時間：2023-03-13 11:20:47
序論：在您撰寫研發(fā)項目管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1、項目管理概念與特點
作為項目實施的基本規(guī)劃內(nèi)容，項目管理主要是在一個企業(yè)內(nèi)部的項目實施過程中，為了保證目標的實現(xiàn)而對項目從立案、實施再到驗收過程的監(jiān)控和監(jiān)測。一般來說，項目管理需要貫穿于項目從計劃制定到最終完成的工作的整體過程，需要項目實施各部門的高效配合，更是一種能夠提高各部門的工作效率、監(jiān)測具體的工作方案、保證項目目標實現(xiàn)的基本內(nèi)容。從項目管理的概念上來分析，項目管理一般具有以下的特點:首先，項目管理的實施對象大都是企業(yè)內(nèi)部的一個具體的工作項目或者將被管理的對象當做項目來進行；其次，項目管理的過程具有系統(tǒng)性。綜合項目本身來看，其實一個長期的、需要嚴密籌劃的、具有深刻影響力的過程，為了保證這一過程實施的順暢，系統(tǒng)性的工作思想必須貫穿項目管理的始終，即項目管理的內(nèi)容需要在進行之前形成完整的規(guī)劃預(yù)案，并按照項目內(nèi)容進行隨時調(diào)整和優(yōu)化；再次，項目管理是一項團隊工程。項目管理不僅涉及到對于項目本身的監(jiān)管，還涉及到對于項目實施人員的監(jiān)管，因此其在實施過程中需要嚴格遵守團隊管理的標準，責任到人，讓項目的實施過程更加的有法可循；最后，項目管理的方法和手段需要不斷的開發(fā)和完善。項目管理過程中，因為項目實施所涉及到的人員、事物等的復(fù)雜性，項目管理本身的方式方法也需要按照具體情況進行不斷的創(chuàng)新和改變，直至保證最后目標的實現(xiàn)。因此，從這一角度來說，項目管理需要先于項目本身預(yù)見其最終的實施情況以及可能遇到的各類問題，并根據(jù)具體問題進行項目管理方案的開發(fā)。
2、項目管理的基本職能
從項目管理的基本內(nèi)容來看，項目管理具有以下的幾種職能：首先，規(guī)劃項目本身。項目管理作為項目本身的監(jiān)控手段，其首先設(shè)計的就是對于項目的計劃。在計劃當中，項目的目標、具體的工作進度、實施過程中可能涉及到的資源消耗等都將被規(guī)劃在管理范疇當中，作為實施的預(yù)案，保證盡可能在短期之內(nèi)完成成本和質(zhì)量的優(yōu)化配置。所以從這一角度來說，項目管理首先實現(xiàn)的職能就是項目規(guī)劃。一般來說，項目規(guī)劃的工具主要有：工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等等。其次，對項目進行組織分配。新項目在實施過程中，可能會涉及到具體人員的安排和配置，因此，為了更好的實現(xiàn)項目規(guī)劃管理的過程，項目管理需要在明確具體的工作分配、了解詳細的工作計劃、做好各部分組織職能劃分指后，對項目組織的機構(gòu)進行具體劃分。作為項目規(guī)劃和項目目標實現(xiàn)的基本條件，更好的組織分配能夠?qū)椖繉嵤┊a(chǎn)生相當大的助益。而一般而言，項目組織主要分為以下的三種形式：第一，樹形結(jié)構(gòu)。在樹形結(jié)構(gòu)當中，項目組織按照從高到低的順序進行層級劃分，各部分的職能和責任相對較為清晰完整。不過這一組織結(jié)構(gòu)的弊端是，不能應(yīng)用于大型項目結(jié)構(gòu)，其所涉及的部門內(nèi)容劃分也不能太過復(fù)雜。所以整體而言，這一結(jié)構(gòu)較為扁平，立體化不強，只能應(yīng)用于小型的項目組織結(jié)構(gòu)。第二，矩形結(jié)構(gòu)。這是目前為止應(yīng)用較廣的一種項目管理結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中，各部門的管理功能和其被應(yīng)用的功能綜合起來形成一個矩形的結(jié)構(gòu)，不同組織下的工作員工可以在不耽誤本職工作的前提下進行項目管理工作。大大提高了組織機構(gòu)的工作效率，也是目前較為典型的一種工作方式。第三，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。綜合以上兩種結(jié)構(gòu)來看，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)相對來說更有立體性，其應(yīng)用價值也更高。作為未來企業(yè)較受歡迎的一種應(yīng)用模式，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要是固定業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的工作集合。工作成員之間具有典型的交錯性，不同組織之間的相互配合讓整個工作體制都動起來，權(quán)力分化和集中并重。當然，這種網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)常應(yīng)用于一些網(wǎng)絡(luò)方面的虛擬企業(yè)，通訊行業(yè)對其的應(yīng)用近些年來也在逐年增多。最后，對項目進行評價監(jiān)控。項目實施本身是一個長期的過程，因此為了確保每一個過程的可實踐性和可應(yīng)用性，需要設(shè)定一個項目評價階段評析當前工作的狀態(tài)。而為了保證項目評價監(jiān)控職能的合理實施，項目計劃需要與評價本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定項目評價本身的實行。
1、項目劃分
在通訊行業(yè)的企業(yè)項目實施之前，為了保證對其整個過程的優(yōu)化管理，項目管理過程需要再項目立案形成之前，對項目本身進行一定的可行性評估，即首先進行項目內(nèi)容的評價，如項目規(guī)劃人員的大局觀、營銷人員的參與度、市場調(diào)查人員的具體調(diào)查水平等等。在綜合這些內(nèi)容之后，對項目的具體實施情況進行詳細的了解，并最終確定項目的可實施性。這作為項目立項的基礎(chǔ)，對于項目的整體過程具有一定的鋪墊作用，同時也盡可能的保證了項目本身的實施。當然，這一過程出了對項目實施人員的了解之外，還包括對于項目內(nèi)容的大致劃分，即項目經(jīng)理或者其他項目負責人需要從現(xiàn)有條件出發(fā)，對項目的前期、中期、后期的實施過程，項目實施的具體目標，項目各階段的實施目標等明確，并對項目不同階段的負責人以及工作人員進行大致的區(qū)分，讓整個項目的資源和人力都有一個配置的合理空間，以保證項目能夠完整的實施。另外，最為重要的是，項目管理的具體過程，即每一個項目實施階段需要達成的目標和具體的評價標準等內(nèi)容，也需要在前期工作過程中制定出來，這樣更能有效的保證各項工作的有跡可循和有法可依，避免了因為責任不明確、任務(wù)分配不清等出現(xiàn)的工期拖延、工作質(zhì)量下降等行為。
2、立項管理
在前期的大致劃分之后，項目管理需要進行再進一步的立項管理劃分。項目本身是一個長期的過程，項目管理相應(yīng)的也需要長久的監(jiān)督和管控。因此，在通訊行業(yè)的項目管理過程中，項目管理的負責人在完整的了解自身工作并對工作進行大致劃分之后，接下來需要對不同的產(chǎn)品規(guī)格，具體實施過程中的項目管理目標，長期的人力投入和物力投入要求等進行嚴格的制定。尤其重要的一點是，在前期的項目劃分過程中所涉及到的人員配置、工作部門劃分等工作需要再進一步的細化并最終組建項目團隊。從整體的過程來說，這個過程首先涉及到項目規(guī)劃的完善過程。假如一個通訊項目所涉及的工作過程分為四級，那第一個項目劃分過程只設(shè)計到了項目的第一級、第二級人員安排，即項目總的管理人的安排以及項目的不同分類負責人的安排。而項目計劃也大體只是制定到了項目可以分為幾個階段，不同的項目階段可能會涉及到哪些內(nèi)容。因此，為了更進一步的完善現(xiàn)有的工作結(jié)構(gòu)，保證項目規(guī)劃的人力、物力的合理配置，在立項階段，項目負責人需要利用自身所了解到的工作情況，對項目規(guī)劃進行完整的預(yù)估，并最終形成文書格式，交由產(chǎn)品或者項目經(jīng)理人，并由其將此方案交予企業(yè)負責人。其次，涉及到項目實施過程中的人員配置過程。項目已經(jīng)確定之后，最重要的便是人的實施問題，很多項目之所以夭折，與項目負責人的工作能力和管理能力有著巨大的關(guān)系，因此，項目負責人需要再充分了解公司的現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，對公司的人員進行合理的分配。
3、實施管理
