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一、零售業(yè)經(jīng)營成本分析
(一)構(gòu)成
根據(jù)成本性質(zhì)，可以把零售業(yè)經(jīng)營成本分為兩大類：營業(yè)類成本和管理類成本。
1、營業(yè)類成本
主要包括采購成本、儲存成本、銷售成本、競爭成本、公關(guān)成本等，這是企業(yè)從商品采購開始到銷售出去為止的一個成本形成范圍。企業(yè)往往認為，成本領(lǐng)先就意味著市場領(lǐng)先了，所以常常會壓縮這類成本。其實成本領(lǐng)先者忽略了這樣一個事實：從某種意義上講，企業(yè)少投入的部分正是顧客多付出的部分。因此，企業(yè)在成本領(lǐng)先的同時，必須具有自己的經(jīng)營特色，為顧客提供差異化的價值。
2、管理類成本
(1)經(jīng)理管理成本。從會計核算角度看，經(jīng)理每天的管理工作，也應(yīng)計入成本。畢竟，絕大多數(shù)經(jīng)理特別是高層經(jīng)理都是企業(yè)里最為資深的業(yè)務(wù)專家和管理專家，這些專業(yè)技能人才對于企業(yè)而言本身就是一種智力投入。換言之，經(jīng)理在管理每位員工時消耗的時間和精力，就是經(jīng)理對每位員工的管理成本。反之，如果員工自身的專業(yè)技術(shù)水平較高并且個人自律性和服從性都很強，那么，經(jīng)理花在管理員工上的成本自然會低很多。
(2)資產(chǎn)消耗成本。員工在企業(yè)工作，自然要利用及消耗企業(yè)各類資源，例如企業(yè)的周轉(zhuǎn)資金、車輛、營業(yè)設(shè)備等。在正常情況下，員工所消耗的企業(yè)資源，應(yīng)低于員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值利潤。但是，有時也會出現(xiàn)一些不必要的浪費：一是由于員工自身技術(shù)水平不高而導(dǎo)致的浪費，例如由于錯誤的市場判斷給管理層錯誤的信息，導(dǎo)致進貨數(shù)量嚴重超出、周轉(zhuǎn)資金積壓，并增加利息成本等；二是員工服務(wù)意識不強而帶來的浪費，例如得罪顧客、偷竊產(chǎn)品或贈品，等等。
(3)企業(yè)文化建設(shè)成本。從創(chuàng)立途徑上看，企業(yè)文化建立的方式有兩種：一種是內(nèi)在途徑，即通過企業(yè)內(nèi)部的各項活動，如設(shè)立組織機構(gòu)、完善企業(yè)文化機制、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、樹立企業(yè)精神、完善自身機制等，在企業(yè)內(nèi)部形成有利于文化生長的“土壤”；另一種是外在途徑，即通過企業(yè)的對外活動，向社會傳遞企業(yè)良好形象，為企業(yè)文化的創(chuàng)設(shè)提供良好的外部空間。這部分的主要工作是塑造企業(yè)的外部形象，讓社會通過企業(yè)形象來了解企業(yè)，偏愛企業(yè)。上述兩個方面的工作都需要有所投入，從而形成企業(yè)文化建設(shè)成本。
(4)顧客流失成本。零售企業(yè)的顧客構(gòu)成來源一般分為兩類：一是吸納新顧客，二是維系老顧客。從成本節(jié)約的角度看，企業(yè)應(yīng)保持一定的“顧客保持率”，即所謂的回頭顧客。企業(yè)失去一個顧客可能意味著丟失了一批顧客。因為顧客在生活中與人交往，離不開吃、穿、用、住、行等話題，當(dāng)有一個顧客對你這個企業(yè)表示不滿意時，可能會有一批人采納他的意見，結(jié)果便帶走了一批顧客，這是一種無形的損失，并且是巨大的。特別是隨著市場競爭的加劇，廣告的信任度在下降，人們在作出購買決策時越來越重視親朋好友的推薦。
(二)經(jīng)營成本的科學(xué)計算
企業(yè)在核算經(jīng)營成本時，不應(yīng)只看表面花了多少錢，而要重點考查投入產(chǎn)出率。例如，租廉價的房子作為營業(yè)場所，表面上看是節(jié)約了成本，但營業(yè)環(huán)境的落后必然會導(dǎo)致員工工作情緒低落，企業(yè)形象受損，更會讓新客戶失去購買信心。特別是在管理類成本開支中，經(jīng)理往往不舍得在人力資源上投入更多，而低廉的工資又吸引不來優(yōu)秀的員工，由于素質(zhì)能力一般的員工本身價值貢獻就很有限，并且還會經(jīng)常因為個人素質(zhì)能力問題給企業(yè)帶來各種損失和風(fēng)險，發(fā)生問題后企業(yè)還要投入更多的錢去彌補和搶救。相反，高薪招募來的高素質(zhì)員工，雖然所要付出的人力資源成本高一些，但這類員工帶來的回報收益也高，綜合來看，人力資源成本反而是很低的。
二、顧客購買成本分析
顧客購買商品的過程，實質(zhì)上也是一種投入產(chǎn)出的過程。而這種投入除金錢外，還包括情感、時間、體力和精力等付出，這些投入和付出構(gòu)成了顧客的購買成本。
(一)貨幣成本
顧客要獲得自己滿意的商品，必須要付出貨幣成本。顧客貨幣成本大小受市場商品供需狀況的影響與制約。商家的促銷手段在某種程度上會影響顧客貨幣成本的上升。
(二)情感成本
顧客購物消費，不是簡單地滿足其物質(zhì)需求，更深層次上是為了滿足精神需求。顧客對商品的滿意、贊賞、褒貶都要付出情感成本。特別是顧客購物后，發(fā)現(xiàn)商品存在缺陷或商家存在欺詐行為，顧客的購物情感成本就會增大。
(三)時間成本
顧客為了獲得滿意的商品，常常需要貨比三家，通過網(wǎng)絡(luò)、報紙等媒體獲得更多商品信息。實際購買時還要多家進行比較，反復(fù)權(quán)衡，花費很多時間，從而形成一定的時間成本。如果企業(yè)的經(jīng)營策略到位，便于顧客快速作出購買決定，則顧客可以節(jié)省大量時間用于其他方面，以創(chuàng)造更多的價值。
(四)體力和精神成本
體力和精神成本是顧客購買商品時體力和精力的消耗。包括企業(yè)缺乏必要設(shè)施而造成上下樓、攜帶等支付的體力及因?qū)Ψ?wù)不滿意而造成的精神損害等。
考量這四個方面的成本大小，可以反映出企業(yè)的經(jīng)營管理給顧客帶來了什么好處和效用。許多企業(yè)只熱衷于在商品價格上做文章，認為商品品質(zhì)好、價格低，顧客自然就會樂于購買。許多顧客的投訴與抱怨均證明企業(yè)沒有完全考慮顧客購物的非貨幣成本。
三、企業(yè)經(jīng)營成本與顧客購買成本的博弈分析
在一定程度上，企業(yè)經(jīng)營成本和顧客購買成本是此消彼長的矛盾關(guān)系：如果企業(yè)努力降低經(jīng)營經(jīng)本，帶來的必然是顧客購買成本的上升；如果企業(yè)為顧客節(jié)約購買成本，則自身必須增加經(jīng)營成本。這個矛盾的調(diào)和，就是尋找合適的途徑，將兩類成本同時降低或達到兩類成本之和最小的態(tài)勢。
(一)加強同行企業(yè)間的橫向聯(lián)合，形成具有一定影響力的商圈
同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)從選址到布貨，如果都能考慮到周圍的環(huán)境因素，做到與其他同類企業(yè)的經(jīng)營融合或錯位經(jīng)營，實現(xiàn)不是一個企業(yè)在為顧客服務(wù)，而是一個集聚了多家同類企業(yè)的區(qū)域在為顧客服務(wù)，則必然會在不增加企業(yè)經(jīng)營成本的基礎(chǔ)上，節(jié)約顧客的購買成本。尤其是對于選購品，更是如此。同時，對于企業(yè)而言，也是好處多多：一方面可以形成經(jīng)營同盟，穩(wěn)定價格，進一步鎖定盈利空間；另一方面可以實現(xiàn)資源共享，節(jié)省投入。如接送顧客的班車費用就可由多家企業(yè)共同承擔(dān)。
(二)構(gòu)建經(jīng)營成本與購買成本曲線模型。鎖定成本平衡點，建立顧客忠誠度
面對日趨膨脹的信息量，顧客購買的選擇空間和選擇機會越來越寬泛，選擇難度也越來越大。因此，企業(yè)必須采取有效措施降低或平衡交易雙方成本，鎖定顧客，從而實現(xiàn)企業(yè)與顧客“共贏”：1、實行關(guān)系營銷，培育顧客好感；2引導(dǎo)顧客參與，培育顧客信任；3、降低顧客成本，培育顧客忠誠。
(三)優(yōu)選合作伙伴，構(gòu)建客戶聯(lián)盟
［關(guān)鍵詞］供應(yīng)鏈；物流成本；成本管理；跨組織成本管理；交易（關(guān)系）成本
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）15-0013-03
1 引 言
隨著市場競爭的加劇，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務(wù)等多重壓力，同時，制造企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)流程等的改善方面日趨同化，開辟新的利潤源成為企業(yè)提高競爭力的當(dāng)務(wù)之急。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)與其他企業(yè)建立了戰(zhàn)略上的伙伴關(guān)系，實行優(yōu)勢互補（參與供應(yīng)鏈之間的競爭），這對企業(yè)的成本管理提出了更高的要求，尤其是作為企業(yè)物流活動中的相關(guān)費用的物流成本。因此，明確供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本的構(gòu)成及其控制目標很有必要。
