時間：2022-05-29 06:38:12
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根據(jù)目前農(nóng)電公司管理現(xiàn)狀，在各市局農(nóng)電服務(wù)公司成立由總經(jīng)理擔(dān)任組長的農(nóng)電績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并在各縣級分公司成立由經(jīng)理擔(dān)任組長的績效考核小組，副經(jīng)理、各專責(zé)及各供電所所長為組員，負責(zé)對該分公司下屬的供電所進行年度和月度績效考核工作。在各供電所由所長、副所長、安全員及三個班長組成所委會，履行供電所內(nèi)部績效考核小組的職能，具體對副所長、安全員和三個班組進行績效考核?？h級農(nóng)電服務(wù)分公司績效考評小組全面負責(zé)本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責(zé)如下：（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；（2）對下面供電所提出的質(zhì)疑進行調(diào)查回復(fù)；（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應(yīng)處罰；（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責(zé)本所的績效考核工作，其主要工作職責(zé)為：（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；（2）監(jiān)督各班長對本班組員工進行績效考評；（3）對各班組員工提出的疑問進行調(diào)查并回復(fù)；（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應(yīng)處罰；（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。
二．農(nóng)電員工執(zhí)規(guī)考評
執(zhí)規(guī)考評是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)相關(guān)管理制度和考評細則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結(jié)果實施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。
三．農(nóng)電員工綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標準，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、協(xié)作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現(xiàn)，筆者認為應(yīng)規(guī)定當(dāng)選擇“5”和“1”時考評者必須用關(guān)鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。
四．農(nóng)電員工業(yè)績考評
所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔(dān)的相應(yīng)工作，運用科學(xué)的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據(jù)需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務(wù)，再對其在相應(yīng)的考核周期內(nèi)對工作任務(wù)的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質(zhì)量標準對任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務(wù)班的工作人員；工時定額法就是預(yù)先建立了一套工作任務(wù)的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務(wù)完成情況進行評價與統(tǒng)計，這種方法主要適用于工作任務(wù)不固定、任務(wù)分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。
1.供電所（所長）業(yè)績考評
供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標績效責(zé)任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責(zé)任書根據(jù)本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內(nèi)容包括分類業(yè)務(wù)指標、年度重點工作、執(zhí)規(guī)指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結(jié)的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結(jié)。上級考核負責(zé)人根據(jù)本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。
2.副所長、安全員業(yè)績考評
供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結(jié)制度。每月初由副所長和安全員根據(jù)自己崗位職責(zé)和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結(jié)束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據(jù)本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。
3.服務(wù)班業(yè)績考評
對服務(wù)班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關(guān)鍵績效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。
4.考評成績依據(jù)
