時間：2024-04-17 15:40:17
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隨著城市化進程的加快，我國餐飲業(yè)發(fā)展迅速，餐飲行業(yè)的市場競爭已經(jīng)進入了白熱化階段。面對愈演愈烈的市場競爭，很多餐飲企業(yè)都面臨著巨大的壓力，需要將有限的資源高效地利用，使其效益最大化，達到既控制成本又獲取更高利潤的效果。成本是餐飲企業(yè)管理中最重要，難度最大的問題。餐飲企業(yè)大部分的支出用于物資的采購，根據(jù)中國烹飪協(xié)會公布的相關(guān)數(shù)據(jù)，2010 年我國餐飲百強中，原材料占全部成 本費用中的比例約為50%，人工費用為20%，租金費用為15%，其他為水電燃料、廣告宣傳等費用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要從物資采購方面著手，建立清晰明確的采購流程，這也是為成本控制打下基礎(chǔ)。筆者所在的公司為母公司在北京地區(qū)的各寫字樓提供餐飲服務(wù)，不考慮使用自有房屋的租金的話，原材料采購成本所占比重更大，對成本的影響更為直接和重要。
1 餐飲企業(yè)采購流程設(shè)計
1.1 市場調(diào)研
餐飲企業(yè)的物資采購涉及多方面的問題，主要包括物資產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、價格、信譽、售后服務(wù)等因素，餐飲企業(yè)要設(shè)立專門的采購部門，并派遣專職的市場調(diào)研人員對要采購物資的市場狀況進行全面、系統(tǒng)的調(diào)研：第一，對要采購的物資根據(jù)物資的基本性質(zhì)、庫存情況以及采購需求來劃分種類，以對市場中的物資產(chǎn)品按照不同類別進行調(diào)研。第二，了解過去企業(yè)物資采購的價格信息，以此為參照走到市場當中調(diào)研實際的物資價格，并對不同供應商的報價信息進行匯總和對比，以此作為采購定價的參考依據(jù)。第三，整理現(xiàn)有的供應商資料，走到市場中間廣泛調(diào)研供應商的資料，尤其是對產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，盡可能多方面地了解供應商的信息并進行對比分析。
1.2 供應商管理
為了保證企業(yè)所采購的物資具有良好的安全性、可靠性而且價格方面有優(yōu)勢，就要選擇好的供應商，這就需要對供應商的資質(zhì)進行全方面的審核，并對供應商進行規(guī)范有效的管理?？稍谖镔Y分類的基礎(chǔ)上對供應商的等級進行分類，將供應資質(zhì)、食品質(zhì)量、價格等因素作為對供應商選擇的參考依據(jù)，擇優(yōu)選擇。盡可能地選擇大企業(yè)作為供應商，減少中間環(huán)節(jié)，從源頭上控制質(zhì)量。
1.3 制訂采購計劃
為了使物資采購更具有目的性，更有計劃地進行，防止盲目采購帶來的成本浪費，就要預先制訂出合理的采購計劃。首先在物料需求方面制訂計劃，在企業(yè)各部門的配合下，對餐飲用料情況進行了解，依據(jù)實際用料需求和庫存情況制訂出用料計劃，既保證滿足企業(yè)經(jīng)營的需要，又最大限度地減少過度采購造成的物料浪費。其次指定采購計劃。根據(jù)物料需求計劃，加上參考過去的采購記錄，進一步確定物料供應商以及采購方式，報告給財務(wù)及上級部門審批。
1.4 采購活動的實施
采購前的所有計劃都是為采購活動的具體實施做準備的，在采購過程中，不同種類的物資采購要有不同的采購方式。對于鮮蔬食品的采購，要保證其新鮮性和及時性，采購人員要根據(jù)采購計劃對費用額度進行合理的預算，由財務(wù)部門審核后預支貨款，以采取現(xiàn)金采購的方式來購買生鮮物資。與供應商協(xié)商價格達成交易后即時支付貨款并開具發(fā)票。對于糧油、副食品等大牌采購的物資，往往采取批量訂購的方式，采購人員選擇好供應商后發(fā)出訂單，供應商在約定期限內(nèi)交貨，庫管人員核對訂單，點清數(shù)量。
1.5 驗收入庫
采購人員與庫管員配合接收貨物，清點數(shù)量，檢查質(zhì)量。如其中存在問題，與供應商協(xié)商進行妥善的處理。貨物質(zhì)量檢驗合格入庫，對各項單據(jù)進行核對，確定無誤后進行采購結(jié)算。
2 餐飲企業(yè)成本控制與管理
2.1 嚴格控制采購定價，確保物美價廉
對于餐飲企業(yè)采購部門來說，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的特點和采購需求，制訂科學合理的采購計劃。對于每天應用率高的原料可根據(jù)當日的經(jīng)營狀況和庫存情況來制定次日的采購量。減少盲目采購，對于采購計劃外的大件物資，必須報給企業(yè)高級管理層來進行審批。建立周期性詢價報價制度并嚴格貫徹執(zhí)行，定價周期的長短依據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況和廚房原料需求而定，對于價格相對穩(wěn)定的物資，可適當延長定價周期。餐飲采購部實行周期性市場詢價制度，便于及時了解市場價格的變化，從而對采購計劃進行恰當?shù)恼{(diào)整。定價方案的制訂要具有可行性并嚴格執(zhí)行，餐飲企業(yè)不同的部門，如采購部、財務(wù)部、收貨部、餐飲部等多個部門可定期派出專職人員一同走進市場進行市場價格調(diào)查。各部門之間要明確職責，共同負有成本控制的責任。部門之間要做好協(xié)調(diào)配合工作，共同對原材料的價格進行比對，根據(jù)綜合情況來制定合理的定價。采購部門在進行原料采購的過程中，要貨比三家，全面了解產(chǎn)品的市場價格，爭取以最低的價格成本采購到更優(yōu)質(zhì)的原材料。此外，也可以采用通過綜合選定一兩家供應商簽訂長期合作協(xié)議，形成利益共同體，爭取最大的價格折扣，同時根據(jù)市場行情定期對價格進行調(diào)整。
2.2 加強入庫驗收，保證采購物資質(zhì)量
首先，要制定明確的物資驗收標準。對于餐飲企業(yè)來說，行政總廚要根據(jù)本餐飲企業(yè)的菜肴情況，制定符合要求并且適應市場的原材料標準。對于入庫的材料，要派遣專門的驗收人員對貨品進行嚴格的質(zhì)量把關(guān)，核對好數(shù)量、質(zhì)量和訂單報價，對于超量的、質(zhì)量不合格的物資要進行退回處理，既保證數(shù)量又保證質(zhì)量。其次，明確職責，將驗收工作責任落實到個人，由專門的驗收人員來負責物資的驗收并承擔責任。驗收人員要對原材料質(zhì)量熟練掌握，具有良好的鑒別能力，定期到市場中走訪，了解市場信息。如產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量問題，相關(guān)人員及第一責任人要承擔責任。最后，每日采購人員都要填寫采購報表，驗收人員填寫驗收報表，對原材料的采購和入庫情況進行準確的記錄，并對供應商的服務(wù)和信譽進行評價，上交上級管理部門。
2.3 嚴格控制原料使用，杜絕浪費情況