項目執(zhí)行階段，作為項目實施的重要階段，直接關(guān)系著項目本身的可持續(xù)性和可實現(xiàn)性，是項目目標形成的關(guān)鍵因素。所以從這一角度來說，以合理的方式進行項目的規(guī)劃和確立，需要管理人員的多方配合以及管理資源的有效利用。從這一角度來說，首先，各個部門需要按照之前預(yù)定好的工作項目進行實施，無論是時間的配置、項目內(nèi)容的確定、項目具體應(yīng)用資源的確定等，都需要盡可能的按照原有的規(guī)劃方案進行；其次，各部門在制定好項目之后，需要對項目的進展進行完整的報告。報告的內(nèi)容包括項目現(xiàn)有的實施進度，項目具體的費用問題，當前的項目質(zhì)量等等；最后，各項任務(wù)的負責人需要以成文的形式對不同階段的工作進行交付，各階段過程中的管理人員也需要對項目進度進行評估。在實施過程中，由于涉及到項目管理的內(nèi)容，因此，為了保證最終的項目評估更具合理性和準確性，項目管理的負責人員需要對相關(guān)的內(nèi)容進行節(jié)點監(jiān)控。也就是說，從項目經(jīng)理到具體的工作員工，都需要按照層級分布的結(jié)構(gòu)對項目進行層級管理和控制，利用工作追蹤工具，對不同階段的工作質(zhì)量、工作涉及的費用等進行查看，并根據(jù)具體情況進行方案的調(diào)整。這一過程中，也要定期舉行會議進行工作內(nèi)容的記錄和整理，以便形成較好的危機意識和應(yīng)急能力。
4、驗收管理
一般來說，通訊項目的工程都較長。因此，在整個項目完成之后，通訊行業(yè)的項目管理者需要一個具體的驗收評估過程來了解當前的工作是否已經(jīng)完成了，具體的目標是否已經(jīng)實現(xiàn)，項目的分階段目標在實施過程中遇到了什么困難等等。這個驗收過程包括了對不同階段工作內(nèi)容的評估，也包括了對工作人員工作能力等的評估，因此需要分成對人員評估和對工作評估兩個方面來進行。當然，最后，在產(chǎn)品驗收階段，工作人員還需要注意充分了解不同階段計劃變更的方式，并將其作為項目管理評估內(nèi)容的重要一部分，以此來評價相關(guān)工作人員的應(yīng)急態(tài)度和能力。
三、通訊行業(yè)研發(fā)項目管理應(yīng)注意的問題
通訊行業(yè)的研發(fā)項目涉及到的人員眾多，相關(guān)的項目內(nèi)容變化性大，加之當前的工作環(huán)境變化較快，因此，為了更好的實現(xiàn)研發(fā)項目管理本身，在工作過程中需要注意以下的問題：首先，在項目建立初期明確各個產(chǎn)品規(guī)格的定義?；ヂ?lián)網(wǎng)時代信息四通八達，通訊行業(yè)的各企業(yè)要想抓住這一機會，保證工作預(yù)案的合理執(zhí)行，需要對工作過程的各個方面進行更加精確的規(guī)劃管理，盡可能的保證自身工作能夠在當前的激烈競爭中脫穎而出，并帶動整個行業(yè)的大發(fā)展。其次，合理安排項目成員。在經(jīng)典的矩陣結(jié)構(gòu)當中，由于成員大多為兼職，受自身的職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，因此在具體工作過程中可能會無法判斷主次結(jié)構(gòu)，或者是被重復(fù)安排，因此執(zhí)行力也較弱。所以在工作過程中，需要明確不同人員的工作職能，并幫助其對工作本身形成完整認識。最后，完善管理跟蹤工具。在項目實施過程中，可能涉及到不同階段的工作評估和工作進度交付問題，由于多項目的實施或者不同階段項目管理內(nèi)容不同的情況，項目的不同階段的信息核實和具體項目進度跟蹤可能會出現(xiàn)一定的偏差。因此在項目立項階段，這些問題就需要進行完整規(guī)劃，并在具體實踐過程中不斷完善，保證產(chǎn)品進度的完整。
四、結(jié)語
研發(fā)是一個企業(yè)不斷創(chuàng)新以獲取核心競爭力的重要途徑之一，更是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。從研發(fā)管理的發(fā)展過程來看，研發(fā)管理的發(fā)展可以劃分為幾個階段。20世紀50年代到60年代初期為第一階段。研發(fā)管理模式與產(chǎn)品開發(fā)管理方法為：“黑匣子”理論，這是一種缺乏規(guī)劃和管理，無戰(zhàn)略框架的“放任式”管理。20世紀60年代初期到80年代末為第二階段。第二階段研發(fā)管理有了戰(zhàn)略框架，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，擴大了各個部門參與度，增強了部門間的溝通。這個階段R&D模式開始由第一階段的“直覺型”向第二階段“目標型”轉(zhuǎn)變。20世紀80年代末至90年代為第三階段。第三階段研發(fā)管理主要特征為：以市場、客戶為導(dǎo)向來進行產(chǎn)品開發(fā)；以質(zhì)量、成本、交期、產(chǎn)品生命周期、價值戰(zhàn)略在市場上的反饋為完成標志。創(chuàng)建跨部門、跨公司、甚至跨行業(yè)的戰(zhàn)略研發(fā)平臺。強調(diào)市場戰(zhàn)略、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)平臺、跨部門團隊等管理特征。第三階段研發(fā)管理集中表現(xiàn)為：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（IntegratedProductDevelopment）。20世紀90年代末至今為第四階段，第四階段研發(fā)管理與第三階段研發(fā)管理的區(qū)別主要在于創(chuàng)新如何被識別和概念化。第四階段研發(fā)管理為技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型?？偨Y(jié)來說，產(chǎn)品研發(fā)管理基礎(chǔ)理論研究的方向為技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型而進行的漸進型技術(shù)創(chuàng)新(即連續(xù)型創(chuàng)新)，將產(chǎn)品售前、售中、售后的問題均納入到R&D系統(tǒng)之中。研發(fā)管理為采取有效的技術(shù)戰(zhàn)略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險，以提升未來市場與未來技術(shù)的清晰度，重視知識產(chǎn)權(quán)管理。該文也將產(chǎn)品研發(fā)管理基礎(chǔ)理論應(yīng)用于電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理中，促進我國電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的發(fā)展。
2電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項目管理應(yīng)用研究
電梯屬于特種設(shè)備，電梯行業(yè)有其自身的特點。從產(chǎn)品應(yīng)用功能，技術(shù)要求，國家標準，特種設(shè)備檢驗要求，產(chǎn)品維護保養(yǎng)及市場客戶的要求等方面來看都有其獨特性。為確保產(chǎn)品滿足市場需求，全面提升企業(yè)整體研發(fā)管理水平，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低成本、提高質(zhì)量，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。需要從電梯產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、制造過程、安裝維保這幾方面來全面管控電梯的整體質(zhì)量。建立針對產(chǎn)品生命全周期的產(chǎn)品開發(fā)通行證評審流程(PP)，提品開發(fā)流程的概要和相關(guān)的項目管理工具，介紹產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)用計劃，解決目前電梯行業(yè)研發(fā)管理存在主要問題。電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理流程的六大階段分別為PP0-PP5。產(chǎn)品評審委員會（PRB）將在產(chǎn)品開發(fā)的每一個PP結(jié)束點進行評審，評審的結(jié)果及改進項將在產(chǎn)品開發(fā)流程(PDP)中執(zhí)行并關(guān)閉。通行證評審階段0（PP0）：快速地形成一個高度概要的商業(yè)企劃，突出需要解決的問題及將要開發(fā)的潛在解決方案。本階段的里程碑及其提交文件，制定商業(yè)企劃。