2 企業(yè)物流成本的含義
關(guān)于企業(yè)物流成本的內(nèi)涵，理論界的認識相對統(tǒng)一，主要是指在企業(yè)的物流過程中所發(fā)生的經(jīng)濟消耗，但是，相關(guān)文獻對企業(yè)物流成本外延的描述卻不盡相同。主要的觀點有：Carlos F.Dagazo把物流成本歸結(jié)為克服商品空間障礙的移動成本和克服商品時間障礙的持有成本；Lin，Coilins和Su（2001）通過分析后勤過程來確定物流成本，認為物流成本包括存貨存儲成本、采購成本、訂貨過程成本、運輸成本及倉庫成本。而Manunen則認為物流成本應(yīng)包括在供應(yīng)鏈中所有物流活動引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具體包括：運輸成本、寄送成本、報關(guān)成本、倉庫成本、購買成本、訂購成本、支付交易成本、材料管理成本、銷售成本及回收成本（2000）。
宋華認為，企業(yè)物流成本指的是與特定企業(yè)物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟消耗或支出（2007）。他根據(jù)Lambert等人對物流成本核算的研究，認為物流成本考核的是企業(yè)的“產(chǎn)品和服務(wù)等從最初的起點流動到最終的消費地的全過程的活動成本，諸如顧客服務(wù)、需求預(yù)測、庫存管理、物資處理、包裝、服務(wù)支持、場地選擇、采購、逆向物流、運輸、倉儲等活動都是供應(yīng)鏈管理中的環(huán)節(jié)之一，但是為了全面地評價供應(yīng)鏈整體物流成本則需要全面考慮這些活動以及子活動”。
以上對企業(yè)物流成本外延的界定的主要區(qū)別在于從怎樣的空間范圍對企業(yè)物流成本管理加以控制。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，尤其是全球化進程的逐漸加快，企業(yè)經(jīng)營活動的規(guī)模和范圍不斷擴大，相應(yīng)的物流費用支出也在不斷增加。為此，企業(yè)對物流成本的控制和管理，應(yīng)該從原來簡單的成本削減轉(zhuǎn)到綜合物流成本的降低上，將物流成本管理擴展到從整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域，從各相關(guān)經(jīng)營主體相互聯(lián)系的角度來考察企業(yè)的物流成本。
3 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本的構(gòu)成
3.1 供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本
在所查閱的文獻中，多數(shù)認為供應(yīng)鏈起源于后勤（Logistics），供應(yīng)鏈運作過程中發(fā)生的費用即是后勤成本（Logistics Cost）。隨著時間的推移和研究的深入，人們對后勤的認識也擴展到了整個物流活動，Logistics Cost也就成了物流成本的代名詞。期間，眾多學(xué)者從不同角度探討了物流成本的構(gòu)成，認為物流成本的主要組成有存貨的存儲成本、采購成本、訂貨過程成本和交通成本。Cooper、Slagmulder和Seuring按照傳統(tǒng)成本管理全面考慮直接成本和間接成本或產(chǎn)品的作業(yè)成本外，還考慮了支持網(wǎng)絡(luò)的成本，特別是維持供應(yīng)鏈關(guān)系的交易成本（2004）。
美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會（CSCMP）中國首席代表王國文等在《供應(yīng)鏈管理――核心與基礎(chǔ)》一書（2006）中給出了供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖，認為供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動，其成員既包括制造商和上游的原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身。供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)及其成本項目可用圖1表示。
根據(jù)物流成本的定義，上圖中與物流活動有關(guān)的費用支出包括運輸成本、庫存成本以及在原材料采購和生產(chǎn)制造過程中與物流活動相關(guān)的費用支出。
3.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本的構(gòu)成
作為企業(yè)在物料流動過程中發(fā)生的相關(guān)費用支出，物流成本在企業(yè)經(jīng)營成本中占很大比重。而物流又是一種綜合性很強的系統(tǒng)活動，它同時把供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的經(jīng)營活動聯(lián)系了起來，要實現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下對企業(yè)物流成本的管理，僅僅依上圖來考察企業(yè)內(nèi)部的物流成本的構(gòu)成是不夠的，需要從各經(jīng)營主體相互聯(lián)系的角度來考察物流成本的支出。參考目前對企業(yè)物流成本構(gòu)成最為系統(tǒng)、最為權(quán)威的規(guī)定――國家標準化管理委員會于2006年9月28日的國家標準――《企業(yè)物流成本構(gòu)成與計算》（GB/T20523―2006），供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本應(yīng)該綜合考慮以下幾個構(gòu)成部分：
(1)運輸成本（Transportation Costs，TRC）
作為企業(yè)主要的物流作業(yè)活動之一，運輸是指用專用運輸設(shè)備將物品從一個地點向另一地點運送，其中包括集貨、分配、搬運、中轉(zhuǎn)、裝卸、分散等一系列操作。在現(xiàn)代企業(yè)物流中，運輸在企業(yè)經(jīng)營中占有主導(dǎo)地位，僅以生產(chǎn)制造企業(yè)為例，運輸貫穿于供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、回收和廢棄物物流的全過程，運輸費用在物流總成本中占有很大比重。因此，物流合理化很大程度上依賴于運輸合理化。
(2)倉儲成本（Warehousing Costs，WC）
在這里，倉儲指的是一種廣泛的經(jīng)濟現(xiàn)象，它包括了企業(yè)所有的與庫存和儲備相關(guān)的經(jīng)濟活動。一般來說，在采購和生產(chǎn)階段，為了保證生產(chǎn)過程的平準化和連續(xù)性，企業(yè)需要有一定的原材料、零部件等的庫存；在銷售階段，為了能及時滿足顧客的要求，避免發(fā)生缺貨或延期交貨現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)又需要有一定的成品庫存。而儲存商品要占用資金、發(fā)生倉儲維持費用，并存在庫存積壓而產(chǎn)生損失的可能，這幾個部分共同構(gòu)成本企業(yè)的倉儲成本。
(3)交易（關(guān)系）成本（Transaction Costs，或Relational Costs，RC）
英國經(jīng)濟學(xué)家科斯認為，交易成本是市場上發(fā)生的每一筆交易的談判和簽約的費用（1937）。Seuring把交易成本界定為在談判控制和調(diào)整相互交易關(guān)系時所發(fā)生的信息和協(xié)調(diào)成本（2001）。一般來說，交易成本中的這兩部分成本是此增彼減的：傳統(tǒng)市場上的企業(yè)為了獲得最大的利益，往往投入較多的談判控制成本以在交易中獲利；而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，參與企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略合作關(guān)系和信息共享，對貫穿整個供應(yīng)鏈的商流、物流、信息流和資金流進行協(xié)調(diào)和控制，達到了提高整個供應(yīng)鏈效率的目的。此時，節(jié)點企業(yè)用于支持發(fā)展雙方關(guān)系的成本、調(diào)整相互交易關(guān)系的成本部分在增加，因此，一些文獻也把供應(yīng)鏈交易成本稱為關(guān)系成本。
(4)物流管理成本（Management Costs，MC）