原料在粗加工過程中的成本控制主要是原料的凈料率的控制，要對凈料率準確地把握。切配對原料成本控制具有重要意義。在切配的過程中，要根據(jù)原材料的實際情況，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下腳料綜合利用”的基本原則，從多方面控制食品加工的成本。對于餐飲廚房的廚師來說，要努力提供烹飪技能，做好菜品的設(shè)計，投料要合理，盡可能地減少輔料的浪費，減少廢品，從而達到控制烹飪成本的目的。
關(guān)鍵詞：施工項目；成本管理；成本控制
1.建筑施工項目的成本管理流程
1.1成本預測
建筑行業(yè)施工項目的成本預測是成本計劃的基礎(chǔ)，成本預測對提升成本計劃的優(yōu)化性和可操作性有著重要意義，也為編制科學、合理的成本控制目標提供強有力的科學依據(jù)。
1.1.1預測人工費：主要是工程施工期間當?shù)毓と说墓べY水平以及社會勞務(wù)市場的行情，并結(jié)合具體工程的實際情況預測項目所需要的人工費用。
1.1.2預測材料費：材料費用占建安費的比重比較大，所以，能夠科學、精細、到位地預測工程的材料費是成本預測環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵。主要是對建筑施工所需要的主材、輔材及其它材料進行分析，并逐一根據(jù)項目定額中材料損耗量及工程經(jīng)驗數(shù)值，綜合性預測建筑項目所需要材料的損耗量以確定材料預使用量，之后，再全面考慮材料的市場價格以及運輸、保管、儲存等環(huán)節(jié)方面的費用。
1.1.3預測機械使用費：預測此方面費用不能只立足于投標書中的有關(guān)數(shù)據(jù)，一定要從項目施工的實際狀況出發(fā)，測算出實際將要發(fā)生的機械使用費。在此基礎(chǔ)上，還必須要預測可能發(fā)生的機械租賃費以及需要重新購置的機械設(shè)備的費用。
1.2成本控制
施工項目的成本控制對于施工項目成本管理而言是非常重要的，涉及成本預測和成本計劃的具體控制過程，本過程的主要目的就是：科學、規(guī)范、合理地使用人力、物力、財力，不斷顯著減少建筑工程項目的成本。
1.3成本核算
施工項目的成本核算主要有財務(wù)核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算三個方面。財務(wù)核算主要是指施工項目的財務(wù)人員通過會計業(yè)務(wù)在財務(wù)帳上反映出的核算；統(tǒng)計核算主要是指施工項目的業(yè)務(wù)人員通過統(tǒng)計方式在統(tǒng)計報表上反映出的核算；業(yè)務(wù)核算主要是指施工項目的業(yè)務(wù)人員通過填寫各種票據(jù)進行核算。
2.建筑施工項目的成本控制
2.1項目成本控制原則
2.1.1全面成本控制原則
建筑施工項目的全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。該環(huán)節(jié)包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，從而確保做到人人肩膀有壓力、人人身上有職責。該環(huán)節(jié)的全過程控制就是要求成本控制工作必須隨著建筑項目施工進展的各個階段而連續(xù)進行，確保做到不能疏漏，也不能一時緊一時松，應該始終確保施工項目成本處于有效、規(guī)范、科學的控制之中。
2.1.2成本最低化原則
實施建筑施工項目成本控制的終極目的就是通過各項成本管理的措施，不斷降低施工項目成本，從而確保實現(xiàn)最低的目標成本。施工項目的成本管理在實行成本最低化原則時，必須注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通過各種措施挖掘各種降低成本的渠道，又要真正從實際出發(fā)，制定科學、規(guī)范的流程來達到合理的最低成本水平。
2.1.3動態(tài)控制原則
由于建筑施工項目具有不可逆轉(zhuǎn)性，所以成本控制更應該強調(diào)項目的動態(tài)控制，在建筑工程項目時施工準備階段時，其成本控制就是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，從而為施工項目的今后成本控制作打下良好基層；建筑施工項目竣工階段時的成本控制已基本沒有實質(zhì)性意義，因為成本盈虧都已經(jīng)成為定局，就是再糾正也無力回天了。
2.2項目成本控制措施
2.2.1組織措施
建筑施工項目實施過程中，作為項目成本管理第一責任人的項目經(jīng)理，應該多層面、全方位地統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目部的成本管理工作，必須第一時間掌握和分析盈虧狀況，并且盡快采取有效措施積極解決；工程技術(shù)部則應該在保質(zhì)保量、按期完成工程任務(wù)的前提下盡一切可能采取科學手段、先進技術(shù)，不斷降低工程成本；財務(wù)部應該及時對建筑工程項目的財務(wù)收支情況進行分析，合理調(diào)度資金。總之，所有部門和班組都應該盡力盡職，強化組織措施，努力為增收節(jié)支作出貢獻。
2.2.2技術(shù)措施
在技術(shù)層面做好成本管理和成本控制重點要抓好以下方面：（1）注重遴選科學、經(jīng)濟、合理的施工方案。正確遴選施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在，只有優(yōu)化的施工方案，才能確保達到提升效率、縮短工期、降低成本的目的（2）注重遴選各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。在施工過程中科學合理尋低消耗、高效能的新工藝、新技術(shù)、新材料是降低成本的重要技術(shù)措施。（3）注重把好質(zhì)量關(guān)。只有嚴把質(zhì)量關(guān)，才能杜絕返工，有效縮短驗收時間，從而有效節(jié)省費用開支并降低成本。
2.2.3經(jīng)濟措施
重點要抓好以下方面：（1）強化人工費控制管理。通過不斷改善人力資料管理，切實降低窩工浪費；采取更加硬性的獎懲制度，激發(fā)勞動力主觀能動性；進一步壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，切實控制非生產(chǎn)人員比例。（2）強化材料費控制管理。注重改善施工材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，不斷節(jié)約相關(guān)采購費用，有效降低上述各個環(huán)節(jié)的損耗；科學規(guī)劃堆置現(xiàn)場材料，從而不斷避免二次搬運；嚴格制定并貫徹材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度。（3）強化機械費控制管理。注重科學選配和優(yōu)化利用建筑施工機械設(shè)備，抓好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理工作，不斷提升建筑施工機械的完好率、利用率和使用效率，不斷減少機械使用費用。
參考文獻：
[1]董中杰，陸為俊.建筑項目部以提高物流績效提升成本競爭優(yōu)勢[J].中國質(zhì)量，2009，（09）：42-46.
