時間：2023-08-24 16:50:22
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一、傳媒公司財務(wù)管理特征
（一）籌資特征
從籌資上看，傳媒企業(yè)籌資主要包括銀行信貸、民間借貸、股權(quán)融資等，籌資渠道相對廣闊。當前，我國私營傳媒企業(yè)大多為廣告公司、影視傳播公司、文化傳播企業(yè)等，這類公司資金需求量大，若融資渠道不暢，會限制企業(yè)規(guī)模，因此，當前不少文化企業(yè)都在尋求上市融資渠道，其中，演藝類上市公司較少，廣告業(yè)務(wù)上市企業(yè)較多，反映了我國文化傳媒行業(yè)仍處于初級階段。
（二）資金管理特征
傳媒公司固定資產(chǎn)需求量不大，投入不多，而無形資產(chǎn)方面需求量極高，因此，資金管理上，傳媒公司財務(wù)管理特征表現(xiàn)為無形資產(chǎn)投入大，如客戶關(guān)系、公眾形象、知識產(chǎn)權(quán)等。另外，由于行業(yè)特點，在大規(guī)模的資金流量下，如何提高資金周轉(zhuǎn)速率、提高資金安全性也成為傳媒企業(yè)資金管理的一大特征。
（三）資金分配特征
傳媒企業(yè)與傳統(tǒng)制造企業(yè)不同，稅制存在較大差異，表演、娛樂經(jīng)營多以增值稅為主，還有文化事業(yè)建設(shè)稅等相關(guān)稅收。對于稅后收入的分配，小規(guī)模企業(yè)由于資產(chǎn)規(guī)模小、資金來源構(gòu)成簡單的原因，企業(yè)利潤分配較為簡單，但對于上市公司來說，收益分配就較為困難，不僅需要兼顧各方利益，還要處理好股東間博弈。同時，由于傳媒企業(yè)知識性、創(chuàng)新性等特點，傳媒企業(yè)還必須重視持續(xù)發(fā)展問題，要留足充足資金用于長遠發(fā)展。
二、傳媒公司財務(wù)管理作用
（一）助推公司戰(zhàn)略實現(xiàn)
現(xiàn)代企業(yè)制度下，傳媒公司的財務(wù)管理職能發(fā)生了一些改變，傳統(tǒng)的核算型財務(wù)管理正向戰(zhàn)略型財務(wù)管理轉(zhuǎn)變。其中，戰(zhàn)略型財務(wù)管理的主要特征表現(xiàn)為，公司財務(wù)管理重點不在于財務(wù)記錄、報告遞送等瑣事，而是要竭力為傳媒公司戰(zhàn)略制定服務(wù)，強調(diào)如何獲取內(nèi)部信息及市場信息，要通過信息獲取及分析實現(xiàn)高度的決策支持，為公司制定靈活全面的財務(wù)策略做支撐，從而應(yīng)對高強度的市場風險。
（二）提升公司經(jīng)營水準
財務(wù)關(guān)系反映出傳媒公司內(nèi)外部契約及資源關(guān)系，經(jīng)營活動需通過財務(wù)管理處理，最終成果也需要通過財務(wù)管理體現(xiàn)出來。傳媒公司經(jīng)營管理活動中，如廣告、公關(guān)、客戶關(guān)系處理、營銷等，都需要財務(wù)管理的全程滲透，通過財務(wù)預測、控制、分析及考核等手段，實現(xiàn)公司經(jīng)營水平的評判。
（三）盤活公司資金
資金周轉(zhuǎn)是每一家公司運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)條件，傳媒公司財務(wù)管理，首要目標就是籌集資金，及時組織資金使用辦法，提高資金回籠、資金節(jié)約效率，提升資金利用效果。針對傳媒公司應(yīng)收賬款問題，傳媒這需要提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，將這部分資金更加有效地利用在擴大公司關(guān)系、塑造品牌形象及人物形象上，通過擴大品牌效應(yīng)，提升公司文化產(chǎn)品經(jīng)營效率提升收益。