考評內(nèi)容，供電所績效管理將工作及目標分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標實現(xiàn)，對目標實施結(jié)果控制和過程控制，以年度績效責(zé)任書為結(jié)果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責(zé)任書和月度績效卡基準分均為100分，依據(jù)考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農(nóng)電服務(wù)分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內(nèi)容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結(jié)果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責(zé)任書考評得分和月度考評得分加權(quán)值之和?？紤]到供電所以指標完成情況的結(jié)果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責(zé)任書考評得分在供電所年度績效考評中應(yīng)占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責(zé)任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責(zé)任書得分=100±分類業(yè)務(wù)指標考評±年度重點工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內(nèi)容進行補充、完善和進行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內(nèi)容進行補充、完善和進行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。服務(wù)班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結(jié)果報供電所所委會審定備案。服務(wù)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。
5.績效考核結(jié)果的應(yīng)用
績效考評結(jié)果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運用這些考核結(jié)果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實效的關(guān)鍵。企業(yè)根據(jù)績效考評結(jié)果，將其應(yīng)用于員工的薪酬分配、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與改進等各個方面。
（1）.績效考評結(jié)果信度和效度的確定良好的績效考評結(jié)果能很好地反映績效考評結(jié)果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結(jié)果時，要做到科學(xué)、合理，首先要進行對考評結(jié)果的信度與效度進行評定，根據(jù)評定結(jié)果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結(jié)果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務(wù)信息是否準確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結(jié)果反映的員工實際工作情況的程度?？冃Ч芾淼男判Ф仁潜ＷC績效考評結(jié)果是否能科學(xué)應(yīng)用的必要條件。
（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結(jié)果與年度業(yè)績考核兌現(xiàn)獎掛鉤，月度績效考核結(jié)果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標準基數(shù)按照寧夏電力公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責(zé)任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數(shù)，。同時由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導(dǎo)致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務(wù)量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時要考慮到供電所單位系數(shù)應(yīng)遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農(nóng)電服務(wù)公司范圍內(nèi)農(nóng)電員工獎金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計獎公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100
（一）供電所兌現(xiàn)：1、獎金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。3、所長兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長獎金系數(shù)。
（二）副所長、安全員、班長兌現(xiàn)1、獎金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長兌現(xiàn)金額；F1＝副所長獎金系數(shù)×副所長考核分系數(shù)+安全員獎金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎金系數(shù)和）。2、副所長（安全員、班長）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數(shù)；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長考核分系數(shù)。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現(xiàn)1、獎金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數(shù)；F2－∑（班員獎金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導(dǎo)與溝通
績效輔導(dǎo)與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執(zhí)行情況進行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務(wù)工作過程中進行適時輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領(lǐng)導(dǎo)要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關(guān)注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導(dǎo)與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結(jié)束后，管理層應(yīng)該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質(zhì)，實現(xiàn)個人績效目標。