【關(guān)鍵詞】水利工程；施工；成本控制；管理；優(yōu)化研究
序言
水利工程與市政工程、土建工程相比有很多的相似之處，但是施工條件受外界環(huán)境因素影響較大，工程位置常處于偏遠地方，交通不便，瑣事繁多；經(jīng)常會涉及到政府各個部門，所以水利施工單位不僅要保質(zhì)保量的完成工程，還要協(xié)調(diào)各種關(guān)系，因而施工會比市政工程、土建工程更加復雜和困難。尤其是樞紐工程，它是由單項工程所組成的，在施工的過程中極易受到干擾。因此，重視運籌帷幄，關(guān)注施工成本控制管理，應用系統(tǒng)工程學來選擇最優(yōu)施工方案以及合理的成本控制管理，來降本增效。
1 水利工程項目施工成本控制和管理流程設(shè)計及審核
水利工程項目施工成本管理的基本程序是：成本估算、編制成本計劃、成本控制、成本估算與分析，下圖即為設(shè)計的成本控制流程圖：見圖1-1
從上圖可以看出，成本控制的目的與成本計劃的目的是緊密聯(lián)系在一起的，成本計劃的制定，這樣不僅在施工過程中還是在竣工后都可對施工成本運籌于帷幄之中。成本的預測和計劃是成本控制的基石。具體在施工過程中，要每階段提供工程的實際完成量、工程費用等重要信息，要實時的對比各種偏差，并分析所產(chǎn)生的原因，及時的采取對應的措施。另外要在施工過程中采用成本動態(tài)控制，要對各種可能出現(xiàn)的因素進行預測分析，實現(xiàn)成本控制的目標。
依據(jù)成本控制流程圖，我們可以更加精確的進行方法或者措施的優(yōu)化和升級，在施工的整個過程中，采用多學科多領(lǐng)域交融的方法科學的、全面的進行成本控制。
2 水利工程項目施工成本控制、管理流程和優(yōu)化方法
降低水利工程項目施工成本的方法，既有效利用又節(jié)約成。在這個激烈競爭的市場上要想取得優(yōu)勢，必須從常規(guī)施工項目的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。
2.1 優(yōu)化成本控制技術(shù)
節(jié)約成本即“節(jié)流”，傳統(tǒng)的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、進度成本同時控制法以及施工圖預測控制法等多種方法，對于模糊成本或者不確定的成本，可用加強預測、制定附加計劃法和準備風險性成本管理儲蓄資金等方法進行成本控制。應對新形勢，必須揚棄、更新現(xiàn)有的成本控制方法，將工程技術(shù)、經(jīng)濟學、管理學等多學科多領(lǐng)域融合，來優(yōu)化水利工程成本控制方法。
2.1.1 量本利分析法在成本控制中的應用
量本利分析，全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，用于研究價格、單位變動成本和固定成本總額等因素之間的關(guān)系。這是一個簡單而使用的額管理技術(shù)，用于施工項目成本管理中，分析項目的合同價格、工程量、單位成本及總成本之間的相互關(guān)系，我工程決策階段提供依據(jù)。
量本利分析發(fā)是關(guān)于企業(yè)在運營過程中成本、生產(chǎn)量和利潤之間的關(guān)系，并規(guī)劃之后行為的技術(shù)方法，期在水利施工項目管理中應用的模型為：
2.1.2 價值工程在施工項目成本控制中的應用
價值工程是經(jīng)過對工程充分的分析，應用科學的方法來處理功能與成本之間的關(guān)系，以便節(jié)約資源、降低產(chǎn)品成本的現(xiàn)代化管理科學，即以最小化的成本來實現(xiàn)必要功能的由組織的活動。其數(shù)學模型為：
V=F/C
模型中 V表示價值，F(xiàn)表示功能或者效用，C表示成本或者是生產(chǎn)費用。
依據(jù)此模型可以看出提高價值的方式：
（1）功能不變，生產(chǎn)費用降低；
（2）成本不變，效用提高；
（3）功能升級，生產(chǎn)費用降低；
（4）生產(chǎn)費用略有升級，功能大幅度提高；
（5）功能略有減少，生產(chǎn)費用大幅度降低；
在水利工程項目施工時，首先要對工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進行科學的分析，其次對項目建設(shè)的施工方案和功能進行全面的分解，以確保實現(xiàn)施工方案及其功能的最小化成本。在實際中應用價值工程時，把專業(yè)人員邀請來，進行頭腦風暴，群策群力，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)水利工程項目的最小化的目標。
2.2 水利工程成本控制管理過程中增收途徑的優(yōu)化
增收即“開源”，要做到增收首先要學習先進的成本控制理念，做到對外拓寬增收項目，對內(nèi)健全管理體制，在水利工程施工過程中擅于發(fā)掘降低成本和增加收入的途徑。
（1）認真審視圖紙，充分發(fā)揮主觀能動性；
（2）增強合同預算管理，創(chuàng)造工程預算收入；
（3）制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案；
（4）走技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的道路，落實技術(shù)組織措施；
（5）組織均衡協(xié)調(diào)施工，加快施工進度；
（6）靈活運用激勵機制，調(diào)動施工人員“開源節(jié)流”的主動性；
（7）施工索賠的充分考慮；
3 結(jié)論
本研究主要針對水利工程施工的成本控制管理應用性研究，在固化的管理模型、構(gòu)架以及技術(shù)方法的基礎(chǔ)上作出更新和優(yōu)化，具有一定的推廣意義。主要結(jié)論如下：
（1）在激烈的市場競爭中，當代水利工程企業(yè)要想求生存，謀發(fā)展，更新現(xiàn)有的成本控制管理理念是不可或缺的，優(yōu)化成本控制管理措施，采取一切盡可能的措施來降本增效，以低于對手的成本水平來生產(chǎn)經(jīng)營，并且水利施工企業(yè)更應把重點放在管理的科學化，系統(tǒng)化，爭取做到經(jīng)達權(quán)變。
（2）采用多學科、多領(lǐng)域融會貫通的方式，對成本控制管理進行完善，把工程學和經(jīng)濟學、管理學、統(tǒng)計學、數(shù)理學等有針對性的融合到水利工程成本控制管理中，一邊企業(yè)提高項目成本管理效益，增強企業(yè)市場競爭力。
（3）水利工程施工成本控制貫穿于整個工程的各個階段，這是一個系統(tǒng)工程，應對其進行全面、全過程、全員控制。從水利工程項目成本的事前控制、事中控制調(diào)整，以及事后的控制評估三方面全面、系統(tǒng)、深入的入手。完善和優(yōu)化管理控制技術(shù)和方法，才能實現(xiàn)預期的成本控制目標，是水利工程項目盈利，甚至多盈利。
（4）盡管本研究從水利工程項目施工成本控制理論出發(fā)，對原有技術(shù)和方法進行了優(yōu)化和升級，設(shè)計和審查了水利工程項目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一項復雜的工作，影響因素很多，還有待進一步研究。
參考文獻：
[1]向文武.談施工企業(yè)項目成本管理[J].現(xiàn)代管理科學，2003（7）.