隨著現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，物流及其本身所蘊涵的巨大效益為越來越多的企業(yè)所了解和重視，加強物流管理，整合物流運作流程，以最低的支出獲取最大的物流收益被提到重要的議事日程，很多企業(yè)紛紛設(shè)立了專門的物流管理部門或是在其他業(yè)務(wù)部門中指定專門人員從事物流管理工作，物流作業(yè)現(xiàn)場也有專門人員從事物流作業(yè)的協(xié)調(diào)和管理工作。在物流作業(yè)分工日益精細的今天，物流管理工作逐漸從其他物流功能作業(yè)中分離出來，成為獨立存在的作業(yè)形式。物流管理成本指一定時期內(nèi)，企業(yè)為完成物流管理活動所發(fā)生的全部費用，包括物流管理部門及物流作業(yè)現(xiàn)場所發(fā)生的管理費用。
4 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制模型
4.1 供應(yīng)鏈環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)物流成本控制模型的指導(dǎo)思想
在供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制的目標是實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈物流總成本的最優(yōu)化。供應(yīng)鏈起始于初始的供應(yīng)商，終止于市場，而供應(yīng)鏈最終產(chǎn)品在市場上的競爭力和贏利能力是決定供應(yīng)鏈生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，供應(yīng)鏈環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)物流成本控制模型必須緊盯市場，由市場決定供應(yīng)鏈的整體目標成本，以此為目標對供應(yīng)鏈上所有節(jié)點企業(yè)的各個物流成本進行控制。
4.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制的基本模型
節(jié)點企業(yè)的各個物流成本項目在貫徹供應(yīng)鏈管理理念前后是有變化的，因此，供應(yīng)鏈企業(yè)物流成本控制的目標就可以通過對比供應(yīng)鏈管理前后各物流成本項目的變化情況來表示。在分析之前先作如下定義：
第一個約束條件要求每一個節(jié)點企業(yè)加入供應(yīng)鏈之后實現(xiàn)的利潤不低于其加入供應(yīng)鏈之前獨立經(jīng)營時的利潤；第二個約束條件要求節(jié)點企業(yè)的供應(yīng)鏈內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格不高于當(dāng)前市場上同類產(chǎn)品的最高價格；第三個約束條件是指供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)總成本要小于或等于其加入供應(yīng)鏈之前的成本之和。
5 基于供應(yīng)鏈的企業(yè)物流成本控制的思路
供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本管理是跨組織邊界的成本管理。根據(jù)上述企業(yè)物流成本控制的目標，供應(yīng)鏈整體物流成本由各節(jié)點企業(yè)的運輸成本、倉儲成本、交易（關(guān)系）成本和物流管理成本共同組成，企業(yè)的物流成本管理工作的內(nèi)容也應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部的物流活動擴展到與供應(yīng)鏈所有節(jié)點企業(yè)關(guān)系的層面上，從最終用戶的角度實現(xiàn)最優(yōu)的供應(yīng)鏈成本管理。
5.1 樹立跨組織成本管理的理念
Seuring認為，“供應(yīng)鏈成本管理是對供應(yīng)鏈中所有成本進行分析和控制的方法和概念”（2001）。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造企業(yè)成本管理的范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向設(shè)計、開發(fā)、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域拓展，成本控制所涉及的主體也從制造商自身向上游的原材料供應(yīng)商、下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶等延伸。在這種背景下，以縮減整個供應(yīng)鏈的總成本為目標，以組織的交易成本為重點的成本管理模式――跨組織成本管理（IOCM）成為企業(yè)控制物流成本的有效方法，企業(yè)可以利用這種協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)活動的高度組織化方式，通過與供應(yīng)商、分銷商等的緊密合作來縮減整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的物流成本。
5.2 建立信任、信息共享和收益公平分配機制
在傳統(tǒng)管理模式下，各相關(guān)企業(yè)之間的合作是短期的，企業(yè)的經(jīng)營面臨著來自供應(yīng)商、顧客以及企業(yè)生產(chǎn)過程等的諸多不確定因素，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測而建立庫存并準備運輸資源，造成大量的資金占壓以及倉儲成本和運輸成本的支出。為此，企業(yè)之間需要建立以相互信任、信息共享的合作伙伴關(guān)系、收益公平分配等為主要標志的供應(yīng)鏈管理模式，將改善企業(yè)與相關(guān)經(jīng)濟主體的交互界面作為重要的物流成本節(jié)約源。
信任是盡管一方有能力監(jiān)控或控制另一方，但他卻愿意放棄這種能力而相信另一方會自覺地做出對己方有利的事情（Mayer Davis & Schoorman，1995），是供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間在理性分析基礎(chǔ)上對合作方的肯定、認同和信賴。而這種認同和信賴是有風(fēng)險的，需要建立信任評估審核體系、信息溝通和共享機制和公平的利益回報機制來降低這種風(fēng)險。通過信息共享，能夠使供應(yīng)鏈上的成員有效地減少來自企業(yè)內(nèi)部和外部的不確定性，使企業(yè)能對快速變化的市場需求做出敏捷的反應(yīng)，使得“牛鞭效應(yīng)”明顯降低。而以成本共擔(dān)收益共享為主旨的收益分配機制又是供應(yīng)鏈成員長期合作的基礎(chǔ)。
5.3 建立綜合的物流成本控制系統(tǒng)
企業(yè)物流系統(tǒng)是由若干個相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的要素構(gòu)成的有機整體，因此，企業(yè)必須樹立整體觀念，通過建立包括成本核算、成本預(yù)測、成本決策、成本控制等全部內(nèi)容的物流成本管理體系，對物流系統(tǒng)各個職能環(huán)節(jié)的成本進行分析和控制。同時，還要考慮與其他節(jié)點企業(yè)成本管理系統(tǒng)的對接，掌握供應(yīng)鏈物流成本的總體水平，最終形成物流總成本最低的最佳方案，提高供應(yīng)鏈物流成本的管理效率。為此，應(yīng)該在企業(yè)的物流成本控制體系中引入計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，通過計算機通信網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)的方式將各種相關(guān)信息傳遞到供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)，做到快速反應(yīng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化，提高控制的效率。
6 結(jié) 論
供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，它把成本的含義延伸到了整個供應(yīng)鏈上，并特別關(guān)注企業(yè)之間的交易（關(guān)系）成本。因此，正確確定供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的物流成本構(gòu)成，可以為供應(yīng)鏈管理決策提供更有價值、更真實和準確的成本信息，為供應(yīng)鏈企業(yè)間協(xié)作進行新產(chǎn)品開發(fā)、庫存優(yōu)化、收益分配等提供必要依據(jù)，為優(yōu)化整個供應(yīng)鏈奠定基礎(chǔ)。
參考文獻：
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［2］宋華.物流成本與供應(yīng)鏈績效管理［M］.北京：人民郵電出版社，2007.