通行證評審階段1（PP1）：核實PP0所做的設(shè)定，清晰地定義產(chǎn)品和功能，決定研發(fā)和制造的可行性，并形成為供應(yīng)鏈，法規(guī)，現(xiàn)場，環(huán)境與安全，知識產(chǎn)權(quán)方面的策略、計劃。本階段的里程碑及其提交文件，清晰定義了產(chǎn)品需求ATOR，項目計劃以及產(chǎn)品的成本模型。通行證評審階段2（PP2）：完成詳細的系統(tǒng)和部件設(shè)計；樣機設(shè)計制造完成并作測試；開始支持性流程的開發(fā)；包括：制造流程，資金計劃，供應(yīng)鏈后勤，現(xiàn)場解決方案設(shè)計，法規(guī)/環(huán)境安全評估以及知識產(chǎn)權(quán)策略。本階段的里程碑及其提交文件，樣機安裝和測試完成；成功完成系統(tǒng)和部件的關(guān)鍵設(shè)計評審(CDR)；在配置功能得到較好控制的前提下，設(shè)計圖紙。通行證評審階段3（PP3）：完成制造認證；為批量銷售和生產(chǎn)工作準備；認證和批準支持性流程。本階段的里程碑及其提交文件，完成產(chǎn)品認證；完成銷售和計劃；支持性流程被批準和確認。通行證評審階段4（PP4）：評估先鋒客戶并且整理匯總反饋，準備開展銷售工作，開始產(chǎn)品生產(chǎn)，開始故障處理中心、產(chǎn)品改進中心的工作。本階段的里程碑及其提交文件：(a)成功收集先鋒客戶的反饋；(b)成功的供應(yīng)鏈配置；(c)持續(xù)進行的工程計劃；(d)項目移交計劃。通行證評審階段5（PP5）：產(chǎn)品轉(zhuǎn)入完整，進入正式生產(chǎn)和提供客戶服務(wù)，將產(chǎn)品的所有權(quán)移交到合同處理中心，完成項目目標和實際對比的回顧。本階段的里程碑及其提交文件：(a)執(zhí)行移交計劃；(b)解散項目團隊；(c)產(chǎn)品流程支持性團隊到位；(d)文件的形式記錄完成的活動；(e)文件的形式記錄經(jīng)驗教訓(xùn)。技術(shù)評審包括設(shè)計概念評審(ConDR)、系統(tǒng)初步設(shè)計評審或部件初步設(shè)計評審、關(guān)鍵設(shè)計評審(CDR)、系統(tǒng)關(guān)鍵設(shè)計評審或部件關(guān)鍵設(shè)計評審。為確保設(shè)計輸出滿足輸入要求，通過實物對零部件和子系統(tǒng)進行測試和鑒定，驗證產(chǎn)品的可制造性及各項特性指標符合要求的能力，并確保安全和可靠性的測試，形成輸出文件作為驗證依據(jù)。對部件進行驗證可參考品質(zhì)部《部件認證流程》，當不能滿足輸入要求時，需采取適當?shù)募m正預(yù)防以確保有效的風(fēng)險控制。風(fēng)險的陳述將在評審中體現(xiàn)，對于風(fēng)險評估的評審結(jié)果將支持評審委員會判斷項目整體是進行、停止或者重新定向。風(fēng)險的評審內(nèi)容記錄在相關(guān)評審會議紀要中。質(zhì)量評審包括部件初始質(zhì)量評審或系統(tǒng)初始質(zhì)量評審(IQA)、最終質(zhì)量評審(FQA)。為確保最終產(chǎn)品在正式交付使用之前滿足客戶的要求和預(yù)期使用目的，根據(jù)項目策劃，可進行小批量試制，對整機在預(yù)期使用條件下進行最終的使用確認，并根據(jù)反饋結(jié)果進行必要的設(shè)計更改和評審。產(chǎn)品的正式和量產(chǎn)在確保有效的各階段評審和糾正預(yù)防措施落實到位，各個職能部門都能提供充分的資源支持，確保技術(shù)，品質(zhì)，制造和服務(wù)充分滿足客戶要求時，產(chǎn)品可進入正式生產(chǎn)和發(fā)運階段。同時為確保產(chǎn)品開發(fā)過程得到有效的控制，需將每次評審會議（包括通行證評審、技術(shù)及質(zhì)量評審）上提出的行動項的完成關(guān)閉情況及因此產(chǎn)生的交付文件的名稱及歸檔。并在下一次評審會議的陳述里匯報模版中要求的內(nèi)容。所有與產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)的更改須形成文件，必要時須對相關(guān)更改進行評審和驗證以確認更改結(jié)果。產(chǎn)品研發(fā)管理的每個步驟都有自己的起止范圍，有標準化的輸入文件和輸出文件；同時還需要關(guān)鍵節(jié)點的評審會。每個階段只有通過評審才能進入下一階段的工作，給電梯產(chǎn)品研發(fā)過程提供有效保障。
3優(yōu)化建議
3.1編輯項目約定事項（ATOR）明確項目需求
要確保研發(fā)項目產(chǎn)品的安全性、可靠性，首先要從源頭上進行全面有效的需求定義。項目組根據(jù)市場需求、產(chǎn)品策略，編制ATOR，承擔整個項目的設(shè)計和開發(fā)工作的協(xié)調(diào)，編制項目計劃，跟蹤項目執(zhí)行，組織各階段的評審，監(jiān)督各部門的職責，完成各個設(shè)計和開發(fā)階段的具體工作任務(wù)并形成相應(yīng)的輸出文件和報告。項目約定事項（ATOR）主要從產(chǎn)品要求、性能要求、技術(shù)評估和可行性、企業(yè)戰(zhàn)略、營銷概述、市場細分、客戶分析、競爭概述、產(chǎn)品替換策略、知識產(chǎn)權(quán)、采購計劃、生產(chǎn)評估、法律法規(guī)、工地總結(jié)、試驗評價和規(guī)劃、風(fēng)險分析和風(fēng)險緩解計劃（RAMP）、方案選擇方面清晰定義項目需求。
3.2建立研發(fā)項目管理評審機制
要確保研發(fā)項目的執(zhí)行過程是否滿足定義的需求，是項目能否成功的關(guān)鍵，這就必須建立一套完善、科學(xué)的研發(fā)項目管理評審機制。項目的評審系統(tǒng)包含三方面，分別為通行證評審、技術(shù)評審、質(zhì)量評審。PP通行證評審決策體系為解決目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理缺乏決策評審提供了指導(dǎo)意義。
3.3建立多職能研發(fā)項目管理團隊與系統(tǒng)、完善的標準化產(chǎn)品研發(fā)管理平臺
提供系統(tǒng)完善的研發(fā)過程指導(dǎo)工具與標準文件解決了目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理缺乏實際可操作指導(dǎo)流程與標準平臺問題，為各個公司打造自己的研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型管理平臺奠定了基礎(chǔ)。多職能，多層次項目團隊結(jié)構(gòu)，通過管理平臺的標準工具，可以指導(dǎo)項目成本管理與風(fēng)險管理，解決了目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理能力薄弱的問題?？山桓冻晒笇?dǎo)項目順利開展，輸出標準統(tǒng)一的指導(dǎo)文件。技術(shù)評審會議解決項目的技術(shù)方案，產(chǎn)品認證等確保產(chǎn)品的質(zhì)量，提高客戶滿意。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理；思想性；技術(shù)性
引言：
國際項目管理協(xié)會1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。
一、對于項目經(jīng)理部的設(shè)立
（一）項目經(jīng)理部設(shè)立的要求項目經(jīng)理部的設(shè)立應(yīng)根據(jù)施工項目管理的實際需要進行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現(xiàn)場設(shè)立項目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經(jīng)理部內(nèi)，應(yīng)根據(jù)目標控制和主要管理的需要設(shè)立專業(yè)職能部門。小型施工項目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個項目經(jīng)理部兼管的，也可以不單獨設(shè)立項目經(jīng)理部，但委托兼管應(yīng)征得項目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責任，兼管者應(yīng)是靠近該項目者。一般情況下，一個項目經(jīng)理部不得同時兼管兩個以上的工程項目部。