每個企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)運營領(lǐng)域的不同，其運營成本特點也會存在較大的區(qū)別，就物流企業(yè)而言，其運營成本具有無形性、瞬時性以及多樣性等特點。物流企業(yè)運營成本的無形性，是因為其自身為社會所提供的主要產(chǎn)品與服務(wù)是無形的“物流”，所以其主要的成本開支也就集中在貨物的運輸與流通上，直接的生產(chǎn)材料成本是非常之少的；物流企業(yè)運營成本的瞬時性，主要是因為物流企業(yè)在提品與服務(wù)的過程當中，沒有明確的生產(chǎn)和銷售過程區(qū)分，物流產(chǎn)品、物流服務(wù)以及物流成本幾乎都是瞬間產(chǎn)生與消失的；物流企業(yè)運營成本的多樣性，主要來自于物流企業(yè)服務(wù)的多樣性，由于物流企業(yè)需要根據(jù)物流服務(wù)合同來提供相應的服務(wù)，所以其成本投入也將隨著合同的不同而不同，表現(xiàn)出多樣性。
2、當前物流企業(yè)成本控制管理存在的問題分析
2.1對成本控制管理的重要性認識不足
當前，成本控制已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)管理體系當中的一個關(guān)鍵性組成部分，因為它決定著企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下的盈利能力，只有通過科學、有效的成本控制途徑，在保證企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，壓縮生產(chǎn)運營成本投入，才能幫助企業(yè)開拓更加寬闊的盈利空間，使企業(yè)獲得更多的利潤。但是當前我國的許多物流企業(yè)都還沒有了解到這一點，他們認為只要不斷提高物流產(chǎn)品、物流服務(wù)的質(zhì)量，就能夠保證企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，這樣的想法是錯誤的。因為企業(yè)在面臨市場競爭的時候，不僅需要提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，還需要降低產(chǎn)品與服務(wù)的市場價格，這樣才能擁有更多的市場占有率。但是產(chǎn)品與服務(wù)的市場價格降低后，就意味著企業(yè)的盈利空間縮小，在這樣的情況下，就必須要控制好成本的投入，以此保證企業(yè)的盈利空間與盈利能力，這樣企業(yè)使企業(yè)在市場競爭中制勝。
2.2成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企業(yè)的成本控制管理過程當中，所采用的思想與方法都還較為落后，例如成本控制管理機制有效性、操作性低，成本控制管理措施的綜合性、聯(lián)動性不強，預算編制與實施的科學性、合理性不到位等等，這些問題都在很大程度上阻礙著物流企業(yè)成本控制的有效性提升。就當前的物流行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，不論是物流企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)，還是物流市場的結(jié)構(gòu)都越來越復雜，這樣的情況使得物流企業(yè)成本控制需要考慮的問題與因素越來越多。既全面、又具有科學性與操作性的成本管理措施才能夠保證物流企業(yè)成本控制的有效性，否則就會使得成本控制管理工作成為無用功，難以對企業(yè)的發(fā)展起到促進與保障作用。
3、物流企業(yè)成本控制的有效途徑
要提高物流企業(yè)成本控制的有效性，除了要提高對成本控制管理的重要性認識以外，更主要的是要針對企業(yè)成本控制管理機制有效性、操作性低，成本控制管理措施的綜合性、聯(lián)動性不強，預算編制與實施的科學性、合理性不到位等問題，進行創(chuàng)新與改進。
3.1樹立先進的成本控制管理理念
物流企業(yè)的思想理念必須要與國際接軌，從西方的市場發(fā)展中吸取經(jīng)驗，了解、認識清楚成本控制對于現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展的重要性，真正將成本控制看做是企業(yè)經(jīng)營管理體系中的一個重要組成部分，并在實際的企業(yè)運營、生產(chǎn)過程當中，對于投入足夠的實踐力度。要加強對企業(yè)內(nèi)部的成本控制思想理念宣傳，除了企業(yè)的管理層、領(lǐng)導層之外，要求企業(yè)的所有成員都要具備成本控制意識，為物流企業(yè)具體的成本控制措施實施打下思想基礎(chǔ)。
3.2改進物流企業(yè)成本控制管理機制
第一，要在企業(yè)中推行全面成本管理發(fā)展戰(zhàn)略，健全成本控制管理組織體系結(jié)構(gòu)。所謂的全面成本管理，就是將企業(yè)生產(chǎn)、運營的各個環(huán)節(jié)、各方各面，不論巨細的都納入到成本控制與管理的范圍內(nèi)，將企業(yè)成本控制與管理的責任、目標分配到每一個員工的身上，讓所有的企業(yè)成員都參與到成本控制管理的工作中來，壯大、健全企業(yè)成本控制管理組織體系結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)整體的成本控制積極性、能動性。同時，還需要建立一個專門的成本控制管理機構(gòu)，監(jiān)督企業(yè)的成本控制措施實施情況，保證全面成本控制管理在企業(yè)中有力的推進。第二，建立有效的采購成本控制體系。企業(yè)應設(shè)法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，積極采用JIT采購、供應鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現(xiàn)代采購技術(shù)，按照物項采購價值實施ABC技術(shù)分類管理，將集中采購與分散采購、現(xiàn)貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結(jié)合起來。第三，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現(xiàn)框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、分析、控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據(jù)，結(jié)合其他技術(shù)、經(jīng)濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優(yōu)化管理。物流系統(tǒng)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，對其進行縱向優(yōu)化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術(shù)手段包括作業(yè)成本管理法、數(shù)理分析方法等。
3.3提高成本控制管理措施的綜合性、聯(lián)動性
第一，以物流合理化為途徑，降低成本開支。物流合理化是指使一切物流活動和物流設(shè)施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質(zhì)量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據(jù)實際物流流程來設(shè)計規(guī)劃，不能單純地強調(diào)某一個環(huán)節(jié)的合理、有效、節(jié)省成本，而是要從企業(yè)經(jīng)營的整體考慮。如運輸方式、運輸路線的選擇，倉庫位置的選擇，貨物的堆碼技術(shù)選擇等。第二，以物流速度提升為途徑，降低成本開支。通過提高物流的速度，能夠在很大程度上減少物流企業(yè)的成本開支，因為它可以降低企業(yè)在運營過程當中的資金占用量，減少貨物的存儲費用。當然，在提升物流速度的同時，必須要考慮到物流的安全性等因素。第三，以優(yōu)化物流服務(wù)為途徑，降低成本開支。從某種意義上來講，提高客戶服務(wù)水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務(wù)不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現(xiàn)。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶的物流服務(wù)質(zhì)量，又防止出現(xiàn)過剩的物流服務(wù)，企業(yè)應當在考慮客戶產(chǎn)業(yè)特征和商品特性的基礎(chǔ)上，與客戶充分協(xié)調(diào)，探討有關(guān)物流配送的組合、降低物流成本等問題，在提高物流服務(wù)質(zhì)量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。