[關(guān)鍵詞] 跨國經(jīng)營資本成本資本結(jié)構(gòu)
跨國經(jīng)營的企業(yè)與純粹國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)相比，具有獨特的運作形式，其資本結(jié)構(gòu)問題的復(fù)雜程度隨之增加。正因如此，跨國經(jīng)營企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的研究受到國外專家學(xué)者的普遍關(guān)注。相比之下，我國在這一領(lǐng)域的研究卻十分少見，關(guān)于企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的研究絕大多數(shù)著眼于國內(nèi)經(jīng)營企業(yè)的傳統(tǒng)模式，這與我國企業(yè)跨國經(jīng)營日益蓬勃發(fā)展的現(xiàn)狀已不相適應(yīng)。在這種情況下，加快對跨國經(jīng)營企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的研究已是勢在必行，本文即對此問題作出一些探討。
一、跨國經(jīng)營企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的目標
資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種長期資本籌集來源的構(gòu)成和比例關(guān)系。在通常情況下，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)由長期債務(wù)資本和權(quán)益資本構(gòu)成，資本構(gòu)成就是指這兩者各占多大比例，企業(yè)通過債務(wù)工具和權(quán)益工具籌集資金時，要分別承擔(dān)相應(yīng)的債務(wù)成本和權(quán)益成本，此時就要尋找一個最佳組合比例，即目標資本結(jié)構(gòu)，使得債務(wù)與權(quán)益兩者綜合而成的企業(yè)總資本成本最低，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
二、跨國經(jīng)營對企業(yè)權(quán)益資本成本的影響
企業(yè)權(quán)益資本包括留存收益和股票籌資，權(quán)益資本成本就是投資者購買或持有該企業(yè)股份所要求的投資收益率。根據(jù)CAPM模型，權(quán)益資本成本等于無風(fēng)險報酬率加上風(fēng)險溢價：Ks=Rf+β(Km―Rf)，其中Ks代表企業(yè)權(quán)益資本成本，Rf代表無風(fēng)險收益率（常以國庫券收益率代替），Km代表市場組合收益率（即市場所有股票的平均收益率），β系數(shù)反映該企業(yè)股票的系統(tǒng)性風(fēng)險。可見，企業(yè)權(quán)益成本受以下三個因素影響：無風(fēng)險收益率、市場組合收益率、該股票的β系數(shù)。
對某個企業(yè)來說，無風(fēng)險收益率、市場組合收益率都是既定的，自身無法影響，但β值卻與企業(yè)自身有著密切關(guān)系。通常情況下，CAPM模型中的市場組合代表的是國內(nèi)市場組合，衡量企業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險的指標β值也只表明用國內(nèi)市場組合衡量的風(fēng)險。而企業(yè)進行跨國經(jīng)營后，可以更多地考慮在國際市場上進行權(quán)益籌資，這時的β值是根據(jù)國際市場投資組合計算出來的，相應(yīng)便會降低。其原因在于，國際股票市場比國內(nèi)股票市場有更多的選擇，投資者能夠更好地分散風(fēng)險，通過投資范圍的擴大將在國內(nèi)市場上無法分散的某些系統(tǒng)性風(fēng)險給規(guī)避掉。企業(yè)的β值下降，導(dǎo)致權(quán)益成本的下降，也即企業(yè)跨國經(jīng)營帶來了權(quán)益資本成本的下降。
三、跨國經(jīng)營時企業(yè)債務(wù)資本成本的影響
與跨國經(jīng)營有利于降低權(quán)益資本成本的情況不同，債務(wù)資本成本會受到企業(yè)跨國經(jīng)營行為正負兩方面的影響。
1.跨國經(jīng)營對債務(wù)資本成本的降低作用
首先，企業(yè)開展跨國經(jīng)營可以涉及較廣泛的范圍，在多個市場獲得收入，這些現(xiàn)金流是不完全相關(guān)的。與投資組合理論相類似，企業(yè)整體現(xiàn)金流波動的方差就會減小，即出現(xiàn)現(xiàn)金流危機的概率降低。這樣無疑能夠提高債權(quán)人的信心，從而降低跨國經(jīng)營企業(yè)利用債務(wù)籌集資本的成本。
其次，開展跨國經(jīng)營的企業(yè)如果在海外設(shè)立子公司，還可以擁有財務(wù)靈活性以降低債務(wù)資本成本。比如當(dāng)子公司所處東道國的公司所得稅率較低時，該子公司可能比處于高稅率國家的子公司有較高的稅后收益，而這種稅率差異優(yōu)勢可以通過跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)來實現(xiàn)，即通過跨國運作調(diào)節(jié)所屬子公司的資本結(jié)構(gòu)來減少公司收益的稅收侵蝕。因此開展跨國經(jīng)營的企業(yè)在削減債務(wù)融資風(fēng)險和降低債務(wù)融資成本方面的能力要強于純粹的國內(nèi)經(jīng)營企業(yè)。
2.跨國經(jīng)營對債務(wù)資本成本的拉升作用
首先，公司跨國經(jīng)營后會面臨較高的財務(wù)拮據(jù)成本。這是指當(dāng)財務(wù)拮據(jù)發(fā)生，企業(yè)沒有足夠的償還能力及時償還到期債務(wù)時有破產(chǎn)風(fēng)險，即使不會破產(chǎn)，也會發(fā)生大量的額外費用和機會成本?？鐕?jīng)營的企業(yè)由于面臨著政治風(fēng)險和匯率風(fēng)險，財務(wù)拮據(jù)成本比純粹的國內(nèi)企業(yè)要高。如在非固定匯率制下，跨國經(jīng)營的企業(yè)容易受到匯率波動的影響，公司現(xiàn)金流波動變大；同時，東道國不確定的稅收政策，存在侵奪公司資產(chǎn)的可能性等國際政治風(fēng)險也加大了跨國經(jīng)營企業(yè)的現(xiàn)金流的波動，同樣會增加財務(wù)拮據(jù)成本，提高企業(yè)的債務(wù)資本成本。
其次，債權(quán)人在提供資金時會考慮成本的因素。企業(yè)在國外開展經(jīng)營使得債權(quán)人和公司管理層之間的信息不對稱情況比國內(nèi)經(jīng)營時更加嚴重，債權(quán)人很難監(jiān)督企業(yè)是否將債務(wù)資本投資到借款合同條款規(guī)定以外的用途，也很難根據(jù)公司披露的財務(wù)信息來掌握公司內(nèi)部真實的財務(wù)狀況，因此，債權(quán)人必然要求更高的投資回報率，從而提高了跨國經(jīng)營企業(yè)的債務(wù)資本成本。
四、結(jié)論
綜上所述，企業(yè)開展跨國經(jīng)營會對其資本成本和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生多方面的影響?？鐕?jīng)營的企業(yè)應(yīng)該充分利用其在資本成本特別是債務(wù)資本成本方面的優(yōu)勢，因為相比股權(quán)籌資，債務(wù)籌資可以更加靈活地進行。但同時也應(yīng)該看到，資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)資本成分并非越高越好，因為隨著債務(wù)比重的不斷上升，財務(wù)拮據(jù)成本和成本的負面影響不可忽視。開展跨國經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況，慎重決定資本結(jié)構(gòu)，把權(quán)益資本成本和債務(wù)資本成本設(shè)定在最優(yōu)的水平，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的情況不斷調(diào)整，以使得整體資本成本最低，提升企業(yè)價值。
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（河南農(nóng)業(yè)職業(yè)學(xué)院，河南 鄭州 451450）
摘 要：供應(yīng)鏈管理作為一種集成的管理理念和方法，突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式僅僅著眼于局部優(yōu)化的狹隘視野，從系統(tǒng)的角度對整條供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化來實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運作和效益最大化。該管理模式通過致力于優(yōu)化企業(yè)采購模式改善企業(yè)采購策略來達到降低成本、提高企業(yè)運營效益和效率的目的。
關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；管理；供應(yīng)鏈
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0249-02
一、采購在企業(yè)生產(chǎn)及供應(yīng)鏈中的重要地位
企業(yè)采購涵蓋了從供應(yīng)商到需求方間的貨物、技術(shù)、信息或服務(wù)流動的全過程。企業(yè)通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經(jīng)營活動的有效開展，在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%，例如汽車行業(yè)的采購成本約占一輛車成本的80%。可見采購成本直接影響著企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和企業(yè)的利潤，良好的采購將直接增加企業(yè)的利潤和價值，有利于企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。
二、企業(yè)采購的現(xiàn)狀和存在問題
我國企業(yè)采購已基本實現(xiàn)市場化運作，現(xiàn)行采購模式主要有三種：傳統(tǒng)的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務(wù)采購方式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購模式仍然是企業(yè)采用的主要采購模式。企業(yè)采購存在以下問題。
第一，采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領(lǐng)域，通常企業(yè)80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應(yīng)當(dāng)對采購品種進行分類管理。
