chǎn)管理比較粗放，生產(chǎn)組織流程不盡合理，致使其生產(chǎn)效率低、周期長(zhǎng)、不能按期交貨等缺點(diǎn)十分突出， 企業(yè)每月有30%～50% 的訂單不能按時(shí)出貨；另一方面，工人長(zhǎng)期加班，生產(chǎn)能力表現(xiàn)得嚴(yán)重不足，使企業(yè)在快速響應(yīng)市場(chǎng)、滿足客戶需求方面，表現(xiàn)得越來(lái)越力不從心。 2 企業(yè)存在的問(wèn)題及主要原因分析 通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)及管理進(jìn)行考察后，對(duì)問(wèn)題的原因大致可以得出如下結(jié)論：①每月批量投放制定不合理。無(wú)法按順序組織生產(chǎn)，在制品占用時(shí)間長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)（生產(chǎn)周期大約一個(gè)月）缺乏靈活的處理能力，市場(chǎng)響應(yīng)能力差。②工序作業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化。工序設(shè)備及人員配置不盡合理，經(jīng)常出現(xiàn)多處設(shè)備閑置及人員等待時(shí)間，且同道工序的作業(yè)方法、作業(yè)時(shí)間相差懸殊，產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度控制困難。并且不能建立有效的工時(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場(chǎng)預(yù)測(cè)機(jī)制，按訂單生產(chǎn)。臨時(shí)訂單的插單生產(chǎn)，經(jīng)常引起整體生產(chǎn)過(guò)程的混亂，不能按時(shí)交貨的情況經(jīng)常發(fā)生。④由于工序設(shè)備及人員配置不盡合理。出現(xiàn)多處設(shè)備閑置及人員等待時(shí)間，造成生產(chǎn)能力的浪費(fèi)。⑤生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)布局混亂。沒(méi)有安全可靠的工位器具存放保護(hù)零件和運(yùn)輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導(dǎo)致零件返修甚至報(bào)廢。 3 根據(jù)精益生產(chǎn)方式制定優(yōu)化方案 根據(jù)上述分析，企業(yè)目前生產(chǎn)流程中存在的問(wèn)題主要分為機(jī)械加工的工藝技術(shù)問(wèn)題和企業(yè)整體生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)布局問(wèn)題。結(jié)合精益生產(chǎn)方式和企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，提出建立一套較完整的現(xiàn)代加工技術(shù)及工藝管理體系，對(duì)企業(yè)原有傳統(tǒng)生產(chǎn)組織及管理流程進(jìn)行改造，對(duì)產(chǎn)品加工工序內(nèi)容、設(shè)備和人員重新調(diào)整布置。通過(guò)增加必要的先進(jìn)設(shè)備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了消除浪費(fèi)、提高效率、降低成本的精益生產(chǎn)目標(biāo)，并在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)之間建立“連續(xù)流程”，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值流的優(yōu)化，并采用拉動(dòng)式生產(chǎn)控制方式提高生產(chǎn)效率。制定出的改進(jìn)措施如以下幾個(gè)方面： 3.1 調(diào)整月批次投入量 精益生產(chǎn)著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，追求工序間在制品、半成品的零庫(kù)。而原來(lái)每批次投入量80件，單批次數(shù)量過(guò)多，造成單批次流轉(zhuǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備、人員停工待料的情況。經(jīng)過(guò)分析測(cè)算，將單批次投入量調(diào)整為30件，每月投入5-6批次，以適應(yīng)各加工環(huán)節(jié)的頻次，較好地控制了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在制品的合理流轉(zhuǎn)，保證了生產(chǎn)流程的連續(xù)性。 3.2 建立完整的生產(chǎn)線 精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)價(jià)值流的流動(dòng)，運(yùn)用這一個(gè)流流動(dòng)，把設(shè)備根據(jù)這個(gè)流的流動(dòng)方向按加工工序的順序進(jìn)行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運(yùn)。根據(jù)精益生產(chǎn)的要求及各加工設(shè)備工序能力的不同，調(diào)整設(shè)備，增加一臺(tái)立式加工中心，并將兩臺(tái)銑床和一臺(tái)鉆床調(diào)整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產(chǎn)線，完成全部機(jī)械加工的工序內(nèi)容，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。配置必須的加工設(shè)備和工人，并根據(jù)生產(chǎn)周期需要及設(shè)備加工能力合理安排人員班次。具體調(diào)整見(jiàn)“原加工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)布局圖”（如圖2所示）和優(yōu)化改進(jìn)后的“調(diào)整后的加工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)布局圖”（如圖3所示）。