（二）項目經(jīng)理部設(shè)立的原則1、根據(jù)設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。項目組織形式不僅與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，而且與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，同時也提出了不同的管理環(huán)境。
2、根據(jù)施工項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。如對大型或較大型項目經(jīng)理部可以設(shè)職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設(shè)處、科；小型或一般型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，也可設(shè)置專業(yè)性強的職能部門，如安裝處、基礎(chǔ)工程處等待。
3、項目經(jīng)理部是一個有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項目的開工而組建，并隨著工程項目的竣工而解體，不應(yīng)搞成一級固定性組織。項目經(jīng)理部不應(yīng)有固定的作業(yè)隊伍，而應(yīng)根據(jù)施工的需要，從勞務(wù)分包公司吸收人員，進行優(yōu)化組織和動態(tài)管理。
4、項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。
（三）項目經(jīng)理部的設(shè)立步驟1、據(jù)企業(yè)批準的“項目管理規(guī)劃大綱”確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形式。
2、定項目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。
3、根據(jù)部門和崗位進行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責、權(quán)限，及溝通途徑和指令渠道。
4、組織分工確定后，項目經(jīng)理即應(yīng)根據(jù)“項目管理目標責任書”對項目管理目標進行分解、細化，使目標落實到崗、到人。
5、項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，進下一步制定項目經(jīng)理部的管理制度，做到責任具體、權(quán)利到位、利益明確。
建立比較完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設(shè)計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。以輔佐項目經(jīng)理對項目實施進行管理。
（四）經(jīng)理部與相關(guān)方構(gòu)通的管理工作1、與業(yè)主的溝通管理（1）與業(yè)主的請示、報告一般應(yīng)通過項目部經(jīng)理進行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。
（2）項目部經(jīng)理應(yīng)直接向業(yè)主代表請示、匯報工作。
（3）向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應(yīng)經(jīng)項目部經(jīng)理審核批準并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應(yīng)有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。
（4）業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應(yīng)單獨立檔保存。
（5）指導(dǎo)日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業(yè)主。
（6）及時收集業(yè)主的反饋意見，對業(yè)主的投訴和不滿應(yīng)及時向主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理匯報，并做出相應(yīng)處理。
（7）與業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)的不定期溝通，及時協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。
2、與監(jiān)理、施工單位的溝通管理
（1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進
（2）對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進度的問題，一般應(yīng)通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。
（3）準時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應(yīng)注意維護監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴。
（4）對施工單位的指示和安排，一般應(yīng)由監(jiān)理單位和安排。
（5）督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。
（6）項目部經(jīng)理應(yīng)加強與總監(jiān)理工程師及施工總包項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。
（7）對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進度的管理，一般應(yīng)通過總包進行。
（8）項目部應(yīng)注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。
（9）與各方的收、發(fā)文件均應(yīng)單獨立檔保存。
3、與設(shè)計單位的溝通管理，應(yīng)做到以下幾點：
（1）由工程部經(jīng)理牽頭負責與設(shè)計單位的溝通、協(xié)調(diào)。
（2）對設(shè)計圖紙等文件的管理信息應(yīng)由信息工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時辦理領(lǐng)用手，項目部應(yīng)及時組織設(shè)計單位參加設(shè)計交底會、工程例會及其他專題會。
（3）項目部各專業(yè)工程師負責與設(shè)計專業(yè)負責人協(xié)調(diào)溝通對設(shè)計變更、洽商的確認。
（4）項目部經(jīng)理應(yīng)重視與總設(shè)計師的溝通、協(xié)調(diào)。
（5）凡涉及設(shè)計單位的工作計劃應(yīng)抄報設(shè)計單位。
（6）與設(shè)計單位的收、發(fā)文件應(yīng)單獨立檔保存。
二、項目經(jīng)理
（一）項目管理班子的產(chǎn)生及條件項目管理班子是以項目經(jīng)理為核心，共享利益，共擔風(fēng)險，對外代表企業(yè)履行建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，對內(nèi)則是工程項目建設(shè)的承包經(jīng)營者。項目班子的主要職責是以較低的成本，盡可能好的質(zhì)量，盡可能合理的工期完成工程建設(shè)任務(wù)。
（二）項目經(jīng)理所具備的基本條件項目經(jīng)理是決定項目管理成敗的關(guān)鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協(xié)調(diào)者和責任者。因此項目經(jīng)理至少具備以下條件：
1、具有較高的技術(shù)、業(yè)務(wù)管理水平和實踐經(jīng)驗。
2、有組織領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是管理人的能力。
3、政治素質(zhì)好，作風(fēng)正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結(jié)合起來；具有較強的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。