3.4做好企業(yè)自身的預算編制工作
【關(guān)鍵詞】煙草；施工；成本；管理
1. 前言
1.1山東煙草項目成本控制工作程序流程管理是根據(jù)煙草基建工程項目特點，本著對投資的管理，節(jié)約建設(shè)資金，提高投資效益，防止發(fā)生違法違紀問題，根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)和集團《內(nèi)部審計工作規(guī)定》在施工方面積累了完整的管理辦法和各種管理流程。有煙草集團項目負責人提供的本工程月報就能將煙草集團的各部門有機的聯(lián)系起來，月
圖1成本控制工作程序流程圖
報能全面、準確、及時的反映本工程投資成本控制狀態(tài)，讓委托方快速判斷投資風險同時節(jié)省了委托方各部門之間的交圈、配合工作，并且推動委托方系統(tǒng)化管理。煙草集團提供的造價師月報做到“五統(tǒng)一”即。
（1）做到每一大項及每個分項采用統(tǒng)一編碼，此編碼對應委托方每個部門的管理臺帳編碼是完全統(tǒng)一的。（2）月報中的成本控制目標與委托方總體控制計劃統(tǒng)一。（3）招標計劃與經(jīng)營計劃統(tǒng)一。（4）每月完成工作量即工程進度與監(jiān)理月報中的形象進度統(tǒng)一。（5）付款計劃與資金計劃和財務(wù)付款計劃統(tǒng)一。
圖2成本控制工作程序（續(xù)）
1.2所以說該月報在整個施工階段起到的作用是：
（1）能夠快速判斷成本投資風險。
（2）隨著工程進度的不斷進展，對已完成或即將發(fā)生的洽商、變更、索賠、暫估價、工程量進行重新測算，估算價估值與控制指標比較后，差額值進入到調(diào)整預備費；并分析預備費調(diào)整對總控指標的影響。
（3）對已完各類招標，合同中標價與控制指標對比后，差額值進入到調(diào)整預備費；分析投資費用增加或節(jié)省的原因。
（4）對合同范圍或修改設(shè)計的調(diào)整，合同額與項目控制指標進行對比，差額值進入到調(diào)整預備費；分析對總控指標的影響。
（5）調(diào)整預備費的多少將直接影響委托方對項目投資的偏差。
（6）此表為月報項目成本控制的核心點，項目的所有費用的變化調(diào)整，都要經(jīng)過此表來體現(xiàn)，并最終分析出成本控制結(jié)果。
（7）此月報中的各種表格簡單易懂，只要委托方仔細研讀此表的邏輯關(guān)系，再加之目錄的文字表述，是將能看懂此表。
（8）在工程項目實施過程中，此月報中的各種表格可以清楚的反應出，工程每一合同每月的實際已完成工程量，累計已付款情況，累計已付款占合同額百分比等。
（9）根據(jù)工程招標的實際情況，調(diào)整招投標計劃，此表要求各協(xié)作單位、各部門按確定的招標計劃完成各自的工作時間點；并讓委托方清楚的知道各招標的節(jié)點完成情況。
（10）此表根據(jù)工程項目的合同體系，真實反應委托方財務(wù)每月工程付款情況，并對未來月份付款情況進行合理預測，此表聯(lián)系了工程與財務(wù)報表的紐帶。
成本控制工作程序流程圖（見圖1），成本控制工作程序（續(xù)）（見圖2）。
2. 根據(jù)工程特點施工階段造價控制管理質(zhì)量措施如下
2.1組織措施：（1）建立造價管理的認證體系，在項目全過程管理中（投資跟蹤、現(xiàn)場監(jiān)督和控制）的人員，明確任務(wù)及職責，對已完工程的計量、支付款復核、處理索賠事宜，進行投資計劃值和實際值比較，運用報表的方法編制資金使用計劃等。（2）編制本階段投資控制詳細工作流程圖。（3）每一項任務(wù)需專人檢查，規(guī)定確切的完成日期和提出質(zhì)量要求。
2.2經(jīng)濟措施：（1）進行已完成的實物工程量的計量或復核，對未完工程量的預測。（2）工程進度款、工程結(jié)算、備料款和預付款及其合理回扣數(shù)量的審核、簽證。（3）在施工實施全過程中進行投資跟蹤、動態(tài)控制和分析預測，對投資目標計劃值按費用構(gòu)成、工程構(gòu)成、實施階段、計劃進度進行分解。（4）定期向建設(shè)單位提供造價控制報表、投資支出計劃與實際分析對比。（5）編制施工階段詳細的費用支出計劃，依據(jù)投資計劃的進度要求，并控制其執(zhí)行和復核付款賬單，編制資金籌措計劃和分階段到位計劃。（6）及時辦理和審核工程結(jié)算。（7）制訂行之有效的節(jié)約投資的激勵機制和約束機制。
2.3技術(shù)措施：對設(shè)計變更進行經(jīng)濟分析和審查。
2.4合同措施：（1）參與處理索賠事宜時，以合同為依據(jù)。（2）參與合同的修改、補充、管理工作，并分析研究合同條款對投資控制的影響。（3）監(jiān)督、控制、處理工程建設(shè)中有關(guān)問題時，以合同為依據(jù)。
2.5工程結(jié)算反映了分布分項工程控制情況、合同執(zhí)行情況、工期情況等，也是檢驗工程造價全過程控制的質(zhì)量文件。尤其是通過煙草集團全過程管理的項目結(jié)算額均沒有超過投資估算且沒有產(chǎn)生任何合同糾紛其主要原因在于煙草集團有一套全過程管理的方法和手段，有一套技術(shù)過硬且敬業(yè)的團隊、有嚴格執(zhí)行合同條款的工程技術(shù)人員，工程結(jié)算實際是把全過程造價管理過程的總結(jié)。工程結(jié)算有三種形式： 階段結(jié)算、年度結(jié)算、竣工結(jié)算。
（1）階段結(jié)算：一般適用于單體工程項目較大的工程，階段結(jié)算是按已完工程的整體部位或系統(tǒng)做出階段性分部結(jié)算，直到竣工結(jié)算時按各階段分部結(jié)算進行累加，對變化部分做出相應的的調(diào)整；階段結(jié)算的作用可規(guī)納兩點：第一為委托方在過程投資控制中，對項目管理提供較準確的數(shù)據(jù)和工程造價的控制起著動態(tài)管理的作用；第二在施工過程中，委托方與施工單位產(chǎn)生的問題能夠及時解決，并能減少煙草集團在竣工結(jié)算時大量核量計算的過程，緩解結(jié)算時間較長的壓力。（依據(jù)為財政部369號文件）。
（2）年度結(jié)算：由于工程項目施工期較長（一般跨年度），對材料設(shè)備價格漲浮具有其不確定性，委托方為了全面掌握本年度工程的投資情況，一般對當年已完工程做出年度結(jié)算。
（3）竣工結(jié)算：工程項目必不可少的階段，要求有完整的結(jié)算書、有效的變更洽商手續(xù)、清晰的界面劃分、相關(guān)的竣工資料等。煙草集團結(jié)算完成后，應向委托方上報完整的竣工結(jié)算報告書。
參考文獻
關(guān)鍵詞：價值鏈；成本控制；管理模式
一、價值鏈理論的含義及其特點
價值鏈理論產(chǎn)生于20世紀80年代，其概念是由美國的邁克爾?波特于]985年提出的，他認為：每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動因為其反映出的價值而形成了價值鏈。它既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又是一種價值形成和增值的過程。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各種活動之間都存在著密切的聯(lián)系，如原材料供應與企業(yè)的生產(chǎn)之間，企業(yè)的生產(chǎn)和商品銷售之間等等；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如銷售乃至質(zhì)量回訪等。如果企業(yè)密切注意客戶所需或做好質(zhì)量回訪工作，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無限的無形價值，第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各種鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關(guān)系，與客戶之間的關(guān)系，只有這樣才能把企業(yè)利益和社會利益進行有效的結(jié)合。