第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應(yīng)商之間互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場行情，就不能進行有效的溝通。
第三，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性。傳統(tǒng)的采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。
第四，對供應(yīng)商關(guān)系沒有進行科學(xué)管理。當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時不能主動應(yīng)變，影響企業(yè)生產(chǎn)運作；與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；供應(yīng)商的評估體系、供應(yīng)商激勵機制和淘汰機制還未形成。
三、供應(yīng)鏈下采購成本控制的模式
控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
（一）采購模式的優(yōu)化
企業(yè)的采購應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架，考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險，優(yōu)化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購、電子商務(wù)采購、協(xié)同采購等多種模式及其優(yōu)化組合以降低并控制采購成本。
1、集中采購模式
集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業(yè)實施采購，通過全面掌握多個企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。
例如，2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達成合作意向，成立合營企業(yè)并通過該公司在25年內(nèi)每年向這幾家鋼鐵企業(yè)提供約1200萬噸鐵礦砂。據(jù)估計協(xié)議采購價格約25美元/噸，到岸價約為59美元/噸，這同當(dāng)時120美元/噸的澳礦到岸價相比，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。
2、全球采購模式
利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價格合理的產(chǎn)品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國際采購網(wǎng)點以提高采購效率，在全球范圍內(nèi)采購5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息流的功用，使戴爾的采購成本降到了最低。
3、適時采購模式
適時生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。所以，適時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商對原材料或半成品的需求產(chǎn)生時，有能力適時地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。
JIT（Just in time）采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。例如生產(chǎn)復(fù)印機的美國施樂（Xerox）公司通過實施JIT采購，使該公司采購物資的價格下降了40%～50%，庫存降低了40%，勞動生產(chǎn)率提高了2%。
4、電子商務(wù)采購模式
電子商務(wù)是指交易雙方利用現(xiàn)代開放的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，按照一定的標準所進行的各類商業(yè)活動，是商務(wù)活動的電子化。電子商務(wù)采購是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式，也就是網(wǎng)上采購。通過建立電子商務(wù)交易平臺，采購信息，或主動在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商、尋找產(chǎn)品，然后通過網(wǎng)上洽談、比價、網(wǎng)上競價實現(xiàn)網(wǎng)上訂貨，甚至網(wǎng)上支付貨款，最后通過網(wǎng)下的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程。
電子商務(wù)采購為采購提供了一個全天候、全透明、超時空的采購環(huán)境，即365×24小時的采購環(huán)境。該方式實現(xiàn)了采購信息的公開化，擴大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡化了采購流程，減少了采購時間，降低了采購成本，提高了采購效率，大大降低了庫存，使采購交易雙方易于形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。從某種角度來說，電子商務(wù)采購是企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是政府遏制腐敗的一劑良藥。
5、協(xié)同采購——它是解決采購問題的有效模式
這個新型采購模式采取供應(yīng)鏈管理策略，改進了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，強調(diào)協(xié)同的理念，而且，隨著采購的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯，包括以下幾個。
（1）企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)要實施高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門等，并適時進行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護，如物料、供應(yīng)商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實施正確的交付。
（2）企業(yè)與外部的協(xié)同。采購不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應(yīng)商在庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計劃及執(zhí)行的過程。同時，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計劃等信息調(diào)整供應(yīng)計劃。
（3）實現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉(zhuǎn)化。在供應(yīng)鏈管理條件下，采購活動以訂單驅(qū)動方式進行，這種方式可以準時響應(yīng)客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統(tǒng)的以庫存補充為目的的采購模式。
（4）加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量，與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠的合作關(guān)系，進而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應(yīng)能力。
四、采購模式優(yōu)化過程中應(yīng)注意的問題
通過采購模式的優(yōu)化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學(xué)化，實現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)采購管理從內(nèi)部資源管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變。在采購模式的優(yōu)化過程中應(yīng)注意與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同、與供應(yīng)商關(guān)系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。
1、注重與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同
企業(yè)的采購要實現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等。采購模式的優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門（尤其是生產(chǎn)部門）的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移，加強采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮采購職能。
采購作業(yè)不僅需要與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，而且更重要的是與外部供應(yīng)商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應(yīng)商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調(diào)整采購計劃及執(zhí)行過程，更為重要的是與供應(yīng)商的全程協(xié)同，即在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中和供應(yīng)商進行同步開發(fā)。此外，注重對采購價格的協(xié)同以保持最佳的價格競爭優(yōu)勢。
2、加強與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理