4、決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔風(fēng)險。
5、工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）項目經(jīng)理對項目管理起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：
1、合同履約的負責人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責任。
2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達到預(yù)定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學(xué)的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。
3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。
4、項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設(shè)的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導(dǎo)與支持。項目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。
5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進的項目管理技術(shù)對項目的進度、質(zhì)量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。
（四）項目經(jīng)理的權(quán)限項目經(jīng)理在授權(quán)和企業(yè)規(guī)章制度范圍內(nèi)，在實施項目管理過程中享有以下權(quán)限：
1、項目投標權(quán)。項目經(jīng)理參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同。
2、人事決策權(quán)。項目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進行考核，評價和獎懲。
3、財務(wù)支付權(quán)。項目經(jīng)理要在企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部組成人員的計酬辦法。
4、物資采購管理權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序的文件規(guī)定行使采購權(quán)。
5、作業(yè)隊伍選擇權(quán)。根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定，項目經(jīng)理自主選擇、使用作業(yè)隊伍。
6、進度計劃控制權(quán)。根據(jù)項目進度總目標和階段目標的要求，對項目建設(shè)的進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。
7、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)。根據(jù)項目管理實施規(guī)劃或項目組織設(shè)計，有權(quán)批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時要召開技術(shù)方案論證會，把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。
8、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。項目部要根據(jù)工程項目的實際，制訂本項目的合同網(wǎng)絡(luò)圖，該合同網(wǎng)絡(luò)圖標明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規(guī)定了各參建單位的協(xié)調(diào)溝通渠道，并據(jù)此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃。其中，進度總控計劃要由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、建設(shè)各方進行充分討論，達成一致意見，經(jīng)各方簽認后。成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃需經(jīng)業(yè)主審核，由業(yè)主同意后執(zhí)行。合同網(wǎng)絡(luò)圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。對于施工單位的組織協(xié)調(diào)，我認為應(yīng)推行施工總承包制，通過招標和合同條件明確建設(shè)單位、業(yè)主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責任和權(quán)力。明確由建設(shè)單位承擔項目的質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保的整體責任，使總包單位既有責任又有權(quán)力實施整體管理。對于業(yè)主直接負責采購的材料、設(shè)備，要在采購合同明確采購的交貨時間、地點和相應(yīng)的質(zhì)量責任。總之，對于上述施工單位、供貨單位的組織協(xié)調(diào)，運用以合同管理為基礎(chǔ)，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現(xiàn)項目建設(shè)的大目標為原則，及時地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設(shè)團隊”。對于監(jiān)理單位，應(yīng)注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等國家、北京市法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)益。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進度問題，要及時地與監(jiān)理進行溝通協(xié)商，堅持通過監(jiān)理給施工單位發(fā)出相應(yīng)的工作指令，同時，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用，應(yīng)該與總監(jiān)理工程師加強溝通與協(xié)調(diào)，尤其是現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設(shè)計內(nèi)容，了解業(yè)主意圖，對工程管理做到心中有數(shù)。要掌握各承包單位所承擔的任務(wù)內(nèi)容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現(xiàn)的矛盾進行預(yù)先分析，在工作中發(fā)現(xiàn)矛盾應(yīng)及時加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。
總的來項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。
三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果（如各種項目管理書籍）更表現(xiàn)在這個領(lǐng)域有了自己的“知識體系”。
（一）建設(shè)工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預(yù)定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標、管理都應(yīng)按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項目管理思想和方法。
1、建設(shè)工程項目管理的思想性方法項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復(fù)雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟的影響較大，并受到人文、社會關(guān)系的影響，資金來源、建設(shè)形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術(shù)方法，不能從戰(zhàn)略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項目管理的思想方法。