7.績效考評申訴
1.心理資本的特點
心理資本具有內(nèi)隱性、與高績效相關(guān)、多維性、可測量和開發(fā)的特點。心理因素是看不見的，較難觀察和測量。需說明的是，對績效有顯著影響的心理因素稱之為心理資本，研究表明，其構(gòu)成復(fù)雜且具有多維性。心理資本具有內(nèi)隱性，但可測量、可開發(fā)，同時也具有資本的特質(zhì)，通過對心理資本的測量、開發(fā)，調(diào)整，可轉(zhuǎn)化為一定的外部績效。
2.心理資本的作用機制
研究顯示，心理資本對工作績效產(chǎn)生正影響，其作用機制包括主效應(yīng)、緩沖效應(yīng)、調(diào)節(jié)效應(yīng)和動態(tài)效應(yīng)，即心理資本對群體、個人和組織層面的相關(guān)結(jié)果變量具有直接的增益作用，用影響中介變量方法間接影響結(jié)果變量；具有調(diào)節(jié)作用，或互為影響相互作用。
（1）直接作用的影響因素影響個體心理資本的因素包括個體因素、社會環(huán)境文化因素和組織層面因素三大方面。就個體因素而言，研究在性別、年齡、學(xué)歷、工作年限、企業(yè)性質(zhì)等對心理資本的影響方面仍存在爭議，但普遍認可的是個體身心健康水平較好會具有較高的心理資本，易于形成良好的心態(tài)、對工作充滿樂觀和希望并能承受更大壓力；內(nèi)控型人格，即能夠認識到自己控制生活的心理力量的個體，具有較高的心理資本。就外部環(huán)境因素而言，良好的人際關(guān)系對心理資本有正影響，和諧積極的家庭、朋友關(guān)系使人更容易形成自信、樂觀的性格；而Myers的研究則認為收入會對人的幸福感產(chǎn)生一定影響，但這個影響存在一個限值，超出限值影響則消失；不同社會文化也會對個體心理資本有不同的影響，諸如個人主義和集體主義對個人心理資本的看重程度不同會造成不同文化下平均心理資本水平的差異。在組織中，可以通過領(lǐng)導(dǎo)對下屬的關(guān)心、師徒制、相關(guān)激勵制度的制訂等激勵員工，使他們形成組織使命感和歸屬感；而企業(yè)人本文化稀缺、隨意的組織特點則會削弱員工的心理資本。
（2）直接作用的決定因素組織行為管理范疇的研究表明，心理資本總體及其構(gòu)成會影響包括工作績效、組織承諾、組織公民行為、離職率、工作滿意度、誠信領(lǐng)導(dǎo)等要素。工作績效是最早被引入心理資本究的要素，它與心理資本各個維度都有著相互關(guān)系，是心理資本模型研究的重點對象。相關(guān)研究得出，心理資本對個體工作績效有顯著正向影響，且心理資本整體與工作績效相關(guān)度最高，而自我效能感與工作績效的正相關(guān)較強。此外，在組織承諾的研究中，心理資本與組織承諾有較強正相關(guān)，并可能互為因果，其中，希望和堅韌直接影響承諾度，樂觀產(chǎn)生間接影響，因為心理資本高的員工一般更忠于組織，對組織更有歸屬感和認同感；心理資本與組織公民行為呈正相關(guān)關(guān)系，高心理資本的員工往往在薪酬相關(guān)的工作之外對組織有更多有益的行為，如對外宣傳組織、維護組織聲譽等，但相關(guān)的實證研究仍然比較匱乏。概括來說，心理資本對員工在組織中產(chǎn)生外部性的行為有一定的促進作用，使員工積極完成工作外，更可能對組織、對同事做出超出要求的貢獻。
（3）間接作用心理資本還通過中介變量影響員工的行為態(tài)度。已有實證證明，心理資本會通過公平度、對上級的看法、工作卷入、自我評價、組織環(huán)境、積極情緒、信任等對上述的利組織行為產(chǎn)生影響和調(diào)節(jié)。工作卷入即員工對工作本身的認同感在心理資本和工作績效之間起部分中介作用；在群體之中，信任在心理資本和績效之間起中介作用等。
二、心理資本對員工績效管理的啟發(fā)
1.心理資本對員工績效的正影響
Luthans在心理資本提出時，就將“對績效有影響”作為構(gòu)建心理資本這一核心概念的五大標準之一。績效管理是人力資源管理的一個重要組成部分，基于心理資本的績效管理應(yīng)當(dāng)著力于識別、開發(fā)和提高員工的積極心理資本，以達到盈利目的。國外研究通過效用分析發(fā)現(xiàn)，心理資本增加2%，每年就可能給公司帶來1000多萬美元的收入。Peteron，Luthans，Yussef，Seligman，Avolio等學(xué)者都曾以心理資本及其維度作為自變量，研究其對工作績效的定性定量關(guān)系，以此尋求心理資本激勵因素的優(yōu)化組合。具體來看，按對工作績效的相關(guān)度由高到低排列為：情緒智力、自我效能、堅韌和樂觀；同時心理資本對工作績效的影響大于逆向產(chǎn)生的影響。綜合學(xué)者的研究結(jié)論來看，管理者希望水平較高的，其下屬的工作績效和滿意度較高，離職率較低；樂觀的銷售人員工作績效更好，離職率也較低；Luthans等對422位中國員工進行了實證研究，證實了員工的心理資本及其構(gòu)成都與他們的績效工資顯著正相關(guān)。希望與計劃相關(guān)，有希望的員工能制訂合適的較高計劃，而樂觀的員工能以積極的態(tài)度應(yīng)對工作中的事件；擁有積極的情感還有助于促進員工的創(chuàng)新性；堅韌的員工能夠適應(yīng)艱難的環(huán)境并迅速從逆境中走出來，能承受更大的壓力和挑戰(zhàn)。
2.實踐績效管理進程中的心理資本干預(yù)
（1）前饋式面談由員工講述自己的成功經(jīng)歷或工作成就，面試人通過傾聽對方的能力、目標、認知與行為產(chǎn)生新的認識，加深了解。以促進相互信任，提高員工的自我效能和組織認同水平，從而增強心理資本對工作績效的正影響。關(guān)鍵是面試者應(yīng)適當(dāng)引導(dǎo)員工分享成功，以培養(yǎng)員工的自我效能感；增進彼此的信任和了解，提升工作績效，達到雙贏效果。
（2）心理資本測量心理資本測量階段，組織HR采用調(diào)查問卷，以了解員工的心理資本整體和各維度的水平。目的是為制訂目標做準備，針對員工的心理資本薄弱方面，實施或加強心理干預(yù)。要注意的是員工心理資本問卷調(diào)查的信度和效度，測量結(jié)果必須和現(xiàn)實相符，否則將削弱干預(yù)措施的效果。
（3）績效計劃制訂組織績效計劃，關(guān)鍵是要保持與員工的良好溝通，對績效計劃達成一致意見。計劃既要保證合理性，也要設(shè)立一定挑戰(zhàn)性的目標，培育員工的希望，在實際中增強信心和希望。
（4）績效監(jiān)控進行績效監(jiān)控時，領(lǐng)導(dǎo)要保持與員工的良好溝通，在需要時給予幫助，保證績效目標實現(xiàn)。本階段應(yīng)注意培養(yǎng)員工在工作過程中的堅韌，指導(dǎo)員工能在逆境中達到目標的能力。