經(jīng)過(guò)以上調(diào)整后，設(shè)備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉(zhuǎn)時(shí)間和設(shè)備空置時(shí)間。 3.3 對(duì)加工工藝改進(jìn)優(yōu)化 精益生產(chǎn)要求人員按標(biāo)準(zhǔn)工藝工作，按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。根據(jù)精益生產(chǎn)方式、現(xiàn)代加工技術(shù)及工藝管理模式對(duì)零件“刷桿支架”的加工工藝進(jìn)行合并調(diào)整，對(duì)加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機(jī)床進(jìn)行加工，僅此一項(xiàng)，不但節(jié)省了加工費(fèi)用，更縮短加工時(shí)間，保證了質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。具體工藝內(nèi)容參見(jiàn)圖4。
①生產(chǎn)成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術(shù)復(fù)雜程度中等，有形位公差要求。經(jīng)過(guò)設(shè)備調(diào)整和工序調(diào)整后，增加了資金的投入，購(gòu)置了立式加工中心。但是從表1與表2的對(duì)比中可以看出加工費(fèi)用不但沒(méi)有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業(yè)的生產(chǎn)加工能力和擴(kuò)大了生產(chǎn)范圍。
A.原成本：Q原工序費(fèi)用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.現(xiàn)成本：Q加工中心=E加工中心工件單價(jià)·H工序時(shí)間=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時(shí)來(lái)看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過(guò)增加檢驗(yàn)人員可以解決，因?yàn)?0、90工序則比較復(fù)雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術(shù)參差不齊，造成產(chǎn)品質(zhì)量極不穩(wěn)定，合格率較低，更導(dǎo)致生產(chǎn)效率的低下。所以，必須通過(guò)改進(jìn)工藝和調(diào)整加工設(shè)備，才能提高生產(chǎn)效率保證加工質(zhì)量，直接提高產(chǎn)品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。
③生產(chǎn)周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時(shí)間較長(zhǎng)，加工內(nèi)容多，存在不確定性，容易造成生產(chǎn)周期的延長(zhǎng)和混亂，經(jīng)過(guò)50、60、80、90工序的調(diào)整合并后，改由加工中心機(jī)床一道工序加工，工序時(shí)間也由原來(lái)134分鐘/單件工時(shí)（合并前）縮短到現(xiàn)在42分鐘/單件工時(shí)（合并后）。單件總工時(shí)也由原來(lái)“80分鐘/單件總工時(shí)”縮短到“288分鐘/單件總工時(shí)”，大大節(jié)約了工序加工時(shí)間，直接縮短了零件加工的生產(chǎn)周期。 3.4 采用“看板管理”方式
通過(guò)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、在制品流轉(zhuǎn)過(guò)程、質(zhì)量控制和管理等各環(huán)節(jié)借鑒精益生產(chǎn)的“看板管理”，可以更好地傳送生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令，防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送，進(jìn)行“目視管理”并能及時(shí)改善存在的問(wèn)題。加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量控制，在零件加工過(guò)程中增加必要的檢測(cè)和抽檢，避免零件的批量返修和報(bào)廢。增加必要的工位器具保護(hù)零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報(bào)廢。選用性價(jià)比較好的刀具、夾具、量具，降低生產(chǎn)費(fèi)用和生產(chǎn)成本。
3 實(shí)施優(yōu)化方案后的應(yīng)用效果分析
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐運(yùn)用，通過(guò)實(shí)例驗(yàn)證，經(jīng)過(guò)精益生產(chǎn)優(yōu)化后的生產(chǎn)流程獲得了以下幾個(gè)方面的直接效益：首先，在調(diào)整月批次投入量后，合理的批量生產(chǎn)極大地減少了在制品庫(kù)存，改善了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理秩序，每周均有產(chǎn)品下線，生產(chǎn)周期顯著縮短。提高了生產(chǎn)效率10%以上。其次，經(jīng)過(guò)建立小單元生產(chǎn)線，設(shè)備加工能力得到顯著提升，各生產(chǎn)單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉(zhuǎn)時(shí)間和設(shè)備空置時(shí)間。合理安排輪番生產(chǎn)，工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，定編定崗。至少使生產(chǎn)效率提升5%以上。再次，通過(guò)對(duì)加工工藝的改進(jìn)優(yōu)化，縮短了加工時(shí)間，降低了加工費(fèi)用，保證了產(chǎn)品加工質(zhì)量，提高了產(chǎn)品的合格率。扭轉(zhuǎn)了經(jīng)常出現(xiàn)的不能按時(shí)交貨、長(zhǎng)期加班加點(diǎn)的不利局面，降低了生產(chǎn)成本。在不增加成本的情況下產(chǎn)能獲得顯著提升。比改進(jìn)前提高生產(chǎn)效率30%以上。最后，通過(guò)實(shí)行“看板管理”方式，使得整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程狀態(tài)一目了然。增加了加工過(guò)程中的靈活性和可控性，加之對(duì)其它一些環(huán)節(jié)的改進(jìn)優(yōu)化，使生產(chǎn)效率提高15%以上。