集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式，一方面促使供應(yīng)商向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展；另一方面使生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商成為可能和必需。在全球供應(yīng)鏈的環(huán)境下，采購方和供應(yīng)方協(xié)同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會造成供應(yīng)鏈效率和利潤的低下。可見，切實加強與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理在采購模式的優(yōu)化過程中尤為重要。要加強對供應(yīng)商的選擇與評估，建立并協(xié)調(diào)與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系，擬定產(chǎn)品共同開發(fā)計劃，將采購作業(yè)與供應(yīng)商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業(yè)務(wù)等。
3、實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，應(yīng)注重企業(yè)采購流程管理，加強生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和采購之間的協(xié)調(diào)運作。加強核心采購流程的設(shè)計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預(yù)算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購，使生產(chǎn)成本大幅上升。
4、健全采購績效評估體系
企業(yè)通過健全采購績效評估體系并持續(xù)進行評估，可以及時有效地發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購目標的實現(xiàn)和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購（計劃完成及時率）、物料質(zhì)量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應(yīng)（供應(yīng)準確率）、庫存（庫存周轉(zhuǎn)率）、服務(wù)滿意度等指標體系來評估。
五、采購模式優(yōu)化的成功實例
聯(lián)想集團基于供應(yīng)鏈的采購管理優(yōu)化是企業(yè)采購模式優(yōu)化的成功案例。作為IT行業(yè)的龍頭企業(yè)，該集團每年的采購金額大約在110億美元左右。聯(lián)想集團在采購流程中面臨的主要問題是原材料價格波動性較大、客戶需求個性化日益強烈、供應(yīng)商寡頭壟斷等。
針對這些主要問題，聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面采取了一體化的運作體系以加強企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同。首先，在協(xié)同作業(yè)上，將采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成統(tǒng)一的系統(tǒng)，整個集團形成統(tǒng)一的采購策略。其次，科學(xué)地推進與供應(yīng)商的協(xié)同管理。集團有約300家供應(yīng)商，物料的采購面向國際和國內(nèi)，擁有非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，聯(lián)想采取了全程緊跟的策略，在供應(yīng)商端設(shè)立了相應(yīng)的采購平臺，加強日常管理。
在采購績效評價方面，堅持對采購管理和績效進行定期評估。評估主要是從質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面來進行，然后根據(jù)評估的結(jié)果對日常采購進行管理。通過采購模式的優(yōu)化，聯(lián)想逐漸由傳統(tǒng)的采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈采購管理，降低了供應(yīng)鏈運作成本。
關(guān)鍵詞：精益；采購成本；研究
一、傳統(tǒng)會計企業(yè)采購成本管理存在問題
（一）缺乏采購成本管理戰(zhàn)略思想
企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營都是圍繞采購成本費用進行的，傳統(tǒng)會計企業(yè)采購成本管理最常見的手段就是降低浪費、降低采購成本。由于當(dāng)前企業(yè)制定的采購成本管理戰(zhàn)略大多缺乏長遠性，往往從短期利益出發(fā)，沒有真正深入到企業(yè)內(nèi)部以及外部環(huán)境當(dāng)中去挖掘更多的采購成本效益，最終導(dǎo)致資源配置以及物流技術(shù)無法得到創(chuàng)新，企業(yè)也將難以獲得長久的競爭優(yōu)勢。
（二）缺乏采購成本管理市場理念
最主要的表現(xiàn)體現(xiàn)在管理方法以及管理手段，還有程度范圍等方面存在許多錯誤認識。降低采購成本的目的也是在于能夠獲得更多的效益。但是一味地降低采購成本將未必能夠獲得良好的經(jīng)濟效益，也就難以獲得占據(jù)優(yōu)勢的市場競爭力。
（三）缺乏先進的采購成本管理方法
傳統(tǒng)的企業(yè)采購成本管理方法主要是定期制定財務(wù)報告。計算產(chǎn)品的銷售采購成本以及存貨價值，進行采購成本估計以及預(yù)測。如果想要獲得更好的采購成本管理辦法，還應(yīng)該滿足及時、全面以及準確等要求。但是，目前大部分企業(yè)進行采購成本管理還是處于手工操作階段。
二、精益會計企業(yè)采購成本管理優(yōu)勢分析
（一）消除財務(wù)會計流程中的浪費
（1）應(yīng)付賬款流程。在進行精益應(yīng)付賬款處理流程當(dāng)中，最先應(yīng)該了解的是供應(yīng)商基礎(chǔ)，明細哪些供應(yīng)商給企業(yè)的供應(yīng)的貨物價值占到了所有物品采購價值總值的80%，開展供應(yīng)商認證計劃，并且保證關(guān)鍵零部件能夠保質(zhì)保量地完成交付到精益單元。（2）應(yīng)收賬款流程。實現(xiàn)對應(yīng)收賬款流程的精益化管理，有效簡化應(yīng)收賬款相關(guān)部門的工作職能，將其變成一個交易量偏小，充分實現(xiàn)各個程序?qū)崿F(xiàn)內(nèi)置控制。通過和重要客戶的簽訂采購訂單，逐漸成為重要客戶的認證供應(yīng)商，除了需要開具發(fā)票之外，還應(yīng)該開具裝運單據(jù)，如果重要客戶也是實行的精益化管理，則應(yīng)該鼓勵客戶在受到貨款的同時確認付款，鼓勵客戶使用自動轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)，當(dāng)客戶獲得原料之后，則進行確認打款。
（二）消除不必要的系統(tǒng)、交易以及控制
（1）單元交易。在進行精益化改進的時候企業(yè)一般會在企業(yè)內(nèi)部建立起多個不同的精益單元，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進行管理，主要包括了人工匯報以及物料采購成本核算，還有存貨控制以及保證存貨等方面的記錄。（2）追蹤人工采購成本。在進行精益化改進的過程中對人工采購成本進行追蹤是非常有必要的，因為人工采購成本是確定貨品采購成本的基礎(chǔ)。因此在進行精益化改進之后，則不需要再記錄工作通知單上面各個作業(yè)的步驟使用了多少人工采購成本，只需要把這一個環(huán)節(jié)拿掉即可。（3）存貨追蹤。使用精益制造以及精益采購方法能夠有效降低存貨水平，還能有效拉動系統(tǒng)以及看板這種可視化工具對存貨水平實施有效控制。當(dāng)存貨水平獲得有效控制，企業(yè)則無須使用計算機系統(tǒng)對貨品進行跟蹤了。精益企業(yè)一般在收到原料的時候就把原料采購成本進行轉(zhuǎn)化成為價值流采購成本，而且每月對其進行調(diào)節(jié)，成為資產(chǎn)負債表當(dāng)中的存貨價值。另外，存貨價值能夠由價值流內(nèi)的實際存貨天數(shù)取得。
（三）有利于企業(yè)制定決策方法
實施精益會計方法下的企業(yè)決策方法制定關(guān)鍵在于了解穿過價值流的生產(chǎn)過程，還有這些角兒對于價值流的具體的盈利能力方面的影響。但是，在具體的決策過程中，精益會計方法也只是提供了相關(guān)決策的財務(wù)結(jié)構(gòu)，采用精益會計方法進行計算比較迅速和簡便。
（四）關(guān)注客戶價值
實施精益會計方法的最重要原則是實現(xiàn)客戶價值，主要采用目標采購成本法以及業(yè)績考核指標來對客戶價值進行確定。針對精益企業(yè)而言，實現(xiàn)采購成本要素向價值要素轉(zhuǎn)變這一過程最主要的衡量標準是文化轉(zhuǎn)型。以追求更高的客戶價值為基本原則。
三、小結(jié)
本文主要概述了如何進行企業(yè)采購成本預(yù)算、采購成本決策以及采購成本核算，還有采購成本分析以及采購成本考核等等。對精益會計企業(yè)采購成本管理以及優(yōu)越性進行分析，精益會計采購成本管理主要是以價值流采購成本核算為基本導(dǎo)向，以實現(xiàn)客戶價值的增加為目標，尤其關(guān)注價值流采購成本本身，主要從財務(wù)以及非財務(wù)信息采購成本兩個方面進行分析。精益企業(yè)追求零庫存，使用JIT存貨管理模式，用最小的采購成本實現(xiàn)最大的利潤。
參考文獻：
[1] 姜上泉.生產(chǎn)采購成本管理細化量化與過程控制[M].（廣東省出版集團）廣東經(jīng)濟出版社，2009.
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈條件；成本控制；采購管理
在貨物流通領(lǐng)域中。供應(yīng)鏈的管理的核心內(nèi)容就是成本，尤其是采購成本。一般看來，對于企業(yè)來說，采購資金占最終產(chǎn)品銷售成本的60%，而在我國的工業(yè)企業(yè)，各種物資的采購成本占企業(yè)銷售成本的70%。因此如何有效控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購成本，無論是理論還是實踐，都有其深遠的影響。
1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的含義