價值鏈一般來講都是按照行業(yè)結(jié)構(gòu)進行劃分，但是不同行業(yè)之間也可能存在交叉的價值鏈。任何一個企業(yè)都可以被當作是位于某行業(yè)價值鏈的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為多個單元價值鏈。每個價值鏈在產(chǎn)生社會價值的同時，也要消耗社會資源，某一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值，在于其是否能為后續(xù)價值鏈單元提供社會資源，是否降低了后續(xù)價值鏈單元的成本，是否能改善后續(xù)價值鏈單元的質(zhì)量。每一個價值活動的成本驅(qū)動因素因為不同，其所創(chuàng)造價值的貢獻和降低成本的貢獻也都不同。各種價值活動之間有效的聯(lián)系則成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢之源。
二、價值鏈理論和成本控制的關(guān)系
傳統(tǒng)的成本控制是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，單一地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而現(xiàn)代的成本管理則認為，企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。隨著科技的發(fā)展尤其是信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進，企業(yè)之間的聯(lián)系越來越緊密，相互之間的依賴關(guān)系越發(fā)的顯著，因而帶動了企業(yè)之間相互成本的降低，價值鏈的增值環(huán)節(jié)也越來越多。另一方面，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須適應市場需求，而要在最短的時間內(nèi)推出適應市場需求的新產(chǎn)品，對于業(yè)務(wù)流程中的成本控制就顯得至關(guān)重要，因此，企業(yè)需要站在更高的層次、更廣闊的視野去觀察和理解業(yè)務(wù)流程中的成本控制管理，將價值鏈和成本控制放在一起來分析，或者說從價值鏈流程分析人手，才可以更好地理解企業(yè)的成本，以尋求成本發(fā)生的根源，提高降低成本的效率。
具體而言，基于價值鏈的成本控制有兩層含義：一是企業(yè)的成本控制要有利于價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，關(guān)注核心企業(yè)與價值鏈相關(guān)企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，不僅要考慮核心企業(yè)自身的利益。而且要考慮價值鏈相關(guān)企業(yè)，如供應商、分銷商等企業(yè)利益，二是企業(yè)實施成本控制要和價值鏈相關(guān)企業(yè)進行合作與溝通，建立信息共享、利益雙、風險共擔的合作機制。因此，企業(yè)應通過搜集、利用價值鏈相關(guān)企業(yè)的價值信息影響價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價值活動，但不可能完全控制其價值活動，擴展成本控制的空間范疇至企業(yè)外部價值鏈并不一定意味著要將成本控制的主體擴展為整個價值鏈聯(lián)盟，而是通過規(guī)范(或設(shè)定)成本管理的目標、特點、內(nèi)容、原則等來體現(xiàn)基于價值鏈的成本控制模式。
與傳統(tǒng)的成本控制方法相比，價值鏈流程分析對成本控制的創(chuàng)新體現(xiàn)在以下幾個方面：
1 價值鏈流程分析是一種對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行成本分析的方法。價值鏈流程分析借助于價值鏈分析工具和業(yè)務(wù)流程分析工具，將成本分析的視角從產(chǎn)品層次追溯到作業(yè)及作業(yè)消耗的資源上，將費用發(fā)生和產(chǎn)品成本形成聯(lián)系起來，形象地揭示了成本形成的動態(tài)過程，不僅使成本的概念更為完整、具體，而且也幫助經(jīng)營者從宏觀上和微觀上了解企業(yè)的成本狀況。
2 價值鏈流程分析的成本數(shù)據(jù)是依據(jù)成本動因一一將成本直接對象化到生產(chǎn)的每一個作業(yè)，采用多樣化分配標準而來的，使其提供的成本信息更加準確，代表了產(chǎn)品或服務(wù)的實際成本，能對實際產(chǎn)生的成本提供一種合理的估計。
3 確定價值鏈流程，可以充分理解各活動和成本之間的關(guān)系以及活動和產(chǎn)品之間的關(guān)系。通過分析，又可為企業(yè)決策提供有價值的信息，并暴露出企業(yè)潛在的一些問題，對進一步進行成本控制提供依據(jù)，對所有的價值活動進行成本與價值的衡量，并通過提高效率的方式來幫助縮減、整合或刪除某些價值活動，使成本控制方式比傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)更有助于管理和戰(zhàn)略決策。價值鏈流程分析方法對成本控制提供了一種研究思路。目前在實施過程中還受到多方面的限制，主要是數(shù)據(jù)收集方面的困難，因為現(xiàn)在會計系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)不是基于價值鏈流程的思想，不能為其提供所需要的數(shù)據(jù)。
三、目前我國企業(yè)現(xiàn)行成本管理模式存在的主要問題
當前，我國的成本管理模式尚存在尸定的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1 只注重對生產(chǎn)成本進行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認識到企業(yè)內(nèi)部各種活動之間存在著密切的關(guān)聯(lián)性，這些活動共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進行全方位監(jiān)控的過程。受此影響，提起成本，大多數(shù)管理者很自然想起生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從而將成本管理僅僅局限于生產(chǎn)活動中的成本，而忽視了企業(yè)的供應和銷售的環(huán)節(jié)，而這兩個環(huán)節(jié)同樣也是價值鏈流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢哉f目前的成本管理實質(zhì)上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優(yōu)勢觀念，它并沒有把整個價值形成的過程體現(xiàn)出來。
2 忽視與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰(zhàn)略合作的機會，而這對于企業(yè)保證低成本供應商優(yōu)勢的形成是至關(guān)重要的。以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰(zhàn)略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。同時忽視銷售商(下游)的價值鏈使企業(yè)難以獲得準確的產(chǎn)品需求信息，增加了分銷成本和售后服務(wù)成本，使企業(yè)失去向后整合降低成本的機會。
3 沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業(yè)的產(chǎn)品競爭力。
4 不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位。我國企業(yè)目前常用的成本管理方法忽視了競爭對手的成本狀況、經(jīng)營狀況，僅僅局限于重視本企業(yè)
的成本管理，這種成本管理理念認為企業(yè)的利潤來源于企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境關(guān)系不大。而事實上，企業(yè)利潤是企業(yè)間競爭的結(jié)果，保持長久的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位才能讓企業(yè)獲取長久利潤。
5 我國企業(yè)目前常用的成本管理方法通常只關(guān)注有形成本，而忽視無形成本的存在。因此在這種管理下，企業(yè)成本的控制通常只限于實際發(fā)生的成本，對潛在的成本支出則忽略不計。然而只關(guān)注企業(yè)的有形成本，影響了我國企業(yè)財務(wù)成果的真實披露。