綜上所述，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程重新設(shè)計(jì)運(yùn)行后，使企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)批量生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，建立了一套較完整的現(xiàn)代加工技術(shù)及工藝管理體系，通過(guò)對(duì)企業(yè)原有傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織及管理流程進(jìn)行改造，對(duì)產(chǎn)品加工工序管理內(nèi)容、設(shè)備和人員重新調(diào)整布置。通過(guò)實(shí)例也說(shuō)明了以上方法的應(yīng)用過(guò)程和實(shí)際效果，產(chǎn)能指標(biāo)完全達(dá)到設(shè)計(jì)要求。同時(shí)也滿足了企業(yè)提出的不增加生產(chǎn)人員， 生產(chǎn)效率提高50%以上的要求，同時(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境得到了較大改善。可以隨時(shí)滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業(yè)的整體工藝技術(shù)水平和機(jī)械加工能力，極大增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 轉(zhuǎn)貼于
4 結(jié)束語(yǔ)
從案例可以看出在精益生產(chǎn)的指導(dǎo)下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，生產(chǎn)流程可以是低成本的高效率的連續(xù)的作業(yè)流程，其適應(yīng)現(xiàn)代快速變化的外部環(huán)境的新思路。利用精益生產(chǎn)，持續(xù)不斷的改進(jìn)，減少浪費(fèi)、增加價(jià)值，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是制造型企業(yè)獲取和保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條有效途徑。
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關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn);U 型布局;價(jià)值流;活塞
0 引言
學(xué)習(xí)和借鑒已有的先進(jìn)制造模式是現(xiàn)階段中國(guó)制造企業(yè)提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力的一種有效途徑。近年來(lái)已涌現(xiàn)出不少先進(jìn)制造模式，如計(jì)算機(jī)集成制造、大規(guī)模定制、敏捷制造等，源于豐田公司的精益生產(chǎn)是其中非常關(guān)鍵的一個(gè)，孫林巖等[1]在分析了精益生產(chǎn)與其它先進(jìn)制造模式關(guān)系的基礎(chǔ)上，指出精益生產(chǎn)是實(shí)施各種先進(jìn)制造模式的基礎(chǔ)，如果企業(yè)沒(méi)有較好的完成精益生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，那么實(shí)施各種先進(jìn)制造模式時(shí)將會(huì)面臨非常大的困難。
在生產(chǎn)布局方面，與大批量生產(chǎn)常采用直線型流水線不同的是，精益生產(chǎn)方式常采用U 型流水線設(shè)計(jì)，合理的U 型布局是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、一個(gè)流生產(chǎn)、少人化生產(chǎn)的重要基礎(chǔ)。精益生產(chǎn)方式下的U型布局有很多優(yōu)勢(shì)[2]：入口和出口一致有利于實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn);拉近了工作站間距離，縮短了員工作業(yè)行走范圍，減少了物料搬運(yùn)浪費(fèi)，有利于實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)作業(yè);U型線的中間區(qū)域成為共享區(qū)域[3]，便于員工之間進(jìn)行學(xué)習(xí)、交流和互助;作業(yè)分派組合方式更多，具有更強(qiáng)的分派柔性，當(dāng)市場(chǎng)需求變化時(shí)可靈活的增加或減少員工數(shù)量從而快速響應(yīng)外部需求的變化，實(shí)現(xiàn)“少人化生產(chǎn)”。在人工費(fèi)用越來(lái)越高、“用工荒”頻現(xiàn)的今天，對(duì)于中國(guó)制造企業(yè)而言，削減作業(yè)人數(shù)無(wú)疑有著重要的意義。
1 精益生產(chǎn)的概念
精益生產(chǎn)（Lean Production，簡(jiǎn)稱LP）是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本豐田生產(chǎn)方式（TPS）的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品或下道工序急需的產(chǎn)品;益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有效有益，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體和方式。[4]
詹姆斯?P?沃麥克等[5]對(duì)精益生產(chǎn)的定義是：顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)，以消滅浪費(fèi)和快速反應(yīng)為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取最佳的運(yùn)作效益和提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，其核心就是精簡(jiǎn)，通過(guò)消除或減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理和服務(wù)中一切不產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)，縮短對(duì)客戶的反應(yīng)周期，快速實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)內(nèi)部增值。
精益管理要求企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)都必須運(yùn)用“精益思維”，“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)。
2 K公司生產(chǎn)線設(shè)備布局及價(jià)值流分析
K公司是汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)活塞的制造加工企業(yè)，年產(chǎn)量總數(shù)在2400萬(wàn)左右，主要的工藝路線：