管理的序曲一：雖然績效問題一直是企業(yè)關(guān)注的焦點，但是隨著重視程度的增加，管理者會發(fā)現(xiàn)，花費了很多功夫建立起來的績效管理系統(tǒng)在實際操作過程中出現(xiàn)了許多不完善的地方，不能客觀、準確的反映出員工績效，甚至有的時候成為績效提升的阻礙，例如，有的員工對考核不理解，認為考核是在變相懲罰；考核有時流于形式，領(lǐng)導(dǎo)給員工打分過于集中，無法區(qū)分優(yōu)劣等，這主要是管理者在進行績效管理過程中，在意識上存在一些誤區(qū)，不能進行有效的績效管理：誤區(qū)之一：對普通員工的所有工作都要量化，只有量化才便于管理。實踐中，管理者常常會發(fā)現(xiàn)，許多工作內(nèi)容是定性的，是不可量化和衡量的，但是為了做到績效管理的任務(wù)可量化，便于管理和考核，管理者往往將那些定量或容易量化的指標作為首選，而實際工作中一些真正需要考核卻又被難以量化的內(nèi)容就被忽視了。誤區(qū)之二：考核指標應(yīng)面面俱到。在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。有了這種思想的指導(dǎo)，管理者在制定各項考核指標時往往事無巨細、不分主次，就必然要降低每個指標的權(quán)重，對于那些關(guān)鍵績效指標來說是相當(dāng)危險的。面對如此之多的指標，在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現(xiàn)難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關(guān)鍵績效指標。因此，指標不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。誤區(qū)之三：利潤才是硬道理，財務(wù)指標才能體現(xiàn)工作實績。財務(wù)指標代表股東的價值取向，不少管理者在制定考核指標中過分追求單一的財務(wù)指標，這樣容易造成追求短期利益。在企業(yè)內(nèi)部忽視了最關(guān)鍵的要素——客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標的偏離，不利于引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。
二、走出誤區(qū)，做好開展績效工作的基點
把考核工作落實到底是奏響企業(yè)普通員工績效管理的序曲二：實施績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統(tǒng)而又復(fù)雜的工程，企業(yè)必須要建立一套符合公司實際的有效績效考核體系，而且要切實把績效考核落到實處，成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。
1．讓績效考核思想深入員工心中，消除員工對績效考核的錯誤及模糊認識。
2．通過工作分析，制定出切實可行的考核標準。
3．形成有效的人力資源管理機制。
三、提高員工績效，需要演繹好“四大樂章”
【關(guān)鍵詞】企業(yè)生命周期；知識型員工；績效管理
1引言
二十一世紀是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)間的競爭核心和經(jīng)濟增長的源泉，從物質(zhì)資本向知識資本轉(zhuǎn)變。理論研究顯示，企業(yè)核心競爭力的真正源泉是知識，在企業(yè)生存發(fā)展過程中，知識型人員在企業(yè)創(chuàng)立、成長、發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，企業(yè)擁有了知識型員工，就是擁有了核心競爭力。企業(yè)職工績效管理的水平直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以，加強知識型職工的績效管理，對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有重要推動作用。
2知識型員工績效管理分析
2.1知識型員工的績效影響因素分析
企業(yè)作為一個整體的組織，是由無數(shù)個小的個體構(gòu)成，這些小的個體就是員工。根據(jù)以往的研究來看，影響職工績效的有眾多因素，可以歸納為職工個體因素和組織因素。
2.1.1職工個體因素
（1）工作目的。工作目的是一種心理行為，是促使職工展開工作的無形力量。工作動機有三項主要作用：第一是激勵作用，即激發(fā)個體行為的力量；第二是導(dǎo)向作用，人們對具體情況的指導(dǎo)作用不會有同樣的投入；第三是持久作用，人們可能會長期從事某種事業(yè)，工作動機理論更關(guān)注知識型員工長期的行為表現(xiàn)。（2）工作能力。工作能力是指對一個人擔(dān)任一個職位，應(yīng)具備的一組標準化的要求，以判斷這個員工是否合格，包括知識，技能和行為是否能夠勝任工作。簡言之，工作能力就是一個人是否有足夠的把握勝任工作。知識型員工要求工作特點更匹配自身所擁有的知識和能力，二者相匹配，獲得高績效的幾率大大增加。（3）勤奮程度。職工的勤奮程度是由其自身決定的，源于自身的動力。勤奮程度源于情商。一個人能否通過有效的自我管理來影響和修正自我意識及社會意識，從而提高社會技能，從某種程度的上看，受到情商的影響。工作績效與情商直接相關(guān)，如果知識型員工有積極的工作態(tài)度，能有效地調(diào)節(jié)情緒，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，就會提高工作績效。
2.1.2組織因素
（1）激勵。知識型員工最關(guān)心的是：個人成長，工作自主性，商業(yè)上的成功，財富。知識型職工更偏愛需要經(jīng)過自己的奮斗才能獲取成功的結(jié)果的工作，渴望個人和組織一起成長；他們需要一定程度的自主性，希望用自己的方式工作；通過自己的努力工作，獲得與貢獻相匹配的報酬。（2）機遇。在投入工作的同時，知識型職工非常重視自身的發(fā)展與成長。組織給知識型職工安排任務(wù)時，也考慮職工的自身需要，提供更多的機遇，知識型員工會竭盡全力完成工作,從而提高其工作績效。（3）工作環(huán)境因素。和普通員工相比，知識型的員工的工作大多具有創(chuàng)造性，因此，知識型職工對工作環(huán)境的要求也更高。在舒適的工作環(huán)境中，知識型職工的創(chuàng)造力更好的發(fā)揮出來，不僅使知識型職工實現(xiàn)自我價值，也提高了組織的效益。（4）條件因素。條件因素包括硬性條件和軟性條件因素。硬性因素是指，知識型職工在工作時所需要的設(shè)備、裝置等資源，這是獲得績效的必要前提。軟性因素是指組織的文化、管理、制度等。
2.2知識型員工績效管理分析
2.2.1創(chuàng)業(yè)期的員工績效管理
企業(yè)的一切活動，尤其是企業(yè)經(jīng)營決策，必須注重發(fā)展戰(zhàn)略的中心，所有的資源必須實施服務(wù)戰(zhàn)略。這一階段績效管理是不專業(yè)的，管理者尚未把所有的注意力都投入到組織的績效管理方面，卻希望改善員工績效，不關(guān)注過程，只注重結(jié)果，沒有績效管理過程中的溝通。此階段的績效管理是雜亂無章的，從組織結(jié)構(gòu)上看，主管人員比重大，基層人員比重小，科學(xué)的績效管理體系有待建立。