(一)再定義研發(fā)費用，實現(xiàn)生產(chǎn)與研發(fā)活動的合理分離
原有機械制造企業(yè)對研究開發(fā)活動一直沒有給出評價標準和費用歸集標準，對研發(fā)活動中的人工、設(shè)備折舊等未計入研發(fā)費用科目，不符合研發(fā)活動與生產(chǎn)財務(wù)相分離的原則。通過再定義，DFGL公司研發(fā)費用概念擴大至項目在研究與開發(fā)過程中所發(fā)生的所有直接費用和間接費用，包括：人員費用、能源材料費、試驗外協(xié)費、新產(chǎn)品試制費、技術(shù)引進費、差旅費、會議費、技術(shù)圖書資料費、資料翻譯費、研發(fā)成果的論證、評審、驗收費用和其他相關(guān)費用。
(二)科學(xué)再造業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)按項目管理研發(fā)費用
調(diào)整組織管理模式，成立跨部門的項目組，將技術(shù)部門、車間、分公司等部門的技術(shù)崗位納入研發(fā)體系。這種模式調(diào)動了各個部門的技術(shù)力量和資源協(xié)助，提高了各個部門的分工協(xié)作效率。建立項目制下的預(yù)算申報、結(jié)算、月度（季度）工作人員時間、設(shè)備使用時間申報機制。按照先預(yù)算再業(yè)務(wù)后核算的流程，重塑研發(fā)費用流程，一舉顛覆原有的財務(wù)年終或年末時，按已經(jīng)核算記賬的結(jié)果，花費大量人力、物力去從不同部門、不同科目中尋找相關(guān)的研發(fā)費用的流程。
(三)科學(xué)構(gòu)建研發(fā)費用會計核算體系
不斷完善項目預(yù)算、決算的財務(wù)核算體系，財務(wù)部按項目費用明細進行研發(fā)支出科目及明細科目設(shè)置，運用SAP軟件的項目輔助核算功能，對公司承擔的各項目進行單獨核算。項目結(jié)題后，進行項目經(jīng)費決算。在項目執(zhí)行期對費用進行定期反饋，加強經(jīng)費開支的監(jiān)督與控制。原計入管理費用中符合研發(fā)費用定義的工資、差旅、設(shè)備折舊等費用先通過“研發(fā)支出”科目核算，按季度調(diào)整計入“研究開發(fā)費用”科目下，解決研發(fā)投入核算問題。
二、體系介紹
(一)以項目為基礎(chǔ)的專賬管理制度
研發(fā)屬于動態(tài)作業(yè)，整個流程橫跨多個部門，DFGL公司以項目為基礎(chǔ)，通過“研發(fā)支出”科目，按研發(fā)項目設(shè)立臺賬，實行專賬管理，同時按照規(guī)定項目準確歸集填寫年度各項研發(fā)費用實際發(fā)生金額。在一個年度內(nèi)進行多個研發(fā)項目的，按照不同項目分別歸集研發(fā)費用額。
(二)再造研發(fā)費用管理流程
年底組織召開次年度工作目標溝通會，對預(yù)算執(zhí)行情況進行總結(jié)性分析，按集團下達給公司的關(guān)鍵績效指標，研討下一年度的費用指標，提出重點項目和重點工作。溝通會后，各研發(fā)部門組織申報科研項目（含延續(xù)項目），并將科研項目分為新產(chǎn)品開發(fā)、科研項目等類別。研發(fā)項目管理實行項目負責人制，項目負責人申報科研項目前，在項目計劃書中明確項目進度、經(jīng)費預(yù)算和交付成果。對經(jīng)審核通過立項的項目，匯總研發(fā)費用專項預(yù)算，連同其他部門費用預(yù)算及資本性支出預(yù)算一并形成預(yù)算草案。加強項目執(zhí)行中的溝通與協(xié)作，規(guī)范費用管理。技術(shù)管理部對研發(fā)部門承擔的各個科研項目進行管理，財務(wù)部對研發(fā)費用進行核算；技術(shù)管理部及時提供項目的相關(guān)信息，如項目的類別、性質(zhì)、項目執(zhí)行期、項目的承擔人及項目預(yù)算明細等，對各個項目的經(jīng)費開支是否合理進行監(jiān)督和審批；財務(wù)部依據(jù)技術(shù)管理部提供的相關(guān)信息，按項目建立明細輔助賬進行費用核算，對研發(fā)部門報銷的原始單據(jù)進行財務(wù)方面地審核、記賬。采取點對點的對接服務(wù)方式(固定財務(wù)人員服務(wù)對應(yīng)技術(shù)中心、工藝部、材料研究所等業(yè)務(wù)部門)，并通過技術(shù)管理部的橋梁、接口作用，深化研發(fā)和財務(wù)之間的互動。項目預(yù)算執(zhí)行分析。為幫助研發(fā)部門掌握預(yù)算的執(zhí)行進度，通過在SAP中建立訂單，利用項目管理功能對費用進行單獨管理，方便按不同項目進行追蹤、查詢。
三、研發(fā)費用管理體系建設(shè)效果
通過規(guī)范研發(fā)費用的管理，建立健全了會計核算體系，規(guī)避了稅務(wù)風(fēng)險，大大提高了公司的價值管理水平。
(一)連年降低運營成本，效益貢獻顯著整個“十一五”期間，公司研發(fā)費用加計扣除抵免企業(yè)所得稅6000多萬元，為實現(xiàn)高效益奠定了堅實基礎(chǔ)。
(二)有效改善經(jīng)濟增加值計算結(jié)果，公司價值得到合理體現(xiàn)建立了一套完整的研發(fā)費用會計核算體系，有效解決了研發(fā)經(jīng)費歸集與核算存在的問題，研發(fā)費用在報表上得以體現(xiàn)，順利實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績考核辦法的過渡實施。
(三)建立了一套系統(tǒng)而靈活的研發(fā)管理流程，提升了自主創(chuàng)新水平和自主開發(fā)能力通過研發(fā)費用管理體系的建設(shè)，包括預(yù)算編制、業(yè)務(wù)報表、人員管理、會計核算四大類流程及相應(yīng)的操作規(guī)范和說明，將費用管理擴展到研發(fā)活動生命周期全過程、延伸到價值鏈形成全過程，使研發(fā)活動從論證立項階段開始直到結(jié)題為止、從材料組織開始到完工報交為止，都被費用管理所覆蓋，支持著公司自主創(chuàng)新水平和自主開發(fā)能力的提升。
一、軟件工程開發(fā)中常見的問題
軟件工程是一門工程性的學(xué)科，其目標主要是成功地建造一個大型軟件系統(tǒng)。包括：付出較低開發(fā)成本；達到要求的軟件功能；取得較好的軟件性能；軟件易于移植；維護費用較低；能按時完成開發(fā)任務(wù)；軟件可靠性高等。在軟件工程開發(fā)中遇到的具體問題可以總結(jié)為如下幾點：
（1）軟件模塊開發(fā)過于獨立，各模塊沒有統(tǒng)一的開發(fā)標準，造成系統(tǒng)功能重復(fù)，開發(fā)平臺不統(tǒng)一，系統(tǒng)整合難度大；
（2）系統(tǒng)開發(fā)往往針對某一特定功能，沒有形成一個完整的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；
（3）總體設(shè)計不夠細致，各個子系統(tǒng)功能模塊風(fēng)格不統(tǒng)一；
（4）開發(fā)人員技術(shù)水平、開發(fā)能力和時間有限，開發(fā)手段相對原始，代碼的可重用性低、可讀性差；
（5）缺乏有效的軟件文檔管理。這些問題集中體現(xiàn)在軟件項目開發(fā)的每一模塊中，導(dǎo)致整個項目開發(fā)過程中，開發(fā)費用超出原定計劃，生產(chǎn)的軟件系統(tǒng)不能滿足用戶需求，系統(tǒng)難以簡易維護，系統(tǒng)無法高效運行等問題。這里既有技術(shù)層面的因素，即開發(fā)平臺不統(tǒng)一；也有軟件開發(fā)的組織與管理層面的因素，即程序員對系統(tǒng)功能的定義、規(guī)劃和設(shè)計不明確，往往是開發(fā)人員摸著石頭過河，僅僅從自己開發(fā)的這部分模塊來考慮問題，另外開發(fā)人員和測試人員不能很好的協(xié)調(diào)，這些都說明了軟件項目管理這一角色的欠缺。
二、項目管理針對軟件工程開發(fā)的優(yōu)勢
項目管理包括時間、質(zhì)量、成本三大要素，三者相輔相成，相互制約。時間可等價于軟件項目開發(fā)中的開發(fā)生命周期，即在最終達到開發(fā)目標前的各個階段的總用時。質(zhì)量可等價于最終開發(fā)軟件系統(tǒng)的功能性，可用性與達到的客戶滿意度。成本相當于軟件項目開發(fā)中的費用，包括人力、地點、工具、系統(tǒng)故障處理等方面的開銷。統(tǒng)籌時間、質(zhì)量、成本三要素，即統(tǒng)籌軟件項目開發(fā)周期、軟件使用客戶滿意度和開發(fā)費用之間的平衡關(guān)系，不因忽略某一項指標而導(dǎo)致項目開發(fā)目的實現(xiàn)不了或中途中斷，也不會為了實現(xiàn)較高的效率，而忽略成本的犧牲，讓所有項目開發(fā)過程中，所涉及到的因素都可有條不紊地進行。