原材料入庫(kù)熔煉除氣澆注熱處理機(jī)加工檢驗(yàn)清洗石墨固化陽(yáng)極氧化裝配包裝出庫(kù)發(fā)運(yùn)。
由于熔煉、除氣、澆注、熱處理的生產(chǎn)屬于熱加工，工藝比較特殊，并且在熱處理后建立毛坯半成品倉(cāng)庫(kù)作為中間存儲(chǔ)庫(kù)存，因此不列入本文分析內(nèi)容。如表1所示是K公司二期活塞生產(chǎn)加工工序表。
與活塞生產(chǎn)加工工序相對(duì)應(yīng)的設(shè)備布局圖如圖1所示，工藝過(guò)程和物流形式將整個(gè)工藝鏈分割成了三個(gè)生產(chǎn)相對(duì)獨(dú)立的區(qū)域：機(jī)加工生產(chǎn)線，清洗固化表面處理工序以及檢驗(yàn)裝配包裝區(qū)域。
依據(jù)精益生產(chǎn)理念對(duì)該生產(chǎn)線進(jìn)行，其存在的缺點(diǎn)如下：
（1）生產(chǎn)線人員配置較多;
（2）生產(chǎn)線平衡率低;
（3）有中間庫(kù)存積壓，清洗固化室瓶頸工序會(huì)造成大量在制品，占用庫(kù)存資金，占用場(chǎng)地;
（4）有批量事故的風(fēng)險(xiǎn);
（5）需要通過(guò)加班完成客戶需求;
為了解決這些問(wèn)題，需要通過(guò)生產(chǎn)線中各道序的生產(chǎn)節(jié)拍和工序間的約束進(jìn)行分析和研究，以及對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)線進(jìn)行布局研究，生產(chǎn)線的平衡、精益理念以及U型布局的方法，對(duì)生產(chǎn)布局進(jìn)行改善，減少生產(chǎn)人員，提高生產(chǎn)線的平衡率，提高效率。
以EA211產(chǎn)品為例繪制K公司當(dāng)前價(jià)值流圖，如圖2所示。
如圖3所示，從產(chǎn)品當(dāng)前價(jià)值流圖中可以看出，產(chǎn)品從原材料到成品總共經(jīng)過(guò)13個(gè)工序。為了提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，滿足客戶的需求，需要從生產(chǎn)線中識(shí)別主要的浪費(fèi)和瓶頸，使產(chǎn)品總體增值的過(guò)程向預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展，避免時(shí)間、人員、物料、質(zhì)量的浪費(fèi)。通過(guò)對(duì)K公司生產(chǎn)線的價(jià)值流圖進(jìn)行研究，可以看出在影響生產(chǎn)能力的主要問(wèn)題有：
（1）生產(chǎn)線中存在著瓶頸工序，整個(gè)生產(chǎn)鏈的生產(chǎn)節(jié)拍和客戶需求的節(jié)拍不相符，我們將生產(chǎn)線的各道序的節(jié)拍與客戶的需求節(jié)拍進(jìn)行了時(shí)間對(duì)比，從中來(lái)確認(rèn)生產(chǎn)線中的瓶頸工序;
（2）由于機(jī)加工生產(chǎn)線和表面處理間的生產(chǎn)工序時(shí)間差異以及瓶頸工序的產(chǎn)能浪費(fèi)，造成在清洗前有在制品庫(kù)存，檢驗(yàn)和裝配間的產(chǎn)品換型造成在制品庫(kù)存積壓，并造成場(chǎng)地有200m2的面積浪費(fèi)。直接增加了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，且在生產(chǎn)過(guò)程中，增加了取料和等待以及走動(dòng)的時(shí)間浪費(fèi)即生產(chǎn)過(guò)程中的不增值時(shí)間。
3 K公司生產(chǎn)線設(shè)備布局優(yōu)化
3.1 K公司生產(chǎn)線優(yōu)化方案
K公司生產(chǎn)線優(yōu)化內(nèi)容以減少生產(chǎn)工序中的浪費(fèi)、減少庫(kù)存、解放生產(chǎn)線的瓶頸工序作為主要的改善方向。目的是對(duì)生產(chǎn)線的循環(huán)時(shí)間、瓶頸工序產(chǎn)能、產(chǎn)品合格率等一系列影響生產(chǎn)線生產(chǎn)能力的要素進(jìn)行優(yōu)化，來(lái)進(jìn)一步提高生產(chǎn)能力，滿足客戶的需求。同時(shí)要進(jìn)一步考慮生產(chǎn)的成本，其中包括物流成本、人工成本。通過(guò)合理的布局和生產(chǎn)線各工序時(shí)間的平衡，將生產(chǎn)的過(guò)程做到最精益。
（1）解放瓶頸工序產(chǎn)能。針對(duì)整個(gè)生產(chǎn)鏈中的每個(gè)工序進(jìn)行分類研究，改進(jìn)生產(chǎn)流程，將檢驗(yàn)工序放到清洗工序前，直接將缺陷不良品隔離，避免浪費(fèi)清洗設(shè)備和固化設(shè)備的生產(chǎn)產(chǎn)能，提高整個(gè)生產(chǎn)線的一次合格率，達(dá)到消除生產(chǎn)瓶頸的目的。
（2）合并工序，定義工作站數(shù)。對(duì)每個(gè)工序的節(jié)拍進(jìn)行平衡合并，明確工作站的數(shù)量，進(jìn)行合理的人員分配，達(dá)到減少人員使用和生產(chǎn)鏈平衡的目的。
3.2 生產(chǎn)線工序合并
生產(chǎn)線各工序并行設(shè)備有以下特性：
（1）工序內(nèi)各并行機(jī)床自動(dòng)化程度高，人工干預(yù)只是在更換工件上;
（2）工序內(nèi)各并行機(jī)床的自動(dòng)工作時(shí)間遠(yuǎn)大于手動(dòng)操作時(shí)間。
根據(jù)以上特點(diǎn)，可以在工序內(nèi)設(shè)備中采用多機(jī)床管理方式，這樣有利于員工充分利用工時(shí)，提高生產(chǎn)效率，降低人工成本。生產(chǎn)線工序合并成工作站如表2所示。
通過(guò)對(duì)K公司的價(jià)值流圖分析和生產(chǎn)節(jié)拍的平衡，進(jìn)行生產(chǎn)線的工藝改善，以及對(duì)生產(chǎn)線的工作站數(shù)進(jìn)行合理的工序合并和定義，可以達(dá)到如下結(jié)果：
（1）通過(guò)工藝的改善，將尺寸檢驗(yàn)的工序直接放在了清洗之前，釋放了瓶頸產(chǎn)能的清洗工序和石墨固化工序，避免瓶頸工序生產(chǎn)后道序?qū)l(fā)現(xiàn)的缺陷產(chǎn)品活塞，可節(jié)約5%的生產(chǎn)產(chǎn)能;
（2）通過(guò)尺寸檢驗(yàn)工序的前移，并使用在線SPC功能，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。出現(xiàn)任何一個(gè)尺寸測(cè)量異常點(diǎn)，可以直接反饋到生產(chǎn)線進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，避免批量質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)生，同時(shí)能夠大大降低生產(chǎn)線的廢品率，預(yù)計(jì)將由原來(lái)的5%下降到1%;