2.2.2成長期的員工績效管理
隨著企業(yè)人力資源管理更加規(guī)范化，從混沌逐漸明確，員工績效管理，形成了原型規(guī)范，達到系統(tǒng)管理水平。企業(yè)成長期實現(xiàn)了績效管理的基本職能，一方面管理人員制定了基本的績效管理制度，主要是績效考評制度；另一方面設(shè)計出基本的激勵機制，應(yīng)用于績效評估環(huán)節(jié)。
2.2.3成熟期的員工績效管理
企業(yè)先后經(jīng)歷了初創(chuàng)期的雜亂無章，成長的基本制度建立，在企業(yè)成熟期逐步產(chǎn)生績效管理的基本理念，這些理念主要有以人為本的績效管理思想，激勵與績效精神理念。
2.2.4衰退期的員工績效管理
衰退階段知識型員工績效管理主要是為了維持企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，行業(yè)衰退造成的企業(yè)衰退，市場份額也在下降，成熟階段的績效考核指標已經(jīng)不再適應(yīng)衰退階段的實際情況。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷縮小，很多崗位需要重新制定崗位職責(zé)，以適應(yīng)企業(yè)在衰退階段的發(fā)展。
3加強知識型員工績效管理的措施
3.1創(chuàng)業(yè)期知識型員工的績效管理
共同愿景是組織的凝聚力所在，使企業(yè)產(chǎn)生一體感，使企業(yè)員工朝著共同的目標前進，愿景引領(lǐng)著企業(yè)和員工奮斗的方向。構(gòu)建組織愿景時，既要有高層中層管理者的高瞻遠矚，也要有基層員工，特別是知識型職工的積極參與，通過這種途徑建立的愿景才會提高知識型員工的勤奮程度。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，若想通過外部招聘攬納知識型人才，設(shè)置的薪資水平必須具有吸引力，通常情況下，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)給知識型員工的薪資水平會高于市場上的平均水準。這個階段，企業(yè)還可以通過提供具有挑戰(zhàn)性的工作、匹配員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的崗位培訓(xùn)、有激勵性的股權(quán)分紅吸引知識型員工。
3.2成長期知識型員工績效管理措施
3.2.1參與員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理
知識型員工是高質(zhì)素人才，他們不僅關(guān)注企業(yè)的成長和發(fā)展，還關(guān)注企業(yè)是否會給自身提供一個實現(xiàn)自身職業(yè)生涯規(guī)劃的平臺。所以，企業(yè)要積極地參與職工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，在實現(xiàn)企業(yè)效益的同時，幫助知識型員工實現(xiàn)自身的發(fā)展。
3.2.2設(shè)計有效的晉升機制
構(gòu)建多種渠道職業(yè)晉升激勵機制。知識型員工包括技術(shù)型員工和管理型員工。對管理人員職業(yè)晉升的職業(yè)生涯路徑的晉升機制可以使用傳統(tǒng)的。與知識型員工不同，技術(shù)型員工缺乏管理方面的知識，傳統(tǒng)的晉升機制不能適用于技術(shù)型員工，這就要求企業(yè)建立多渠道晉升機制，確保技術(shù)型員工和管理型員工地位平等，薪酬激勵機制公平。
3.2.3福利激勵
福利激勵的形式分為個人福利以及集體福利。集體福利是企業(yè)自己舉辦或者借助其他服務(wù)機構(gòu)舉辦的，為員工集體提供可以享用的福利性設(shè)施和服務(wù)，是主要的員工福利形式。個人福利不是主要的福利激勵，是組織直接支付給員工個人的貨幣。
3.3成熟期知識型員工績效管理措施
通過實施精神激勵，管理者與知識型員工溝通交流，增進友誼，增強主動性和自覺性，實現(xiàn)動機和效果的有機統(tǒng)一。在成熟期，企業(yè)對知識型員工進行精神激勵可采用的方式有彈性工作制、情感激勵、環(huán)境激勵等。在競爭激烈的現(xiàn)實情況下，企業(yè)最核心的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)的管理者比競爭對手更好的掌握管理知識，也即學(xué)習(xí)速度優(yōu)于競爭者，這樣使得企業(yè)能更快的適應(yīng)外界的變化，改變自己的策略和方針，在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。
3.4衰退期知識型員工績效管理措施
3.4.1知識型職工的薪資水平，應(yīng)該仍然以長期激勵為主
這一時期企業(yè)經(jīng)濟效益下降，但還有利潤盈余，在員工流失率逐步上升的情況下，員工的基本工資要維持在中高水平，這樣才能留住知識型人才，知識型職工的績效激勵可以稍微下降，但也應(yīng)維持在中低水平。
3.4.2再造企業(yè)文化
處于衰退期的企業(yè)，不僅經(jīng)濟效益會下降，已有企業(yè)文化對知識型職工的激勵程度也會下降。企業(yè)要積極的動員管理層和基層員工參與企業(yè)文化再造，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以及外部環(huán)境的發(fā)展變化，使再造的企業(yè)文化提高團隊凝聚力，提高企業(yè)的績效管理和效益。
3.4.3做好裁員工作
做好裁員工作，首先需要認清裁員的責(zé)任，這樣有利于企業(yè)及時對被裁知識型員工進行補償，被裁知識型員工在感情上就容易接受；第二，采用委婉的處理方式，可以讓知識型員工覺得企業(yè)有人文關(guān)懷。
4結(jié)束語
絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展都會呈現(xiàn)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四大階段的特點，知識型員工在企業(yè)不同的發(fā)展階段，績效管理也會呈現(xiàn)不同的特點。為了提高知識工作者的工作得出以下績效管理結(jié)論：初入創(chuàng)業(yè)期，精神激勵和物質(zhì)激勵一樣重要。知識型員工的精神需要比普通員工高，他們非?？粗仄髽I(yè)的發(fā)展前景和個人發(fā)展前途。成長期的企業(yè)發(fā)展速度較快，經(jīng)濟效益不斷提高，具備給知識型員工提供優(yōu)越福利的條件。進入成熟期，企業(yè)出現(xiàn)衰退的跡象，為了加強知識型員工的績效管理，此時應(yīng)采取精神激勵的措施。衰退期的企業(yè)，經(jīng)濟效益不斷下降，官僚氣息在知識型員工中滋長，企業(yè)應(yīng)再造企業(yè)文化，重新提高企業(yè)的團隊凝聚力。
作者:朱興華 單位:山東財經(jīng)大學(xué)
參考文獻
[1]車若語,胡曉穎,李強.關(guān)于企業(yè)人力資源管理中的員工績效考評系統(tǒng)分析[J].金融經(jīng)濟,2014,(24).