供應(yīng)鏈的含義有多種，目前比較流行的供應(yīng)鏈是執(zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和成品，并將產(chǎn)品銷售給客戶的功能網(wǎng)鏈。同時，供應(yīng)鏈也是一個過程，即對整個企業(yè)的各項功能進行協(xié)調(diào)、組織、運轉(zhuǎn)的過程。通過這個含義我們可以看出，供應(yīng)鏈是一個紐帶，主要連接供應(yīng)商和銷售商，進而和客戶產(chǎn)生密切關(guān)系，因為客戶是供應(yīng)鏈的終端環(huán)節(jié)。早期對供應(yīng)鏈的理解只是局限在商品銷售的范疇內(nèi)，隨著對供應(yīng)鏈認識的不斷加深，供應(yīng)鏈的范圍也變得更為寬泛，延伸到以核心企業(yè)為軸心，直至和它相關(guān)的的供應(yīng)商管理和客戶管理。而最新的觀點認為供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、資金流供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購成本控制。這是我國首次把供應(yīng)鏈與成本控制管理聯(lián)系到一起。
供應(yīng)鏈管理是一種全新的管理理念。它是指對供應(yīng)鏈中的物流、資金流、信息流、增值流，以及業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系等進行統(tǒng)籌計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理過程。供應(yīng)鏈管理的具體理念是“橫向一體化”，即企業(yè)生產(chǎn)的配件轉(zhuǎn)給別的企業(yè)去生產(chǎn)，自己只是負責(zé)聯(lián)絡(luò)或者利用其他的資源生產(chǎn)、銷售。原來的企業(yè)和后來的企業(yè)是一種協(xié)作關(guān)系。于是跟這些企業(yè)成為一種平等的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈管理由多個方面共同組成，其中包括采購管理、成本管理、生產(chǎn)管理、運營管理、銷售管理等內(nèi)容。企業(yè)通過對這些管理職能的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)來實現(xiàn)企業(yè)的目標，即降低總成本，減少能源消耗、提高企業(yè)的提高效益、還可以縮短生產(chǎn)周期，最終達到提高企業(yè)的核心競爭力的目標。
2 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購成本
采購與采購成本：采購是物流活動中的重要環(huán)節(jié)，采購是一個復(fù)雜的過程，可以分為狹義和廣義兩種。狹義的采購是指企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為，具體而言就是企業(yè)按照所需的物品的清單去購買；廣義的采購是一個企業(yè)獲得貨物和服務(wù)的過程，既強貨物的動態(tài)流轉(zhuǎn)，也強調(diào)物流和資金流結(jié)合轉(zhuǎn)換的過程，同時企業(yè)之間互通有無的過程，是交流信息和經(jīng)驗的過程。
成本是生產(chǎn)某種商品的最低費用和支出。采購成本是指在采購過程中發(fā)生的各種費用，它主要包括購買成本、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等，貨物的購買價格只是采購總成本的一部分，企業(yè)以獲取最大利潤為目標，而降低采購成本是其中一個重要的途徑，要獲得最大利潤還得其他方面著手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、勞動力、運輸?shù)取?/p>
在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)在不少企業(yè)中普及，而在一定的條件下，采購具有重要的地位。采購位于整個供應(yīng)鏈的起始端，同時又是整個供應(yīng)鏈的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時采購也連接企業(yè)外部與企業(yè)內(nèi)部的重要橋梁，又是企業(yè)發(fā)展前進的推動力?，F(xiàn)代企業(yè)越來越重視成本問題，而有效控制采購成本對企業(yè)發(fā)展極為重要重大。由于采購占用企業(yè)大量資金，如果發(fā)生采購上的差錯或者不及時，將會造成生產(chǎn)運營的減緩甚至停滯，最終影響企業(yè)的生存和發(fā)展。在供應(yīng)鏈競爭日益激烈的今天，采購作業(yè)已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層面而更加受到企業(yè)的重視。
3 供應(yīng)鏈管理條件下采購的特點
供應(yīng)鏈管理的條件下的采購的特點有以下幾個：
（1）主動性
原來的采購活動的目的是為了補充庫存，沒有主動性，從而造成生產(chǎn)的落后，并影響銷售，使企業(yè)減少利潤。在供應(yīng)鏈管理的條件下，新型的采購表現(xiàn)為訂單采購，這樣能充分發(fā)揮企業(yè)的自主性和能動性。采購部門通過了解生產(chǎn)部門的制造訂單來完成采購訂單。這種形式的采購是根據(jù)內(nèi)部客戶需求直接產(chǎn)生的，能夠及時滿足生產(chǎn)需要，降低了庫存成本，提高效率。采購根據(jù)客戶的需求來產(chǎn)生訂單，這樣做能在短時間內(nèi)取得很好的效果。
（2）融合性
在一般的采購中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系就是普通的買賣關(guān)系。除了在業(yè)務(wù)上的一種工作往來，他們之間缺乏必要的溝通，不能滿足現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的需要。解決的途徑是企業(yè)通過與供應(yīng)商建立友好的伙伴關(guān)系，這樣做的好處是首先可以解決供應(yīng)商的選擇問題，不用花費更多的時間來精心挑選，因此可以省去很多麻煩；其次能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，降低庫存成本，節(jié)約庫存資金的占用，最大限度地實現(xiàn)節(jié)能、節(jié)效。
（3）整體性
物流管理和成本管理一樣都強調(diào)整體性和功能。傳統(tǒng)的采購管理只是片面地追求企業(yè)內(nèi)部管理，實施外部資源管理只是達到零庫存生產(chǎn)的要求。一味強調(diào)以自我為中心，以我為主，忽視了與其他人，如供應(yīng)商的合作。供應(yīng)鏈管理思想強調(diào)的是整體的利益，而不是局部的利益，一切從大局出發(fā)，不能只看眼前的利益，個人的利益，還要重視集體的利益。
4 供應(yīng)鏈管理條件下采購成本控制
供應(yīng)鏈管理條件下采購成本控制是一個系統(tǒng)工程，完善的信息管理系統(tǒng)和嚴格的采購制度是企業(yè)有效管理的前提條件，它們的作用是提供最新最全的信息，幫助企業(yè)做好成本管理，還可以和客戶建立愉快的合作關(guān)系。同時還能夠規(guī)范企業(yè)的采購活動，防止采購人員的暗箱操作。采購人員應(yīng)該明確自己的職責(zé)，防止過度采購和采購不足現(xiàn)象的出現(xiàn)。還可以進行評估和測算，這樣企業(yè)能夠找到一些采購成本控制方法。
5 準時制采購介紹
準時制采購是一種新型的、先進的采購模式，它的主要內(nèi)容是在一定的時間、一定的地點，以一定的數(shù)量和質(zhì)量提供合適的物品。能最大限度地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地減少不必要的庫存和浪費。準時制采購，是供應(yīng)鏈理論的產(chǎn)物，它對供應(yīng)鏈管理的落實有現(xiàn)實意義。
準時制采購的實踐模式主要是訂單培養(yǎng)。訂單培養(yǎng)體現(xiàn)了企業(yè)和用戶的雙向互動，企業(yè)和用戶一定單位中心產(chǎn)生聯(lián)系，訂單的制定一定要符合實際情況。準時制采購的實踐模式優(yōu)點在于它能減少貨物流通的次數(shù)，降低貨物運轉(zhuǎn)的費用，進而控制采購成本。實施準時制采購能使企業(yè)的庫存降低百分之五十左右，同時最大限度地提高了供貨的準時率，加快了生產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高了貨物的工作效率。
供應(yīng)鏈下的成本管理始終是物流管理中面臨的一個熱點問題和難題，在科學(xué)技術(shù)和成本相關(guān)理論發(fā)展的今天，還有很多工作等待我們完成，現(xiàn)在物流技術(shù)的成熟也為成本控制提供了可操作的平臺，而且隨著時間的推移會更完善的。
參考文獻：
[1]馬士華.基于供應(yīng)鏈的企業(yè)物流管理-戰(zhàn)略與方法[M].北京：科學(xué)出版社，2005
關(guān)鍵詞：公司治理結(jié)構(gòu)；環(huán)境成本；董事會特征；股權(quán)結(jié)構(gòu)；領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)
中圖分類號：F276.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-02
一、公司治理結(jié)構(gòu)與環(huán)境成本的概念及起源
公司治理的概念源于英文“Corporate governance”，學(xué)術(shù)界最早開始對公司治理進行研究是在20世紀的30年代，美國著名經(jīng)濟學(xué)家米恩斯和法學(xué)家伯利在《現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)》一書中提出：所有權(quán)與控制權(quán)在現(xiàn)代公司中已經(jīng)分離，控制權(quán)從原來的所有者手中已經(jīng)轉(zhuǎn)移到管理者手中，由于管理者利益常常與股東的利益相背離，因而公司治理的作用就是用來討論兩權(quán)分離的、并且公開發(fā)行股份的大型公司的運營狀況[1]。
公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級經(jīng)理人組成的一種組織結(jié)構(gòu)[2]。通過這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由董事會托管，公司董事會是公司的最高決策機構(gòu)，擁有聘用、獎懲以及解雇高級經(jīng)理人員的權(quán)利。高級經(jīng)理人員受雇于董事會，是接受董事會領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行機構(gòu)，并在董事會授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)利、責(zé)任和利益，從而形成三者之間的關(guān)系。
國際上對于環(huán)境會計的研究始于20世紀70年代，而研究成果的大量發(fā)表則主要集中于20世紀90年代，聯(lián)合國國際會計和報告標準政府間專家工作組(ISAR)1998年了目前國際上第一份關(guān)于環(huán)境會計和報告的系統(tǒng)而完整的指南——《環(huán)境成本和負債的會計與財務(wù)報告》。該報告對環(huán)境成本進行了定義：本著對環(huán)境負責(zé)的原則，為了管理企業(yè)活動對環(huán)境所造成的影響而采取或者被要求采取的措施的成本，以及因企業(yè)執(zhí)行環(huán)境目標和要求所付出的其它成本。