（3）通過(guò)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線的工序分類和工作站的定義，重新平衡整條機(jī)加工生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍，在滿足客戶的需求的基礎(chǔ)上，節(jié)約人工使用的成本。
3.3 “U型生產(chǎn)線”方式的精益布局再優(yōu)化
基于價(jià)值流圖、合并工作站和多機(jī)床管理原則對(duì)機(jī)加工生產(chǎn)線進(jìn)行布局優(yōu)化，效果也頗為明顯，但對(duì)于檢驗(yàn)后表面處理裝配的布局和生產(chǎn)成本的降低還有進(jìn)一步提升的空間。階段改進(jìn)后的生產(chǎn)模式，后續(xù)的生產(chǎn)過(guò)程在制品庫(kù)存問(wèn)題并沒(méi)有得到解決。U型生產(chǎn)線布局在精益生產(chǎn)體系中能夠最大的發(fā)揮出來(lái)，精益生產(chǎn)方式的核心就是一物流生產(chǎn)。改善后的生產(chǎn)線布局如圖4所示。
對(duì)生產(chǎn)線的工藝工序優(yōu)化和U型布局平衡優(yōu)化后，取得了非常顯著的改善效果，有效的降低了生產(chǎn)的瓶頸風(fēng)險(xiǎn)，降低了批量的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，降低了人工成本的支出，降低了人事費(fèi)用率，提升了生產(chǎn)線的平衡率，平衡延遲率下降了。通過(guò)了布局的優(yōu)化，將清洗之前和檢驗(yàn)之前的在制品釋放，形成了一物流的精益生產(chǎn)模式，降低了在制品庫(kù)存資金的占用，有效降低了庫(kù)存資金和在制品成本。
4 小結(jié)
通過(guò)對(duì)K公司的精益生產(chǎn)布局及優(yōu)化，以提高生產(chǎn)線的效率、降低生產(chǎn)線延遲率、降低廢品缺陷率、釋放瓶頸工序、減少生產(chǎn)人員數(shù)量、減少在制品數(shù)量和資金，來(lái)達(dá)到生產(chǎn)線布局優(yōu)化的目的，并在實(shí)際的運(yùn)行下達(dá)到了很好的效果。
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[關(guān)鍵詞]精益生產(chǎn);庫(kù)存;優(yōu)化管理
[中圖分類號(hào)]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2010)45-0112-01
1 對(duì)于庫(kù)存問(wèn)題的原因分析
星瑞公司發(fā)現(xiàn)主要是以下的問(wèn)題和原因?qū)е乱恢彪y以改變長(zhǎng)期大量的庫(kù)存積壓的現(xiàn)狀:①生產(chǎn)管理人員生產(chǎn)觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變;②生產(chǎn)管理人員長(zhǎng)期以來(lái)的生產(chǎn)管理習(xí)慣難以改變;③生產(chǎn)線產(chǎn)能不均;④生產(chǎn)線制程集結(jié);⑤生產(chǎn)線員工作業(yè)方式有“候鳥(niǎo)作業(yè)”的現(xiàn)象;⑥生產(chǎn)操作員工生產(chǎn)時(shí)討厭更換模具;⑦生產(chǎn)計(jì)劃的安排不合理;⑧不能根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況調(diào)整采購(gòu)基準(zhǔn);⑨對(duì)于生產(chǎn)狀況的掌握不足危及安全;⑩生產(chǎn)能力無(wú)法快速轉(zhuǎn)換。星瑞公司的精益生產(chǎn)推進(jìn)人員通過(guò)對(duì)問(wèn)題和原因的查找,發(fā)現(xiàn)原有批量生產(chǎn)方式是產(chǎn)生庫(kù)存的主要原因,所以堅(jiān)定了星瑞公司推行精益生產(chǎn)方式來(lái)削減庫(kù)存的決心。
2 庫(kù)存管理與生產(chǎn)作業(yè)的匹配
對(duì)于精益生產(chǎn)來(lái)說(shuō),凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的最少量的人、財(cái)、物和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。庫(kù)存管理以最大可能準(zhǔn)確和有效的方法引導(dǎo)材料和人員的流向,因而可以消除浪費(fèi)并指導(dǎo)各種活動(dòng),從原料的進(jìn)貨處理到生產(chǎn)制造以及訂單的履行,確保正確的物料在正確的時(shí)間進(jìn)入正確的地方,而且數(shù)量恰當(dāng),最終滿足客戶的訂單或各種需求。然而,在本企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中,由于產(chǎn)品的多樣化、規(guī)格的多樣化、組成訂單的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)量各異,各生產(chǎn)環(huán)節(jié)很難準(zhǔn)確、及時(shí)地完成各自的生產(chǎn)任務(wù),以致影響后續(xù)生產(chǎn)過(guò)程。另外,在拉動(dòng)式生產(chǎn)方式下,每一個(gè)生產(chǎn)工序如何生產(chǎn)都是由下一個(gè)生產(chǎn)工序的需求來(lái)決定的,前一個(gè)生產(chǎn)工序所產(chǎn)生的產(chǎn)品都為下一個(gè)生產(chǎn)工序提供必需的物料,前工序的停頓將對(duì)后工序產(chǎn)生直接影響。企業(yè)的產(chǎn)品主要是連續(xù)性生產(chǎn),而在其關(guān)鍵環(huán)節(jié)鍛造齒輪和鍛造軸類工序生產(chǎn)不同規(guī)格的產(chǎn)品時(shí)需要進(jìn)行換產(chǎn),且停頓較長(zhǎng)時(shí)間。兩工序間生產(chǎn)節(jié)拍不平衡,時(shí)常造成整個(gè)生產(chǎn)物流系統(tǒng)的不暢通。為此,緊盯影響生產(chǎn)節(jié)奏、制約產(chǎn)能提高的瓶頸環(huán)節(jié),可采用以下方法打通瓶頸。
2.1 優(yōu)化作業(yè)順序,提高各工序的工作效率
良好的作業(yè)順序?qū)τ诎盐宅F(xiàn)場(chǎng)的人機(jī)作業(yè)關(guān)系、提高作業(yè)效率具有至關(guān)重要的作用。針對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)不同規(guī)格產(chǎn)品時(shí),生產(chǎn)線換輥占用時(shí)間長(zhǎng)、對(duì)生產(chǎn)進(jìn)程影響大的實(shí)際情況,在落實(shí)裝配責(zé)任、實(shí)行聯(lián)合換輥?zhàn)鳂I(yè)的基礎(chǔ)上,堅(jiān)持從細(xì)小處入手,對(duì)換產(chǎn)時(shí)備品、備件的擺放位置、每一個(gè)動(dòng)作的責(zé)任人員等都做出了明確的要求,使換產(chǎn)時(shí)間大大縮短。