論文關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè)，績效考核，思考
一．加強鋼鐵企業(yè)績效考核的重要性
當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)已經(jīng)進入了發(fā)展的關(guān)鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內(nèi)市場競爭的同時，資源和環(huán)境對企業(yè)所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略期。其中鋼鐵企業(yè)作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態(tài)度和姿態(tài)去迎接和應(yīng)對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業(yè)的新一輪競爭發(fā)展中占據(jù)更為有利和主動的位置。另一方面，從當(dāng)前鋼鐵企業(yè)具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業(yè)進一步發(fā)展的因素和問題，影響著鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關(guān)鍵都離不開企業(yè)人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業(yè)生存和發(fā)展的核心性關(guān)鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關(guān)注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業(yè)的各類人才，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮其主觀能動性成為當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)管理者必須面臨的問題?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業(yè)管理手段，在評價激勵員工、增強企業(yè)活力和市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業(yè)通過績效考核環(huán)節(jié)工作的改善與提高，實現(xiàn)對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結(jié)果運用到企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，真正地推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統(tǒng)，我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當(dāng)前世界管理領(lǐng)域先進的績效管理經(jīng)驗進行引進、吸收、借鑒與創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)績效考核的質(zhì)量和水平人力資源管理論文，是一個具有現(xiàn)實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。
二．鋼鐵企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析
隨著鋼鐵行業(yè)的深入發(fā)展和我國市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷完善，我國鋼鐵企業(yè)為了更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展，企業(yè)人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理仍處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型時期，現(xiàn)代人力資源管理部門的建設(shè)及人力資源管理職能的發(fā)揮仍受到一定的限制，在績效考核環(huán)節(jié)表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)前許多鋼鐵企業(yè)績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。
一是，由于人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現(xiàn)為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。
二是，人力資源管理專業(yè)化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作的開展?？冃Э己俗鳛橐粋€先進的管理系統(tǒng)，不論是考核指標的設(shè)計、考核方法的選擇還是最后考核結(jié)果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業(yè)化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理人員中真正具備相應(yīng)專業(yè)化知識和水平的人員并不多，從而導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核存在著的一系列問題。
三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區(qū)。從本質(zhì)上來講，績效考核是企業(yè)人力資源管理的手段和重要環(huán)節(jié)之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業(yè)績效，促進企業(yè)的進一步長遠發(fā)展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結(jié)合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產(chǎn)生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應(yīng)付了事；也存在著部分員工認為企業(yè)績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導(dǎo)致績效考核流于形式[2]。
四是，績效考核體系建設(shè)不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關(guān)鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設(shè)計也存在著不科學(xué)的問題，直接表現(xiàn)為考核指標內(nèi)容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務(wù)的具體要求，不同崗位關(guān)鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結(jié)果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規(guī)范化、程序化的操作，考核方法沒有統(tǒng)一的尺度，達不到考核的預(yù)期目的，影響考核激勵作用的發(fā)揮。
五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結(jié)束后將考核結(jié)果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導(dǎo)與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，影響績效考核真正作用的發(fā)揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區(qū)[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設(shè)置不合理等也是影響績效考核結(jié)果的重要因素之一站。
三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制
新形勢下，鋼鐵企業(yè)間的競爭將更加的白熱化，每個企業(yè)只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據(jù)有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)和重要途徑。