SPPT是項目管理另一層面上概括的四要素，分別為：戰(zhàn)略（Strategy）、人（People）、次序和安排（Process）、工具（Tool）。戰(zhàn)略對于軟件項目來說，主要概括為模塊開發(fā)的開發(fā)方式，配合方法等；人，毫無疑問，指的是項目開發(fā)中的參與者；次序則是項目如何劃分模塊，以及模塊開發(fā)的先后次序；工具，即使用工具，包括：輔導(dǎo)設(shè)計程序系統(tǒng)、文檔編寫系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)等。對這四要素的穩(wěn)定地統(tǒng)籌把握，能更好的協(xié)調(diào)好項目開發(fā)過程中涉及的多個方面，而又不造成某一方面的缺失，導(dǎo)致項目最終目的實現(xiàn)不了或效果不明顯。
三、項目管理思想與軟件工程開發(fā)的結(jié)合
根據(jù)上述項目管理要素與軟件工程開發(fā)要素的結(jié)合，平衡項目開發(fā)過程中的開發(fā)要素，能更加簡潔高效地完成項目開發(fā)目標。IT軟件企業(yè)處于項目為主導(dǎo)的環(huán)境中，每天所面對的將是成百上千不斷發(fā)生、進行的項目。在這種多項目并發(fā)、高技術(shù)、快速變化、資源有限的環(huán)境下，為了試圖滿足不斷變化的市場需求及應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，必須考慮改進項目管理。
以項目為中心有效地將所有資源結(jié)合在一起的工作方式將是軟件企業(yè)，特別是項目經(jīng)理或企業(yè)主管必須面對的、認真思考的課題。一個成熟的軟件項目，必須具有一位項目經(jīng)理做到：了解軟件開發(fā)項目完整流程；掌握如何制定完整精煉的軟件項目計劃書；掌握項目管理體系中的各個要素；學(xué)會進行項目的跟蹤和總結(jié)等。除此之外，一個軟件項目能否最終達到成功，最關(guān)鍵的是進度控制。對于進度控制而言，計劃尤為重要，它影響到資源是否被合理使用，項目能否順利進行，直接關(guān)系到項目的成敗。有兩個重要方法可以應(yīng)用到該控制中，一個是里程碑設(shè)置，以周為一個小里程碑，以月為中里程碑，以項目初驗為一個大里程碑，允許在一定范圍內(nèi)存在進度偏移度。另一個是項目定期匯報。提交工作項目周報，包括項目名稱、項目負責人、項目開始時間、項目計劃初驗時間、項目計劃偏移度等。最后，制定周例會制度、建立配置管理和監(jiān)督體系，也尤為重要。
大學(xué)風(fēng)險管理論文題目
基于JAVA EE平臺的項目管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)
數(shù)字化六西格瑪項目管理平臺的研究與設(shè)計
疏浚工程進度管理
對商業(yè)建筑項目成功標準的調(diào)查與研究
基于利益相關(guān)者理論的建設(shè)項目統(tǒng)一信息平臺研究
農(nóng)電工管理項目問題研究
基于電網(wǎng)工程項目的信息管理系統(tǒng)設(shè)計與應(yīng)用研究
項目管理中PERT/CPM與CCM的比較及實證研究
合資企業(yè)項目溝通管理
寶鋼大方坯連鑄過程機國產(chǎn)化項目管理研究
項目導(dǎo)向的創(chuàng)新型企業(yè)員工績效考核體系研究
我國高校修繕工程項目管理研究
青島奧帆基地項目建設(shè)管理研究
基于J2EE的項目管理系統(tǒng)安全功能的設(shè)計與實現(xiàn)
膠濟鐵路改造項目管理之工作分解和進度管理
廣州新電視塔項目實施管理研究
價值工程在水利水電工程施工項目管理的應(yīng)用研究
體外診斷試劑質(zhì)量管理體系實施方案——以中生金域公司為例
建筑安裝企業(yè)施工項目的管理分析及應(yīng)用
國內(nèi)中小型企業(yè)設(shè)備更新改造項目的管理模式研究
新型封裝開發(fā)過程進度管理的研究
電信運營企業(yè)傳輸工程成本控制研究——以佛山移動傳輸工程項目為例
長輸管道工程進度與控制
唐鋼步進爐翅片管式蒸汽發(fā)生系統(tǒng)及項目管理
一重集團曲軸鍛件技改項目經(jīng)濟評價
中國工程監(jiān)理企業(yè)向代建制項目管理公司轉(zhuǎn)變的研究
電影制片項目風(fēng)險管理探討
房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量策劃研究——以A公司為例
大豐110kV草廟變電所擴建項目可行性研究
小規(guī)模開發(fā)團隊過程改進的方案設(shè)計與實施
項目管理中的項目文化建設(shè)研究
基于路徑分析與模糊數(shù)學(xué)相結(jié)合的項目管理績效評估方法研究
內(nèi)蒙古海滿一級公路項目管理優(yōu)化研究
精益建設(shè)理論在項目投資控制中的應(yīng)用
麗水市政府投資項目代建制模式研究
基于項目化的采購管理
江中集團基于ERP項目的業(yè)務(wù)流程重組研究
無錫電信IPTV產(chǎn)品研發(fā)項目管理研究
青龍場立交橋維修工程項目進度計劃與控制
大學(xué)風(fēng)險管理論文
探討現(xiàn)代風(fēng)險管理
摘 要：本文簡要探討現(xiàn)代風(fēng)險管理?？茖W(xué)合理的風(fēng)險研究可以幫助企業(yè)提升其價值;相反，缺乏風(fēng)險研究將不僅威脅企業(yè)本身，甚至?xí)绊懻麄€社會經(jīng)濟。所以在當今多變的社會環(huán)境下，要高度重視風(fēng)險管理。
關(guān)鍵詞：金融;風(fēng)險;管理
本文將重點介紹風(fēng)險管理是如何影響企業(yè)經(jīng)營與運轉(zhuǎn)，并分別分析不同理論的優(yōu)長與不足，旨在為企業(yè)經(jīng)營者管理者提供參考。
一、風(fēng)險的定義
風(fēng)險是一個動態(tài)的概念，是一種不確定性，其結(jié)果是使經(jīng)濟實體產(chǎn)生損失。它可以分為兩大類：經(jīng)營風(fēng)險和金融風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指公司的決策人員和管理人員在經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)失誤而導(dǎo)致公司盈利水平變化，從而產(chǎn)生投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險，或由于匯率的變動而導(dǎo)致未來收益下降和成本增加。金融風(fēng)險指的是與金融有關(guān)的風(fēng)險，如金融市場風(fēng)險、金融產(chǎn)品風(fēng)險、金融機構(gòu)風(fēng)險等。
二、權(quán)衡理論和啄食順序理論差異
目前，風(fēng)險管理理論主要派系包括權(quán)衡理論和啄食順序理論。權(quán)衡理論強調(diào)在平衡債務(wù)利息的抵稅收益與財務(wù)困境成本的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化時的最佳資本結(jié)構(gòu)。這是種靜態(tài)分析方法或庫存理論，可以通過分析資產(chǎn)負債表分析風(fēng)險。例如，負債可能導(dǎo)致的財務(wù)危機成本威脅。然而，企業(yè)產(chǎn)生負債并不總是壞的一面，有時它可以幫助企業(yè)減少所得稅支出。啄食順序理論首次是由美國經(jīng)濟學(xué)家梅爾提出的，即在內(nèi)源融資和外源融資中首選內(nèi)源融資;在外源融資中的直接融資和間接融資中首選間接融資;在直接融資中的債券融資和股票融資中首選債券融資。其中內(nèi)部融資主要是指公司的自有資金和在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金積累部分;外部融資又可分為通過銀行籌資的間接融資和通過資本市場籌資的直接融資(直接融資包括債券融資和股權(quán)融資)。所以從本質(zhì)上說，啄食理論認為存在一個可以使公司價值最大化(公司發(fā)行的股票和債券的價值最大化)的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，并且以對不同性質(zhì)的資本進行排序的方式，給出了決策者應(yīng)當遵循的行為模式。權(quán)衡理論和啄食理論之間的差異。首先，在權(quán)衡理論中，權(quán)益和債務(wù)之間應(yīng)該有適當?shù)谋壤?，只有當邊際收益等于邊際成本的債務(wù)才是最佳的資本結(jié)構(gòu)。無論權(quán)益或負債太高都不利于企業(yè)運作。然而，啄食順序理論認為企業(yè)應(yīng)該采取最低的融資方法，以使風(fēng)險最小化。另一個差異是對債務(wù)的處理是兩種不同方式。權(quán)衡理論里債務(wù)是用來減少所得稅支出，使企業(yè)能夠保持充足資金。在啄食順序理論中將對比不同的債務(wù)風(fēng)險，從而考慮哪種債務(wù)可以降低企業(yè)融資成本。雖然這兩種理論之間存在差異，但是權(quán)衡理論和啄食理論之間仍有一定的聯(lián)系。首先，這兩種理論都是基于莫迪利亞尼和米勒的理論研究，這兩個理論均是基于實用主義而不是單純的理論研究，他們同時都觀察到不同的融資方法都會影響市場價值。其次，他們都證實，債務(wù)融資優(yōu)于股權(quán)融資。雖然權(quán)衡理論和啄食順序理論對融資的不同看法，都是尋求最好的方式來使企業(yè)實現(xiàn)最大利潤和最小風(fēng)險。