2.2 部分工位運(yùn)用一個(gè)流生產(chǎn)使各制程緊密銜接
星瑞公司按照產(chǎn)品的制程順序?qū)⒓庸ぴO(shè)備排成一個(gè)流的生產(chǎn)線,同時(shí)將加工制程相類似的產(chǎn)品排入同一生產(chǎn)線。由于這種一個(gè)流生產(chǎn)線中各制程緊密銜接在一起,前制程做完一個(gè)產(chǎn)品即刻流到下一個(gè)制程繼續(xù)加工,直至完成所有的制程。所以制程之間沒(méi)有什么搬運(yùn)距離,也沒(méi)有什么在制品,因此在制品的數(shù)量大幅降低,生產(chǎn)周期也相應(yīng)地縮短了。
3 結(jié) 論
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；持續(xù)改善；基礎(chǔ)管理
一、持續(xù)改善的含義
持續(xù)改善的日文單詞是Kaizen，英譯為Change for the better，其含義是：通過(guò)零成本（或者小成本）的投入，改變現(xiàn)場(chǎng)的不合理現(xiàn)象，從而達(dá)到提高質(zhì)量、節(jié)約成本、提高效率和保證安全的目的。也就是在制造業(yè)中，全員參與進(jìn)行改善，提高管理水平的持續(xù)活動(dòng)。同時(shí)，持續(xù)改善（Kaizen）也可以指“對(duì)企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進(jìn)和完善”它涉及到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)人的持續(xù)不斷的改進(jìn)，包括最高的管理部門(mén)、管理人員到現(xiàn)場(chǎng)的一線員工。
二、煙草企業(yè)持續(xù)改善系統(tǒng)存在的問(wèn)題
近年來(lái)，煙草企業(yè)的不斷發(fā)展，相應(yīng)的管理水平要求也越來(lái)越高。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，南寧卷煙廠先后系統(tǒng)地導(dǎo)入實(shí)施了6S、TnPM、六西格瑪?shù)痊F(xiàn)代管理工具與方法。多種改善工具在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的交叉融合，為提高南寧卷煙廠制造能力發(fā)揮了積極作用，但在一定程度上也形成了管理內(nèi)耗。
（一）改善基礎(chǔ)工具缺乏統(tǒng)一管理的機(jī)制
目前，南寧卷煙廠多種改善工具并行，如合理化建議、改善提案、消除六源、單點(diǎn)課等，但管理職責(zé)分散在不同的部門(mén)，分管部門(mén)間對(duì)持續(xù)改善缺乏的統(tǒng)一規(guī)劃，員工在提改善建議的時(shí)候，工具選擇較為隨意，甚至為了完成任務(wù)，會(huì)把一條改善建議同時(shí)從不同渠道提交。這樣就造成了改善工具豐富但員工參與改善的積極性不高，部分改善工具的推行，甚至還采用了負(fù)激勵(lì)考核的方式，收效仍然不明顯。
（二）持續(xù)改善缺乏價(jià)值引導(dǎo)和管控
由于在推行改善工具的過(guò)程中，員工對(duì)于如何鎖定浪費(fèi)，找到根本原因，尋找改善機(jī)會(huì)的能力缺乏指導(dǎo)，而且改善的評(píng)價(jià)激勵(lì)與改善的實(shí)際效果、收益沒(méi)有掛鉤，造成了員工為了用工具而用工具，只追求改善的數(shù)量，忽視改善的質(zhì)量，導(dǎo)致持續(xù)改善對(duì)提升工廠價(jià)值創(chuàng)造能力的推動(dòng)十分有限。這樣一種沒(méi)有價(jià)值導(dǎo)向的改善，使得改善的質(zhì)量不高，員工習(xí)慣給別人提改善建議而不關(guān)注自身工作的改善提升，類似于食堂飯菜口味改良、更換路燈、提升門(mén)崗前臺(tái)形象之類無(wú)價(jià)值或低價(jià)值的改善建議耗費(fèi)了大量管理資源。
（三）改善信息流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)多，存在流程浪費(fèi)
員工提交改善建議時(shí)，不同的主管部門(mén)對(duì)不同的改善工具O計(jì)了不同的表格和審批流程，員工提改善建議不僅要填表格、還要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行拍照打印，動(dòng)作繁瑣耗時(shí)長(zhǎng)，這些都無(wú)形中給員工實(shí)施改善設(shè)置了障礙。同時(shí)，改善建議無(wú)論大小都需要經(jīng)過(guò)層層審批，有些審核部門(mén)并不能完全掌握現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，提出采納意見(jiàn)非常滯后。
（四）激勵(lì)機(jī)制未發(fā)揮促進(jìn)作用
企業(yè)在對(duì)群眾性的改善活動(dòng)僅是在年終評(píng)比，并只對(duì)有限數(shù)量的優(yōu)秀建議進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，員工感覺(jué)企業(yè)對(duì)持續(xù)改善不重視，個(gè)別改善工具甚至采取了負(fù)激勵(lì)定量考核的方式，員工對(duì)做改善產(chǎn)生抵觸情緒，自主改善的積極性受挫。
三、創(chuàng)新持續(xù)改善模式解決改善中存在的問(wèn)題
持續(xù)改善是以價(jià)值為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高效率、保證安全。因此，針對(duì)以上存在的問(wèn)題，基于精益管理的思想，對(duì)持續(xù)改善體系流程進(jìn)行優(yōu)化。
（一）化繁為簡(jiǎn)：將六源、改善提案、單點(diǎn)課等基礎(chǔ)性改善工具整合歸為合理化建議，統(tǒng)一管理
1. 取消：廢止了“六源”問(wèn)題和改善提案的相關(guān)制度和表格，并把單點(diǎn)課明確為合理化建議改善后的成果固化、推廣工具。
2. 整合：將合理化分為現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備、質(zhì)量、安全等九大類，囊括了原來(lái)消除“六源”、TnPM改善提案等改善內(nèi)容。
3. 梳理：減少管理環(huán)節(jié)，修訂《合理化建議管理細(xì)則》、《南寧卷煙廠持續(xù)改善與創(chuàng)新管理細(xì)則》等持續(xù)改善管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