首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，高度重視鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作，將企業(yè)人力資源管理工作的開展放到關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略位置，真正地提升鋼鐵企業(yè)人力資源管理部門在鋼鐵企業(yè)組織架構(gòu)中的地位，實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發(fā)揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。
二是，在做好人力資源管理各項基礎(chǔ)性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環(huán)節(jié)，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現(xiàn)有效的激勵，提高員工績效從而改善企業(yè)績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內(nèi)容：
1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學(xué)的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業(yè)績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉(zhuǎn)變，提高績效管理水平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態(tài)度參與其中，為員工形成良好的示范效應(yīng)，引導(dǎo)員工行為；要積極推動以績效為導(dǎo)向的鋼鐵企業(yè)文化的建設(shè)，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業(yè)氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質(zhì)上來講不同于我國傳統(tǒng)意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。
2．明確企業(yè)績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業(yè)的長遠發(fā)展實現(xiàn)有機聯(lián)系和結(jié)合，實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使其更好地服務(wù)于鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結(jié)合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎(chǔ)上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質(zhì)量，從而促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時也能夠為企業(yè)人力資源管理的其他工作，如員工培訓(xùn)、薪酬管理、職位調(diào)整等提供更為公正、透明、客觀的依據(jù)。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內(nèi)容和所要問題，才能保障鋼鐵企業(yè)績效考核工作的有序開展。
3．合理設(shè)計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關(guān)鍵，以“崗位分析評價”為基礎(chǔ)，根據(jù)專業(yè)化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內(nèi)容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設(shè)定，真正地體現(xiàn)出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。
4．提高績效考核方法的科學(xué)性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎(chǔ)上，要進一步提高鋼鐵企業(yè)員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業(yè)的科學(xué)考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結(jié)果。合理設(shè)置績效考核周期，實現(xiàn)考核周期系統(tǒng)化，將平?？己?、月度考核與年度總考評進行相結(jié)合，并進行綜合分析以提高考核結(jié)果的真實性、準確性和科學(xué)性。重視民主測評在企業(yè)績效考核中的重要性。
5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題、認識問題，并積極主動地協(xié)助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業(yè)氛圍的建設(shè)，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，
6．提高績效考核結(jié)果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當(dāng)?shù)剡\用考核的結(jié)果是關(guān)鍵。要發(fā)揮績效考核結(jié)果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調(diào)整的依據(jù)，也是企業(yè)員工晉升、培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)，將績效考核結(jié)果真正地運用到人力資源管理的其他各個環(huán)節(jié)。
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(1)績效管理的整體性落實不全面完善的績效管理包括四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋，只有這四個環(huán)節(jié)都能有效運轉(zhuǎn)，形成持續(xù)、良性的循環(huán)，才能真正體現(xiàn)績效管理的巨大作用。目前很多醫(yī)院開展的績效考核工作存在幾個誤區(qū)：把經(jīng)濟指標的完成等同于績效考核；把獎金核算等同于與績效考核；把績效考核等同于績效管理等。
(2)缺乏與員工的有效溝通如果醫(yī)院缺乏與各層次員工的有效溝通，不但不利于員工參與醫(yī)院績效管理，還會使得績效管理成為純粹的績效考核，阻礙了員工能力的發(fā)揮和績效的提升，產(chǎn)生一些負面影響?？冃Ч芾泶蚱屏藗鹘y(tǒng)的醫(yī)院薪酬模式，將個層面職工的利益關(guān)系重新調(diào)整，這對傳統(tǒng)的醫(yī)院管理是一種沖擊和挑戰(zhàn)，因為在實施過程中會出現(xiàn)一定的阻力和分歧，從而影響績效管理的執(zhí)行力度。
二、完善公立醫(yī)院績效管理的思考與建議
(一)明確績效管理的目標定位明確績效管理的目標定位能夠產(chǎn)生有效的激勵作用，最終實現(xiàn)醫(yī)院的總體績效目標?？冃Ч芾砟繕艘⒆阌卺t(yī)院的當(dāng)前發(fā)展，定位于醫(yī)院的遠景目標。我國醫(yī)院的遠景目標是以病人為中心，以質(zhì)量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務(wù)的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求。
(二)設(shè)置合理而量化的指標體系能夠反映醫(yī)院績效的指標繁多而瑣碎，如果采用過多的指標會為績效管理的實施帶來很大的困難，不利于后期的綜合經(jīng)濟分析，因此，應(yīng)該建立合理而量化的指標評價機制，指標的設(shè)置應(yīng)盡量簡化，避免形成層次復(fù)雜的指標樹。評價指標的基礎(chǔ)是客觀和量化的參考指標，只有這樣，才能保證評估全面、公正以及數(shù)據(jù)的可比性。
(三)建立有效的激勵機制醫(yī)院績效評價如果要切實的運行，必須要有有效的激勵機制作為后盾。目前在我國，適合公立醫(yī)院現(xiàn)狀的激勵機制是薪酬分配、績效評價同薪酬管理掛鉤，個人貢獻與薪酬相符合，促進個人發(fā)展目標同醫(yī)院遠景目標協(xié)調(diào)一致，加強權(quán)責(zé)認定，提高員工主動性，這有利于醫(yī)院有效的實施績效管理方案。有效的晉升空間是維持和提高職工工作積極性的重要手段，這種非物質(zhì)鼓勵能使職工取得成就感與榮譽感，更能激發(fā)工作動力。