四、我國運用價值鏈理論進行成本管理的對策建議
基于目前成本管理的弊端，筆者認為價值鏈理論可以很好的彌補其缺陷，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面
1 運用內(nèi)部價值鏈分析，分解目標成本。按照價值鏈理論，企業(yè)的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進行全方位監(jiān)控的過程。所以，企業(yè)應注重從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。制定目標成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
2 進行行業(yè)價值鏈分析，企業(yè)由于存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，因而和該價值鏈上的其他行業(yè)存在著千絲萬縷的聯(lián)系。深入分析了解行業(yè)價值鏈，重視企業(yè)內(nèi)部價值鏈與上下游企業(yè)價值鏈的聯(lián)系，也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢，有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而獲取持久競爭優(yōu)勢。
3 關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的改善，以實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)經(jīng)營目標，戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)為了保持其競爭優(yōu)勢，必須以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的精細化管理和成本控制。
4 充分考慮競爭對手的成本情況。企業(yè)價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢。基于價值鏈的成本管理則注意劍這一問題，對競爭對手的成本狀況進行分析。其中，橫向價值鏈分析充分反映了同類產(chǎn)品在不同生產(chǎn)者之間的價值運動狀況，找出與競爭對手在作業(yè)活動、成本構(gòu)成上的差異，選擇適合本企業(yè)的競爭策略?？梢钥闯觯趦r值鏈的成本管理能夠有效解決我國企業(yè)目前存在的只關(guān)注絕對成本、只考慮生產(chǎn)過程、忽略無形成本、忽視競爭對手等成本管理問題，能夠使企業(yè)從一個更寬闊的視野尋求降低成本、提高成本效益的途徑。
【關(guān)鍵詞】發(fā)電企業(yè) 燃料物流 成本控制
在保證煤質(zhì)長期穩(wěn)定的同時加強成本控制以獲取最大經(jīng)濟效益，對發(fā)電企業(yè)來說是個永遠的課題。盡管燃料費中很多是固定項目，但可變部分也占較大的比例，直接影響到火電廠的運營成本。所以，燃料管理是發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，而燃料成本控制更是重中之重。
據(jù)統(tǒng)計，中國國內(nèi)產(chǎn)品物流成本約占總成本的5%～6%,而國際性產(chǎn)品的物流成本則占總成本的10%～25%,這要隨公司所在國別、地區(qū)、物價水準等因素而變動。中國的物流業(yè)始終是經(jīng)濟發(fā)展的一個薄弱環(huán)節(jié)，據(jù)測算，中國產(chǎn)品平均直接勞動成本所占總成本比例不到10%，而儲存、運輸支付的費用卻占到生產(chǎn)成本的40%。中國在物流成本的確認、分類和報告等方法上，其主要的缺陷在于采用標準會計成本的方法,無法真實反映實際物流成本，從而使成本控制難以有效開展。
物流水平代表一個國家的經(jīng)濟發(fā)展程度，而物流管理理念體現(xiàn)了各個國家經(jīng)濟模式的差異。日本注重物流成本測算，英國致力于構(gòu)筑綜合性物流體制，美國則以物流機械的現(xiàn)代化作為物流管理的切入點。
因此，本文從通用的物流成本概念入手，再針對發(fā)電企業(yè)燃料物流管理的情況進行探索，試圖找出降低發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)成本方法的第三種途徑。
一、電力燃料管理成本的主要構(gòu)成
作為發(fā)電企業(yè)，其燃料管理成本一般主要由3個部分構(gòu)成。
(一)人工成本。通過科技進步、加強管理，可以減少勞動力支出，提高勞動生產(chǎn)率，從而降低勞動力成本。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，在發(fā)達國家這一空間在縮小，而人本身再生產(chǎn)的成本在上升，所以通過降低勞動力成本來提高利潤率已十分困難。中國是一個勞動力資源大國，就業(yè)壓力十分突出，勞動力成本相對較低，但也在穩(wěn)步上升。隨著人員工作熟練程度的增加，通過降低勞動力成本作為利潤源泉這一優(yōu)勢遲早會逐步減弱。
（二）設(shè)備與材料成本。生產(chǎn)力要素中，加工工具與被加工物資是產(chǎn)品成本的重要組成部分。電力燃料管理中的設(shè)備與原材料成本主要由設(shè)備、修理費、材料費等組成，由于機械制造業(yè)、新材料工業(yè)的發(fā)展，先進設(shè)備與新材料的廣泛應用，使這一領(lǐng)域的成本節(jié)約空間也在縮小，提高利潤率變得十分困難。
（三）物流成本。包括采購成本、運輸成本、庫存成本、管理成本、回收成本等等。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，利潤的空間在這一領(lǐng)域最大，所以，跨國公司都把降低物流成本，作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。為了降低物流成本，物流作為一個單獨的經(jīng)濟門類從生產(chǎn)與流通企業(yè)中分離出來，實現(xiàn)了新一輪的產(chǎn)業(yè)分工。這是經(jīng)濟發(fā)展的必然，是一種社會進步。
隨著電力燃料市場已經(jīng)完全市場化，煤炭采購的市場成分已經(jīng)逐步占有主導地位。燃料物流管理的理念也逐步進入電力企業(yè)管理者的視線。物流成本控制成為企業(yè)第三利潤源。所謂“物流是第三利潤源”，是指通過物流合理化降低物流成本，成為繼降低人工成本和設(shè)備與材料成本之后企業(yè)獲取利潤的第三種途徑。
二、發(fā)電企業(yè)燃料物流成本的概念
目前，物流的權(quán)威定義來源于美國物流管理協(xié)會，該協(xié)會認為，物流是為滿足消費者需要而進行的原材料、中間過程庫存、最終產(chǎn)品和相關(guān)信息從起點到終點之間有效流動和存儲的計劃、實施和控制管理的過程。而物流成本定位于實現(xiàn)物流需求所必須的全部開支，指伴隨著企業(yè)的物流活動而發(fā)生的各種費用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)。
物流成本的內(nèi)涵是比較明確的，關(guān)鍵是在實踐中如何正確劃分物流成本的范圍，如何將物流成本準確地計算出來，在這方面，我們還缺乏有效的方法和操作經(jīng)驗。
由于缺乏對物流成本的準確把握，給企業(yè)的物流管理帶來許多障礙，不利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流運作中存在的非效率活動，也難以對物流成本進行縱向和橫向的比較。因此，把握物流成本概念，不能只停留在概念本身的理解上，還必須對物流成本的統(tǒng)計范圍、計算方法以及物流成本分析方法等有一個全面的掌握。
借用日本《物流成本計算統(tǒng)一標準》，對于發(fā)電企業(yè)燃料物流成本基本上可以分為：
（一）倉儲作業(yè)成本：采樣、制樣、化驗成本、裝卸成本、二次搬運成本；
（二）存貨成本：煤罐、煤場和臨時儲煤場的各種費用；
（三）運輸成本：傳統(tǒng)納入煤價中的運輸過程中產(chǎn)生的費用，包含如運費、勞務(wù)費、城建費、鐵建費、交貨前雜費、礦取送車費、礦專用線費等；
（四）管理成本：采購成本、服務(wù)費等。
三、發(fā)電企業(yè)燃料物流成本核算方法探索