4. 界定：明確必須立足崗位，圍繞具體問(wèn)題，提出具體的改善對(duì)策，并應(yīng)當(dāng)能夠在現(xiàn)有條件下較短時(shí)間內(nèi)實(shí)施的，才屬于可采納的合理化建議。
（二）聚焦價(jià)值：明確問(wèn)題來(lái)源，圍繞消除浪費(fèi)、立足崗位，重新定義改善活動(dòng)
1. 鎖定浪費(fèi)：明確搬運(yùn)、等候、缺陷、庫(kù)存、多余動(dòng)作等浪費(fèi)是改善的主要來(lái)源，編制發(fā)行《精益推進(jìn)手冊(cè)》，以豐富的案例講解如何通過(guò)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，消除浪費(fèi)。
2. 明確步驟：將精益生產(chǎn)中“鎖定浪費(fèi)―小組活動(dòng)―5WHY分析或4M分析―提合理化建議―改善前后對(duì)比―標(biāo)準(zhǔn)化或單點(diǎn)課―活動(dòng)再循環(huán)”七個(gè)活動(dòng)串成一個(gè)整體進(jìn)行推廣，并明確順序，確定改善流程。接著在改善成果固化階段，引入TWI-JI（工作標(biāo)準(zhǔn)）和TWI-JM（工作改善）方法，通過(guò)編制圖文并茂的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練，確保改善成果可持續(xù)。
3. 凸顯價(jià)值：一是圍繞產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全、士氣修訂了崗位KPI，每日對(duì)KPI進(jìn)行反饋，要求員工對(duì)異常指標(biāo)問(wèn)“五個(gè)為什么”，對(duì)根本原因進(jìn)行改善；二是合理化建議評(píng)分規(guī)則中增加改善收益評(píng)估的環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，評(píng)估結(jié)果占合理化建議總評(píng)分的70%比重。
（三）互聯(lián)網(wǎng)+：嘗試運(yùn)用智能手機(jī)和移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)實(shí)現(xiàn)在線提交和管理改善建議，最大限度地方便員工，提高流程效率
1.移動(dòng)互聯(lián)：自主開(kāi)發(fā)在線合理化建議管理程序，員工可以用手機(jī)隨手拍下問(wèn)題，隨時(shí)發(fā)送改善對(duì)策，管理者可以通過(guò)手機(jī)在線處理合理化建議，并將采納的建議直接通過(guò)手機(jī)發(fā)送至實(shí)施人，整個(gè)合理化建議的管理流程實(shí)現(xiàn)在線流轉(zhuǎn)。
2.數(shù)據(jù)挖掘：通過(guò)自主研發(fā)數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，對(duì)MES系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行二次利用，實(shí)現(xiàn)了卷包機(jī)臺(tái)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)手機(jī)監(jiān)控，并自動(dòng)生成圖表化的交接班報(bào)告，使每班生產(chǎn)結(jié)束后，立即獲得本班在產(chǎn)量、消耗、設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)的總體評(píng)估，引導(dǎo)班組和機(jī)臺(tái)及時(shí)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行改善。
3.即時(shí)提醒：合理化建議的手機(jī)應(yīng)用程序運(yùn)用了微信開(kāi)發(fā)接口，自動(dòng)完成身份驗(yàn)證、部門(mén)識(shí)別，并實(shí)時(shí)通過(guò)微信短消息提醒管理者和改善責(zé)任人完成改善任務(wù)，建議提出人隨時(shí)可查閱建議的審批狀態(tài)。
4. 用戶體驗(yàn)：通過(guò)快速迭代開(kāi)發(fā)，該程序已更新至2.4版本。員工可在用手機(jī)填寫(xiě)合理化建議的同時(shí)，直接調(diào)用手機(jī)攝像頭進(jìn)行問(wèn)題拍照上傳，并加入了歷史改善界面，方便員工隨時(shí)查閱、分享改善經(jīng)驗(yàn)。
（四）雙向激勵(lì)：建立物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)政策，使員工通過(guò)改善體現(xiàn)獲得感、幸福感、成就感
1. 積分制激勵(lì)：每條已實(shí)施完成的合理化建議均對(duì)提出人給以一定的積分獎(jiǎng)勵(lì)。定期開(kāi)放積分兌換平臺(tái)，員工可用積分兌換高價(jià)值商品。
2. 改善達(dá)人評(píng)比： 每月開(kāi)展“改善達(dá)人”評(píng)比，邀請(qǐng)員工為優(yōu)秀建議點(diǎn)贊，在工廠主要通道用看板展示“改善達(dá)人”照片，編寫(xiě)微信小短文對(duì)“改善達(dá)人”進(jìn)行宣傳等，提升員工做改善的成就感。
3. 精益首席評(píng)聘：開(kāi)展“精益改善首席”評(píng)聘工作，樹(shù)立改善榜樣，激勵(lì)全員持續(xù)改善的積極性。
4. 星團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：同樣采取積分制形式，將改善收益、KPI等指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)精益活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，引導(dǎo)班組機(jī)臺(tái)關(guān)注改善、消除浪費(fèi)。
四、結(jié)語(yǔ)
持續(xù)改善是工廠持續(xù)發(fā)展的基石，工廠要發(fā)展，就要從基本做起，營(yíng)造良好的改善文化與環(huán)境，使得精益管理能落地生根。工廠要不斷的激發(fā)員工的改善活力，以價(jià)值為導(dǎo)向，讓員工真正的感受到改善所帶來(lái)的益處，引導(dǎo)全員參與其中，使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，達(dá)到雙贏的目的。
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[7]何清華，趙健一，董雙. 精益建設(shè)理論及運(yùn)用障礙研究[J].工程管理學(xué)報(bào)，2013（01）.