(四)體現(xiàn)公平和公益性原則公立醫(yī)院的核心是公益性的社會服務(wù)機構(gòu)。因此,公立醫(yī)院在設(shè)立績效考核管理制度時,要將公益性這一指標作為重要參考納入到績效評價體系,并全面體現(xiàn)在具體的考核指標中。另外,績效管理制度在制定時要以公平性為首要原則,這就要求單位在實施具體績效考核時,要給予職工充分的發(fā)言權(quán),醫(yī)院的績效考核委員會應(yīng)由各級職工代表組成,同時建立合理的申訴渠道,以解決考核過程中出現(xiàn)的爭議。
三、結(jié)束語
1．1馬斯洛的需要層次理論
該理論由美國心理學(xué)家馬斯洛提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高排列。分別為:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求，該理論同樣適用于高職院校的員工。
①生理需求。
首先在學(xué)校工作每個人要解決衣食住行這些最基本的需求，學(xué)校為每一位教職員工提供可口的飯菜，便利的交通工具，良好的辦公環(huán)境這些都是最基本的需求。
②安全需求。
主要是指學(xué)校能夠保障教職員工人身安全不受侵犯，包括防止被盜、危險的預(yù)防、職業(yè)有保障、有各種保險和退休金能夠保證員工現(xiàn)在的生活和退休后的生活等。
③社交需求。
社交需求同樣適用于高職院校的員工是指每個人對社會交往的需要，人都是生活在社會中的人，每個人都和他人有一定的聯(lián)系，而不是孤立的個體，所以人們都需要進行交流與溝通，這些活動就構(gòu)成了社交，當(dāng)員工的生理需求和安全需求得到滿足后，就會產(chǎn)生一種對社交的渴望，當(dāng)社交需求得到滿足后，就會對員工產(chǎn)生很好的激勵作用。社交如果失敗，也就是我們通常看到的人際關(guān)系緊張的情況，可能會影響員工的精神狀態(tài)，后果是影響工作，因此良好的社交環(huán)境也是管理者需要重視的方面
④尊重需求。
人們對尊重需求包括自尊和他人對自己的尊重。尊重需求是人類更高層次的需求，當(dāng)人們得到了尊重，就會更加滿足和感到幸福，對生活充滿向往。高職員工對尊重的需求主要是領(lǐng)導(dǎo)和同事對自己的尊重，學(xué)生對老師的尊重。
⑤自我實現(xiàn)的需求。
根據(jù)馬斯洛的需要層次理論我們看到自我實現(xiàn)需求處于金字塔的頂端，可見自我實現(xiàn)需求對于一位員工來說是最重要的，可以說是每個人一生的奮斗目標。如果自我實現(xiàn)需求得到滿足，一個人的生存狀態(tài)就達到了他人生的頂端，可以賦予他前所未有的力量，這是一種最和諧的狀態(tài)。所以學(xué)校管理者要重視對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，盡可能地為員工提供較多的發(fā)展機會和較大的發(fā)展空間來滿足員工實現(xiàn)人生理想并能夠充分發(fā)揮個人的才能。
1．2奧爾德佛的ERG理論
奧爾德弗把人的需要歸為以下三類:
①生存需要。
指的是全部的生理需要和物質(zhì)需要。如吃、住、睡等。組織中的報酬，對工作環(huán)境和條件的基本要求等。高職員工同樣需要良好的生活條件和合適的薪酬來滿足自己的生存需要。
②相互關(guān)系需要。
指人與人之間的相互關(guān)系、聯(lián)系的需要。高職員工也有社交的需要，學(xué)校員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，員工之間的關(guān)系都很重要。
③成長需要。
主要指一個人的內(nèi)在需求。每個人都想得到發(fā)展和提高，不僅想要有所作為，而且還要發(fā)揮個人潛能從而取得一定的成就，同時還要開發(fā)自己的新能力。高職員工更需要滿足自己的發(fā)展需要，在學(xué)校中成長，使自己的才能得到發(fā)揮。
1．3赫茨伯格的雙因素理論
雙因素理論又叫激勵保健理論，是美國行為科學(xué)家赫茨伯格所提出的。這個理論是赫茨伯格和他的助手通過對美國匹茲堡地區(qū)二百名工程師和會計師進行調(diào)查訪問后得出的結(jié)論，調(diào)查中他發(fā)現(xiàn)，激勵因素就是與員工工作內(nèi)容緊密相關(guān)的所有因素，如果能夠改變這些因素就會使職工對工作滿意。保健因素就是指員工的工作環(huán)境，這類因素如果長期沒有得到改善，引起的后果就是員工對工作的不滿。雙因素理論分為保健因素和激勵因素。歸納為員工感到滿意的就是激勵因素，員工感到不滿的就是保健因素。在高職院校員工激勵機制研究中我們可以運用這一理論找到使員工滿意的激勵因素和員工感到不滿意的保健因素，從而提高高職院校的辦學(xué)質(zhì)量，例如可以激勵員工的因素包括工作上成就感，工作得到領(lǐng)導(dǎo)認可，個人成長和晉升的機會提供;管理者還可以從工作環(huán)境和條件、薪金、職務(wù)、地位、單位政策與行政管理這些外在因素也屬于保健因素方面去探究如果達到高效管理的途徑。
2過程型激勵理論
2．1佛隆的期望理論
該理論由美國著名心理學(xué)家佛隆所提出。佛隆認為每個人都想滿足自己的某些需要和實現(xiàn)目標，目標沒有實現(xiàn)前，表現(xiàn)出一種期望的情緒。此時的這個目標反作用于人，表現(xiàn)出對人的動機是一種激發(fā)，這個激發(fā)力量的大小就取決于效價和期望值的乘積。佛隆的期望理論如果運用到實際中可以獲得這樣的經(jīng)驗，對員工的管理過程中，如果要調(diào)動員工的積極性就可以為員工設(shè)置一個富有吸引力的目標，同時為員工創(chuàng)造一定的條件使員工通過努力最后能夠比較滿意地完成目標。
2．2亞當(dāng)斯的公平理論
公平理論由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。他認為員工將自己的所得與別人進行比較，感到自己的投入與回報不如別人時，就會心理失衡，產(chǎn)生消極的情緒;如果報酬公平，員工就會獲得滿足，從而被激勵。如下述公式所示，報酬是否公平員工不僅要看絕對值，還要與他人進行比較和社會比較，報酬的高低都會引起員工心理上的情緒，當(dāng)員工感到自身所得報酬與付出相同時，心理上就處于平衡狀態(tài)。當(dāng)員工的報酬與付出小于他人的報酬與付出時，就會感覺報酬過低，員工的工作積極性會受到一定程度的打擊，員工可能會減少自己的付出，從而使生產(chǎn)率降低。亞當(dāng)斯的公平理論同樣適用于高職員工，當(dāng)員工得到的報酬比實際付出低時，員工就產(chǎn)生不公平的感覺，從而降低工作積極性，當(dāng)高職員工得到的報酬與實際付出相符合，員工的心理上就有一種滿足感，從而積極工作，提高工作效率。
2．3洛克的目標設(shè)置理論
1967年美國心理學(xué)家洛克提出了目標設(shè)置理論。他提出目標自身有激勵功能，有目標比目標不清更能集中人的注意力;有明確的目標比只有空泛的目標更能激發(fā)人的工作動力。一個人如果定好了目標，就會朝著這個方向去努力，同時將自己取得的成績與設(shè)定的目標進行對照，隨時調(diào)整方向，最終實現(xiàn)目標。洛克認為設(shè)置合理的目標能夠很好的激勵員工。在高職員工中給員工設(shè)置一些合理的、難度適中又具有挑戰(zhàn)性的目標可以激發(fā)員工的工作熱情，如對員工的考核中設(shè)定量化考核目標時，要有明確的目標，設(shè)立的目標通過員工付出一定的努力就可以完成，不要太簡單也不要過于難，這樣就能促進員工為目標而奮斗，積極完成教學(xué)任務(wù)、科研任務(wù)和實踐任務(wù)。
3強化型激勵理論
該理論由斯金納提出，他將強化分為正強化和負強化。他認為:人們?yōu)榱诉_到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會不斷地重復(fù)出現(xiàn);不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。在學(xué)校中當(dāng)學(xué)校給予教師的課酬提高時教師們就會選擇多代課以提高工資，這種方式就是一種正強化。反之如果課酬過低而科研經(jīng)費較高，教師會減少課時數(shù)去集中精力搞科研，較低的課酬成為一種負強化。
4綜合型激勵理論
波特和勞勒的綜合激勵模式把一個人得到的報酬分為外在和內(nèi)在報酬。外在報酬有薪資、地位、工作環(huán)境等，這一報酬滿足了員工最基本的需要。內(nèi)在報酬是員工給予自己的報酬，如員工對自我能力的肯定等等。它滿足了員工高層次的需要，而且與工作努力的程度是直接相關(guān)的。根據(jù)波特和勞勒的綜合激勵模式來看，高職員工屬于知識型員工，對高職員工的激勵要采取多種激勵方式，根據(jù)員工的特點，將各種激勵選擇后進行組合，這樣能夠更加有效地激勵員工。
5結(jié)語