雖然對于發(fā)電企業(yè)，以成本核算中心為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)會計方法仍是首選的核算技術(shù)，但其對燃料物流成本的計算是不完全的，進而影響了燃料物流成本的控制。因此，我們認為應導入作業(yè)基礎(chǔ)成本制，將所有與完成燃料物流功能有關(guān)的成本納入以活動為基礎(chǔ)的成本分類中，將間接成本和日常費用等資源成本正確地分攤到燃料物流工作的各個相應科目中，進而單獨計算出燃料物流服務(wù)的成本，以作為發(fā)電企業(yè)燃料物流成本管理的標準。有效的成本確定，首先要求對包括在一項分析框架中的特定費用做出確認，其次是要特別指出相對成本的時間維，最后成本必須分配或分派給與評價相應行動相關(guān)的特定因素。
為了夯實發(fā)電企業(yè)燃料物流成本管理的基礎(chǔ)，物流成本管理方法的選擇很重要。在常規(guī)企業(yè)物流成本有3種核算方法，分別為物流成本的會計核算方法、物流成本的統(tǒng)計核算方法、物流成本的作業(yè)成本核算方法。3種核算方法分別有不同的針對性，雖然建立起燃料物流會計核算方法，對于物流的成本管理最為直接、有效，但我國大多數(shù)企業(yè)未建立物流成本的專門會計核算體制，要建立分項、分專業(yè)的會計核算體制，目前還存在一定難度。我們認為，在目前大多數(shù)發(fā)電企業(yè)還沒有建立起明晰的燃料物流管理概念、燃料物流成本不是十分明確的情況下，燃料物流成本的統(tǒng)計核算是一種較簡單、實施較方便的方法。
物流成本的統(tǒng)計核算方法簡單、成本低，對會計基礎(chǔ)工作水平要求不高，適用于處于引入燃料物流成本管理和核算初期階段的發(fā)電企業(yè)。這種方法利用統(tǒng)計原理，以企業(yè)會計核算資料為基礎(chǔ)，進行資料搜集、加工和處理，最后匯總出企業(yè)的物流成本資料。該方法采用多種計量尺度，包括貨幣和實物尺度，并采用普查、重點調(diào)查等統(tǒng)計方法以獲取所需要的核算資料。其具體做法是：首先對發(fā)電企業(yè)成本核算資料進行分析，從中分離出燃料物流耗費部分，然后再加上會計成本核算中沒有包括但需計入的部分，如相關(guān)設(shè)備的使用、維修費用、采樣、制樣、化驗的成本等，最后根據(jù)燃料物流成本管理要求對上述材料進行整理、加工、分類，得出所需基本的物流成本信息。由于物流成本的統(tǒng)計核算方法是建立在傳統(tǒng)的會計核算體系基礎(chǔ)上，隨著發(fā)電企業(yè)物流流程的改進、信息管理的完善，再逐步過渡到更完善的燃料物流成本核算辦法上。
四、建立科學的決策、管理體制，降低燃料物流成本
通過降低燃料物流成本來降低發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)成本，我們認為應該從以下幾方面入手：
（一）標準化的燃料管理工作。在物流標準化改造中，應按國家通行標準或行業(yè)標準制定物流設(shè)施標準，規(guī)范物流設(shè)施和有關(guān)技術(shù)設(shè)備，對每個環(huán)節(jié)都實行統(tǒng)一的技術(shù)管理標準。近年來，發(fā)電企業(yè)的燃料采購工作雖然呈現(xiàn)多種多樣的局面，但是降低物流成本的最有效途徑就是盡量減少中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)燃料物流管理的標準化作業(yè)，如入場煤的采樣、制樣、化驗工作的標準化，煤場管理的標準化，燃料款結(jié)算工作的標準化等。而某些發(fā)電企業(yè)目前還存在按照燃煤運輸途徑不同來進行區(qū)別管理、按照燃煤來源途徑不同來進行區(qū)別管理的方法，明顯增加了燃料管理的復雜性，造成多環(huán)節(jié)并行的燃料管理局面，給企業(yè)的燃料成本核算增加了難度。
（二）合理的燃料庫存水平和資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)內(nèi)資金的運作及周轉(zhuǎn)對一個企業(yè)來講是非常重要的，從理想狀態(tài)講，物流資金使用的最佳狀態(tài)就是企業(yè)的零庫存，但是發(fā)電企業(yè)不同于一般企業(yè)，其生產(chǎn)的連續(xù)性要求必須有一定的燃料庫存，而足夠的燃料庫存又能夠有效抵御煤炭市場的短期價格波動。在煤炭市場價格波動較大的情況下，適當?shù)脑黾用禾繋齑?，雖然提高了煤炭的存儲費用和相應的財務(wù)費用，但是在一定時期起到了平抑煤價的作用，從整體上降低了電力企業(yè)的燃料成本。因此合理的燃料庫存水平和資金周轉(zhuǎn)是隨著不同的外部情況而變化的，這就需要企業(yè)的決策者在全面了解煤炭市場和其他綜合因素的情況下，做出正確的判斷和決策。
（三）調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進發(fā)電企業(yè)煤炭資源重組。隨著近年來電力煤炭市場新的變化，發(fā)電企業(yè)為了確保生產(chǎn)用煤，相互之間爭奪煤源愈演愈烈。如果不運用集體的力量進行發(fā)電企業(yè)煤炭資源重組，降低燃料物流成本也將成為空話。俗話講“一根筷子輕輕被折斷、十雙筷子牢牢抱成團”。在抱成團的煤炭企業(yè)面前，單個發(fā)電企業(yè)處于弱勢，因此，發(fā)電企業(yè)調(diào)整燃料發(fā)展戰(zhàn)略、進行必要的聯(lián)合勢在必行。在與煤炭企業(yè)、燃油供應企業(yè)、運輸企業(yè)的談判中，由于采購量巨大，作為一個大的整體進行交涉，往往可以提高自己的話語權(quán)，增加談判籌碼，得到較低的采購價格和較多的運力指標。發(fā)電企業(yè)聯(lián)合體再根據(jù)最后的結(jié)果進行內(nèi)部資源優(yōu)化整合，將節(jié)省不必要的人力、物力、運力支出。
（四）與煤礦企業(yè)開展中長期戰(zhàn)略合作，相互抵御市場風險。煤炭價格上漲和供應偏緊的雙重壓力長期并存，從戰(zhàn)略意義上講，煤電聯(lián)營對構(gòu)筑穩(wěn)定、安全的能源體系將起到重要作用。發(fā)電企業(yè)和煤炭企業(yè)通過相互參股、相互投資，實現(xiàn)雙方聯(lián)營的好處顯而易見：對于煤企而言，切入下游發(fā)電行業(yè)能廣開通路，降低營運成本；至于電企，這種合作則意味著在電價被鎖定、煤價上漲的情況下，自身利潤可以少受侵蝕。如中國神華、西山煤電等煤炭公司都在借投資電廠延長產(chǎn)業(yè)鏈條、生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，國電集團公司也全面控股內(nèi)蒙古平煤集團，通過煤電聯(lián)營，一方面可規(guī)避燃煤電廠電煤供應受制于煤礦的風險，另一方面可以節(jié)約大量中間環(huán)節(jié)的費用，電力企業(yè)和煤炭企業(yè)都可以取得可觀的利潤。
需注意的是，近年來，由于市場經(jīng)濟改革和電力燃煤市場環(huán)境的變化，直接導致了發(fā)電企業(yè)燃料物流成本管理，如運輸成本、質(zhì)量監(jiān)督成本、存儲、篩選成本的增加，同時也間接增加了機組的運行成本。而在煤炭市場波動因素的影響下，煤礦按產(chǎn)能定量、根據(jù)季節(jié)調(diào)劑生產(chǎn)的特點使電煤存在供應量和價格的波動，煤炭的運輸、裝卸也隨著季節(jié)和政府的行政政策而變化，這些特點也隨時帶來發(fā)電企業(yè)燃料成本和物流成本的波動。煤炭市場和電力燃煤市場的新變化，給電力燃料物流的管理帶來了許多新的課題，也增加了很多難度。例如對于煤炭的存儲量，每個電力集團和發(fā)電廠都有明確要求，2008年5月國家發(fā)改委曾要求電煤庫存不低于15天，煤炭存儲量的增加降低了發(fā)電企業(yè)的安全、持續(xù)運行的風險，卻提高了煤炭存儲成本和財務(wù)成本，直接增加了發(fā)電企業(yè)的燃料物流成本。因此，發(fā)電企業(yè)燃料物流的成本控制不僅僅是單純的降低物流的成本，而是要根據(jù)成本分析，找出不合理的成本予以降低。同樣電力燃料物流各項功能之間，某一種功能成本的降低，會使另一種功能成本增加。因此，要想優(yōu)化管理，就必須設(shè)立工作目標，明確任務(wù)，確定工作優(yōu)先級，有序、受控的開展，最終獲得發(fā)電企業(yè)燃料成本的綜合降低。
主要參考文獻：
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[2]何滿德. 2008.電力企業(yè)物流管理的探討.內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟（08）.