三、案例分析-索尼公司的風(fēng)險危機
風(fēng)險對于國際企業(yè)的威脅極為嚴重，因為他們影響的不僅是企業(yè)本身，可能也會像多米諾骨牌一樣影響全球。以索尼公司為例，索尼成立于1946年，總部位于日本東京，世界500強企業(yè)之一，主要從事生產(chǎn)電子產(chǎn)品，如今是一個可以代表日本文化的多元化企業(yè)。索尼的產(chǎn)品主要是音頻、視頻、信息、通信、半導(dǎo)體和電子元件等電子產(chǎn)品。電子產(chǎn)品尤其是PC電腦行業(yè)間的競爭是非常激烈的。索尼的競爭對手如IBM、聯(lián)想、戴爾和華碩均具有很強的市場競爭力。
索尼公司憑借其良好的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)良的設(shè)計成為行業(yè)的領(lǐng)先者，許多廠家也將索尼元件作為其生產(chǎn)原材料之一。作為國際性的行業(yè)龍頭企業(yè)，索尼同樣面臨許多風(fēng)險。根據(jù)索尼2006年公布的第二季度財務(wù)報告顯示，索尼陷入了巨大的財務(wù)困境。通過財務(wù)報告可以看出，盡管索尼公司收入增加156億美元，增幅8%，但是與過去同期比較毛利潤卻降低將近94%。索尼財務(wù)報告解釋這種情況有兩個原因：一是問題電池召回事件，這一事件不僅嚴重破壞了索尼公司的品牌信譽，同時使索尼遭受約4.29億美元的巨額損失。除此之外，2008年索尼企業(yè)再次召回有問題電池，此次召回影響范圍是全球PC電腦制造行業(yè)。由于索尼電子產(chǎn)品質(zhì)量的良好口碑，許多著名的PC制造商都使用索尼電池作為其生產(chǎn)的一部分，如富士通，戴爾和聯(lián)想。問題電池召回事件同樣也降低了這些公司的聲譽，導(dǎo)致消費者對整個行業(yè)失去信心。一些公司正在考慮起訴索尼賠償他們的經(jīng)濟損失，這進一步使索尼的品牌形象受損。二是索尼的電子娛樂部門SEC損失慘重。索尼投資大量資金用于研發(fā)和推廣PS3游戲機項目，PS3的研發(fā)成本極高。但是由于負面信息和整個行業(yè)的不景氣，世界各地的PS游戲機銷售量大幅下降。索尼公司的風(fēng)險管理需改進的方面：首先，索尼需降低其信用風(fēng)險。由于召回問題電池事件使索尼公司聲譽受損，股東動搖對索尼的信心，直接導(dǎo)致公司股票價格下跌。索尼為解決這個困境可以通過增股派息，以表明企業(yè)對未來仍然是樂觀的，從而增強消費者和股東的信心。下一步的改進是提高管理市場風(fēng)險能力。巨額損失是由于索尼電子娛樂部門SEC不關(guān)心市場風(fēng)險的結(jié)果。如果風(fēng)險管理者意識到PS游戲機市場現(xiàn)狀和對市場銷量預(yù)測正確，從而確立以成本最小化為首要目標的站略，那么損失將不會如此巨大。此外，索尼公司在SEC部門投資最多，一旦對市場預(yù)測錯誤，那么它將面臨更高的風(fēng)險。另一方面如果索尼公司將資本分散在不同的投資領(lǐng)域，那么風(fēng)險可以被分散轉(zhuǎn)移或是避免。由于風(fēng)險可能對企業(yè)存在消極影響，所以越來越多的企業(yè)界人士意識到風(fēng)險管理的重要性。
眾所周知，高風(fēng)險帶來高利潤，但是追逐高利潤同時如果決策失誤，其損失也是十分慘重的。企業(yè)如何規(guī)避風(fēng)險并保持效益?一般來講，企業(yè)管理者會通過保險彌補損失。但這是處理風(fēng)險的消極方法，因為它處理的僅是風(fēng)險的結(jié)果。隨著風(fēng)險管理的發(fā)展，現(xiàn)代社會通常使用四種手段處理風(fēng)險，分別是風(fēng)險保留，自我保險，轉(zhuǎn)移和避免。風(fēng)險保留是發(fā)生頻率低、產(chǎn)生結(jié)果牽涉面小的常用方法;自我保險通常需要一個風(fēng)險池或風(fēng)險準備金;轉(zhuǎn)移是指風(fēng)險發(fā)生頻率較低，但潛在的后果嚴重，這樣的風(fēng)險通常被轉(zhuǎn)移到第三方來規(guī)避;避免風(fēng)險是企業(yè)無法承擔的風(fēng)險，這樣的風(fēng)險通常是高頻率發(fā)生以及后果嚴重，意味著企業(yè)風(fēng)險的潛在收益不能彌補風(fēng)險成本。除了以上方法，企業(yè)投資多樣化也是有益的，所謂投資組合，分散風(fēng)險。例如：不要把所有的雞蛋都放在同一個籃子里的說法。多元化的投資可以降低風(fēng)險而回報卻不顯著減少。仍以索尼企業(yè)為例，索尼企業(yè)可以優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)來支持企業(yè)的運作以抵御風(fēng)險。在研發(fā)PS游戲機產(chǎn)品時，外部環(huán)境即市場，全球PS游戲機銷售不如往常。索尼可以研究為什么消費者降低了對PS游戲機的購買，是否是因為產(chǎn)品過時還是PS游戲機已經(jīng)有其他更好的替代品?如果是這樣，替代品有何優(yōu)勢，PS游戲機可以在哪些方面改進等等。對市場的深入研究，索尼可以制定戰(zhàn)略然后重新安排對PS游戲機的投資，應(yīng)把更多的資金用于產(chǎn)品促銷而不是開發(fā)技術(shù)。對于內(nèi)部環(huán)境，索尼企業(yè)可以努力保持資本結(jié)構(gòu)足夠強大，為更高更集中的投資SEC部門提供支持力量。
四、結(jié)語
總之，本文針對的是風(fēng)險理論的機會和威脅，并以索尼公司為案例進行分析，最后提出建議。風(fēng)險管理可以直接影響企業(yè)經(jīng)營與運轉(zhuǎn)，不完善的風(fēng)險研究會導(dǎo)致企業(yè)遭受財務(wù)危機。管理者只有重視風(fēng)險，才能使企業(yè)能夠在競爭激烈的環(huán)境中取得成功。
參考文獻：
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74.項目管理中的知識管理問題
75.基于平衡計分卡的項目管理績效評價模型研究
76.創(chuàng)業(yè)教育導(dǎo)向下電子商務(wù)專業(yè)項目管理課程的實踐教學(xué)設(shè)計
77.我國政府投資項目管理新機制的實踐與創(chuàng)新研究
78.基于項目管理的高校圖書館服務(wù)創(chuàng)新
79.關(guān)鍵鏈多項目管理中能力約束緩沖大小研究
80.項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用研究
81.全生命周期項目管理思想在我國政府投資項目中的應(yīng)用研究
82.國內(nèi)外項目管理研究的理論、框架及其進展
83.項目管理理論綜述
84.中國項目管理發(fā)展的熱點和趨勢研究
85.基于中國傳統(tǒng)的項目管理研究
86.項目管理知識體系的比較分析
87.項目管理的最新進展
88.緩沖估計與關(guān)鍵鏈項目管理
89.項目管理發(fā)展綜述
90.BIM在施工總承包項目管理中的應(yīng)用價值探索
91.基于關(guān)鍵鏈方法的多項目管理
92.從組織行為學(xué)視角看項目管理中的人力資源管理
93.項目管理的研究前沿
94.建筑信息模型(BIM)技術(shù)在城市軌道交通項目管理中的應(yīng)用與探索
95.工程項目管理理論與實踐新進展綜述
96.信任改善大型工程項目管理績效的研究框架——基于情景模擬的行為實驗
97.論項目管理在市場營銷實踐中的應(yīng)用
98.公共項目管理績效改善路徑研究