摘 要 遵循精益原則，通過(guò)采用現(xiàn)代化管理手段，不斷地提高自身管理水平，提高資源的利用率，盡可能避免資源的浪費(fèi)，消除轉(zhuǎn)爐作業(yè)區(qū)在生產(chǎn)過(guò)程中的無(wú)增值作業(yè)，提高生產(chǎn)效率，降低煉鋼生產(chǎn)成本。
關(guān)鍵詞 精益生產(chǎn) 優(yōu)化 轉(zhuǎn)爐 成本
近年來(lái)，鋼鐵行業(yè)一直處于低迷的狀態(tài)，中國(guó)鋼鐵行業(yè)進(jìn)入嚴(yán)冬已經(jīng)被市場(chǎng)認(rèn)同，全行業(yè)仍處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的“陣痛期”，企業(yè)面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)依然嚴(yán)峻。受需求下降影響，國(guó)內(nèi)鋼材市場(chǎng)供大于求的矛盾日益突顯，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；環(huán)保壓力也有所加大。從總體鋼鐵行業(yè)發(fā)展情況看，2016年鋼鐵行業(yè)面臨的形勢(shì)仍然嚴(yán)峻，面臨著成本控制的嚴(yán)峻考驗(yàn)。只有將生產(chǎn)成本控制到最低限度，才能夠在市場(chǎng)的浪潮當(dāng)中處于不敗之地，使企業(yè)獲利。
一、煉鋼作業(yè)區(qū)降低成本可行性分析
隨著資源的緊缺，采集原材料的成本居高不下，成為了眾多鋼鐵企業(yè)當(dāng)前面臨的巨大挑戰(zhàn)。如何在有限的資源下最大限度的做好鋼鐵的生產(chǎn)工作，是企業(yè)在這場(chǎng)大浪潮中居于上風(fēng)，在鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本控制的時(shí)候就要對(duì)癥下藥，煉鋼作業(yè)區(qū)以公司精益生產(chǎn)及六西格瑪管理為抓手，從各個(gè)工序深剖細(xì)究，研究分析挖潛潛力及對(duì)其實(shí)現(xiàn)的可行性進(jìn)行論證，最后得出可從以下方面入手：優(yōu)化工藝方案、將脫硫工序納入作業(yè)區(qū)指標(biāo)比武行列、制定更加合理的獎(jiǎng)懲制度、利用成本日核算加強(qiáng)成本控制。
二、采取的具體措施
企業(yè)實(shí)施精益成本管理利大于弊，排除困難因素，從各方面實(shí)施精益改善，包括向員工宣傳精益思想的理念，將精益氛圍逐步融入企業(yè)的文化，并被員工掌握，則企業(yè)的成本控制將會(huì)不斷完善，給企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，將精益思想融合于成本管理的方法具有很大的優(yōu)越性。
（一）優(yōu)化工藝方案
1.折罐工序：優(yōu)化鐵水分裝制度。折罐間根據(jù)高爐供應(yīng)鐵水條件以及兩座150噸轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)鋼種對(duì)鐵水要求不同將鐵水分裝，既能滿足生產(chǎn)，又能最大限度的避免轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)普碳鋼以及低合金系列鋼種時(shí)走雙渣爐次造成的成本升高。
2.脫硫工序：對(duì)鐵水進(jìn)行分類預(yù)處理。鐵水分類預(yù)處理工藝措施，發(fā)揮鐵水預(yù)處理在煉鋼工藝環(huán)節(jié)中的基礎(chǔ)作用，實(shí)現(xiàn)煉鋼工序提質(zhì)增效、降低運(yùn)行成本。通過(guò)優(yōu)化KR脫硫工藝生產(chǎn)操作實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)脫硫周期穩(wěn)定、提高終點(diǎn)硫命中率、有效降低脫硫劑消耗。另外通過(guò)工藝優(yōu)化有效地提高攪拌頭使用壽命。
3.轉(zhuǎn)爐工序：優(yōu)化入爐原料結(jié)構(gòu)。優(yōu)化轉(zhuǎn)爐入爐原料結(jié)構(gòu)，在不降低鋼水質(zhì)量的前提下，使用部分低價(jià)料替代部分高價(jià)料，從而降低生產(chǎn)運(yùn)行成本。用云石渣替代部分白灰以及輕燒白云石消耗；采用鍛煤替代部分低氮增碳劑的消耗；部分合金料可采用低價(jià)料替代部分高加料，降低生產(chǎn)成本。
（二）建立更加合理的激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地完成組織的任務(wù)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。管理者不僅依靠企業(yè)規(guī)章制度進(jìn)行人力資源管理，也應(yīng)該因地制宜、合理地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況不斷的改進(jìn)、完善和調(diào)整激勵(lì)機(jī)制的方式，使企業(yè)在一個(gè)良好的軌道內(nèi)運(yùn)行。企業(yè)必須引導(dǎo)員工自我激勵(lì)，樹(shù)立科學(xué)的理想信念和正確的人生觀，使企業(yè)成為由共同愿望的人員組成的戰(zhàn)斗的群體從而產(chǎn)生共鳴效應(yīng)，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)共同理想而奮斗。要讓員工充分感受到自己在企業(yè)中的價(jià)值，有更大的熱情去完成更富有挑戰(zhàn)性的工作；更愿意參與企業(yè)的目標(biāo)管理并提出合理化的建議；更愿意在實(shí)踐中鍛煉，培訓(xùn)學(xué)習(xí)中提高自己的水平。
（三）推行標(biāo)準(zhǔn)化崗位建設(shè)
標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是班組管理的重要基礎(chǔ)性工作，在提升班組文化、優(yōu)化工作流程、規(guī)范內(nèi)部管理方面發(fā)揮著重要作用，是推進(jìn)精益化管理，從而實(shí)現(xiàn)向管理要安全，向管理要效益，向管理要發(fā)展后勁的有效手段。針對(duì)工作實(shí)際，細(xì)化考核細(xì)則，堅(jiān)持做到“有標(biāo)準(zhǔn)、有控制、有監(jiān)督、有檢查、有記錄、有考核”，真正將標(biāo)準(zhǔn)化工作落實(shí)到每個(gè)人、每個(gè)崗位、每項(xiàng)工作中，實(shí)現(xiàn)了由精細(xì)化管理向精益化管理的提升。
三、存在問(wèn)題分析