目前關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)對環(huán)境成本影響的研究在國內(nèi)極為少見，本文試圖從公司治理結(jié)構(gòu)的角度來闡述和分析其對于環(huán)境成本的影響，以增進對于公司治理的了解，克服企業(yè)改革過程中出現(xiàn)的困難，從而提升公司治理水平。
二、公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵
公司治理結(jié)構(gòu)主要包括董事會特征、股權(quán)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)等。
(1)董事會特征
董事會是依照有關(guān)法律、行政法規(guī)和政策規(guī)定，按公司或企業(yè)章程設(shè)立并由全體董事組成的業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)，是公司的最高決策機構(gòu)。在OECD制定的公司治理原則中，有兩項明確涉及董事會的內(nèi)容，而且其他五項內(nèi)容也與董事會的職責(zé)密不可分。由此可見，董事會質(zhì)量的高低是決定公司治理水平高低的核心要素，這一認識已經(jīng)在國際組織和學(xué)術(shù)界得到普遍的認可[3]。
我國法律分別對有限責(zé)任公司和股份有限公司的董事人數(shù)作出了規(guī)定?！豆痉ā返?5條規(guī)定，有限責(zé)任公司設(shè)董事會，其成員為3-13人?！豆痉ā返?09條規(guī)定，股份有限公司應(yīng)一律設(shè)立董事會，其成員為5-19人。董事會規(guī)模過大對于董事會作用的高效發(fā)揮具有不利影響，比如董事會成員間溝通與協(xié)調(diào)的困難，以及“搭便車”現(xiàn)象的產(chǎn)生等等。與此同時，董事會規(guī)模大也存在一定的好處，比如可以豐富董事會內(nèi)部的專業(yè)知識，有利于吸收各種不同的意見，從而減少公司的經(jīng)營風(fēng)險。
獨立董事是指獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職，并與公司沒有重要的業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)的聯(lián)系，對公司事務(wù)可以作出獨立判斷的董事。獨立董事應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)、《關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》和公司章程的要求，認真履行職責(zé)，維護公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。上市公司董事會成員中應(yīng)當(dāng)至少包括1/3的獨立董事，其中至少包括一名會計專業(yè)人士。
審計委員會是董事會中最為重要的專業(yè)委員會，它的主要職責(zé)是：對企業(yè)的財務(wù)信息進行審核，監(jiān)督信息披露；監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部審計制度；審核及監(jiān)督外部審計機構(gòu)；將內(nèi)外部審計結(jié)合起來并進行有效的溝通；審核及監(jiān)督企業(yè)的內(nèi)控實施。
(2)股權(quán)結(jié)構(gòu)
股權(quán)集中度是衡量公司的股權(quán)分布狀態(tài)的主要指標，也是衡量公司穩(wěn)定性強弱的重要指標。股權(quán)集中度是指全部股東因持股比例的不同所表現(xiàn)出來的股權(quán)集中還是股權(quán)分散的數(shù)量化指標。從股權(quán)集中度的角度來講，股權(quán)結(jié)構(gòu)分為三種：一是股權(quán)高度集中，企業(yè)股份的一半以上都由第一大股東絕對控制；二是股權(quán)高度分散，企業(yè)的所有包括第一大股東在內(nèi)的所有股東所持企業(yè)股份都不到10%；三是介于前兩種之間，不是絕對控制也不是絕對分散，企業(yè)相對較大的股東所持的股份也只是在企業(yè)股份的一半以下[4]。
(3)領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)
理論(Agency Theory)認為董事長與總經(jīng)理兩職必須分離[5]。當(dāng)兩職兼任時，董事會不能有效地行使它的關(guān)鍵職能，包括評估和解聘不稱職的CEO，并且，把決策管理權(quán)和決策控制權(quán)集中于一人身上會削弱董事會監(jiān)督管理者的有效性，既是裁判員又是運動員的情況容易造成決策的個人主義。相反，兩職分任能使董事會和經(jīng)理層更好地履行職能，增強兩者的獨立性和自主性，避免權(quán)力過于集中。
三、公司治理結(jié)構(gòu)對環(huán)境成本的影響機理
從邏輯上來講，企業(yè)的環(huán)境成本管理屬于公司治理的一部分，企業(yè)建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)離不開對環(huán)境成本的合理控制和管理，同時，企業(yè)控制環(huán)境成本是通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來具體決策和實施的，而董事會結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)都屬于公司治理結(jié)構(gòu)的組成部分，并且企業(yè)只有加強對環(huán)境成本的管理，同時承擔(dān)起經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任，才能實現(xiàn)自身的可持續(xù)經(jīng)營，所以從理論上來看公司治理結(jié)構(gòu)與環(huán)境成本有著千絲萬縷的密切聯(lián)系。
筆者認為，公司董事會對股東大會負責(zé)，是公司最高決策機構(gòu)。董事會規(guī)模的大小，意味著代表股東參與公司決策執(zhí)行的董事的多寡。相比于人數(shù)較少的董事會，大規(guī)模的董事會在各方意見的討論和交換方面做得更充分，大家討論問題的視角更廣泛，層次更深刻，董事會成員對管理層的監(jiān)督作用能更好的發(fā)揮，降低了經(jīng)理控制董事會風(fēng)險，提高了董事會的質(zhì)量。如果董事會規(guī)模比較大，董事會人數(shù)比較多，那么董事長控制董事會的難度也就越大，董事會做出決策的客觀性和獨立性也就越高，從而促使管理層更加關(guān)注環(huán)境問題。比如學(xué)者Chaganti通過研究得出，規(guī)模較大的董事會可以提供更大范圍的服務(wù)，能防止公司財務(wù)信息失敗。
而董事持股會使得董事對于公司價值最大化的關(guān)注度增強，從而影響對于環(huán)境成本的控制力度。董事持股是目前比較普遍的激勵機制，可以使得董事更加努力地工作，通過公司股票的升值而獲得收益。如果董事會成員自身即為大股東或者持股量較大，那么他們更有動力去監(jiān)督、檢查CEO，股東的身份、股份集中程度等都會對公司管理產(chǎn)生影響，由于自身股份的原因，他們有更強的個人動機去行使相應(yīng)的權(quán)利，降低非價值最大化的動機。Jenson和Meckling認為管理者持股有助于使管理者和外部股東的利益相一致，減少管理者在職消費、剝奪股東財富和進行其他非價值最大化行為的動機[6]。
獨立董事對于公司董事會的監(jiān)督作用在很大程度上體現(xiàn)在企業(yè)社會責(zé)任問題上，獨立董事相對于自身在企業(yè)得到的經(jīng)濟利益來說，更加看重自身的名譽和聲望，獨立董事制度建立的初衷是在股權(quán)高度分散的情況下可以讓獨立董事代表全體股東對上市公司的經(jīng)理人進行監(jiān)督，減少因為經(jīng)理人行為的不恰當(dāng)而導(dǎo)致問題[7]，所以從理論上說，獨立董事越多，就越能有效的進行監(jiān)督，以消除內(nèi)部人控制[8]，獨立董事的存在應(yīng)該會對環(huán)境成本起到有利的作用。
設(shè)立審計委員會是為了加強對公司財務(wù)信息的審核與監(jiān)督，避免管理層弄虛作假。審計委員會成員以獨立董事居多，在決策制訂過程中具有較強的獨立性、專業(yè)性和權(quán)威性，因此會提高企業(yè)環(huán)境成本支出。比如學(xué)者Collier認為審計委員會可以保證財務(wù)和信息系統(tǒng)的質(zhì)量，減少公司不披露信息的數(shù)量，是公司治理機制的重要保障。
而在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，如果股權(quán)較為集中的話，有利于增強對管理層的控制，因為這可以減少公司治理中的搭便車問題，但是，這也會產(chǎn)生控制權(quán)的私人收益，大股東可能會損害小股東或債權(quán)人的利益，擁有控制權(quán)的股東會更多地考慮如何利用控制權(quán)來獲取私利[9]，而不是考慮對公司長期發(fā)展以及整個社會負責(zé)，股東的目標是價值最大化，公司的股權(quán)集中度越高，控股股東對公司的控制能力就越強，從而減少環(huán)境成本支出這一非價值最大化的行為。Brammer(2008)認為適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)集中度也能對公司環(huán)境信息披露產(chǎn)生影響。
由于委托人和人的信息不對稱，經(jīng)理可能發(fā)生問題違背股東的利益，因此需要董事長加以監(jiān)督。當(dāng)監(jiān)督者與被監(jiān)督者兩職合一時，監(jiān)督的作用就發(fā)揮不了，董事長會采取措施并利用董事長的身份壓制其他董事對他作為總經(jīng)理的負面評價。這種權(quán)力的集中造成管理層專制，影響公司治理結(jié)構(gòu)的質(zhì)量。董事長和總經(jīng)理兩職合一從邏輯上講會使得公司更加傾向于一個人或者少數(shù)人說了算，公司其他利益相關(guān)者對于公司治理決策的影響力更加小，對于環(huán)境成本管理會缺少他人的監(jiān)督，筆者認為這樣會降低企業(yè)對環(huán)境保護的關(guān)注度，降低環(huán)境成本支出。Forker(1992)的研究顯示，CEO與董事長兩職合一會導(dǎo)致出現(xiàn)高層管理團隊自我監(jiān)控的局面，總經(jīng)理傾向于對外隱瞞對企業(yè)不利的信息。
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