（四）提高經(jīng)濟效益
財務(wù)管理的一大職能就是要控制公司成本，提高公司盈利水平。成本直接決定了企業(yè)利潤及競爭力。對傳媒企業(yè)來說，市場競爭力大，且文化產(chǎn)業(yè)正處于發(fā)展初期。因此，以提升財務(wù)管理水平為入手點，進而提升企業(yè)成本控制能力，是提高傳媒企業(yè)經(jīng)濟效益的核心手段。
（五）防控風險
傳媒公司具有一般企業(yè)集團特征，這就決定了傳媒公司財務(wù)風險具有一般企業(yè)集團的共性。一般的，傳媒企業(yè)共性風險特征主要包括財務(wù)主體多元化、決策層次多元化、投資多元化、母公司職能復雜化等特征，個性上，由于傳媒特點，公司風險一般包括政策性因素如廣電政策，市場性因素如國內(nèi)外傳媒集團競爭等。強化財務(wù)管理，能夠提高財務(wù)決策水平，防止內(nèi)部工作失誤，因此能幫助公司控制風險。
三、傳媒公司財務(wù)管理內(nèi)容
（一）籌資管理
通常，傳媒公司籌資方式主要包括股權(quán)性融資、債權(quán)性融資與內(nèi)部融資等。其中，股權(quán)融資就是上市發(fā)行股票獲得資金，又分為分拆上市模式、獨立上市模式與借殼上市等。債權(quán)性融資主要方式包括發(fā)行債券、貸款、商業(yè)信用等，具有成本低、保障股東權(quán)利等優(yōu)點，操作難度較低，也具有限制嚴格、籌資數(shù)量限制等不利因素。
（二）投資管理
根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)投資方案評價是傳媒公司投資管理的主要任務(wù)，如何實現(xiàn)科學決策，提高投資效益，已經(jīng)成為當前傳媒公司管理者需要著重考慮的重要問題。一般來說，投資效益的衡量方式主要包括投資效益、風險性、時間、預計成本、管理難度等。投資方式主要包括穩(wěn)健型投資、風險型投資、發(fā)展型投資三大方式。如，創(chuàng)辦新的附屬出版物的投資戰(zhàn)略就是以擴大公司規(guī)模為重點的發(fā)展型戰(zhàn)略。
（三）成本費用管理
成本費用管控是傳媒公司財務(wù)管理的重中之重。在歷經(jīng)大制作、大成本的大片時代之后，傳媒企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管控模式，避免陷入投入巨大、回報疲軟的怪圈之中。在本身實力不足，不具備生產(chǎn)大片條件的背景下，公司可嘗試制作精品影視、文藝類作品等，以小成本獲取較高收入。如中影華納，投資300萬元制作《瘋狂的石頭》，憑借演員演技、情節(jié)等廣受好評，既為公司贏得榮譽，提升公司品牌形象，也為公司帶來了超3000萬的收益，此類影視制作還包括《泰濉貳《心花路放》、《后會無期》、《小時代》系列等，通過小、精電影，獲取規(guī)模效益也是不錯的選擇。
（四）利潤分配管理
確定利潤分配策略將直接影響企業(yè)長遠發(fā)展。需要考慮政策因素、市場因素、傳媒 因素、股東因素等多方面。應(yīng)當堅持合法性、利潤性等原則，明確分配程序。值得注意的是，不少傳媒公司都在向集團化發(fā)展，集團化后，傳媒公司當注意合力的形成，避免公司分割狀況與償債風險。此外，傳媒企業(yè)還可通過高效合法的稅收籌劃實現(xiàn)更好的利潤分配管理。
參考文獻：
財務(wù)工作的重要地位
毫無疑問，財務(wù)工作在任何一個海外傳媒集團中都處于不可替代的重要位置。不管是傳媒集團的日常運營和管理，還是資本運作、公司上市、企業(yè)并購等重要項目的實施，都離不開財務(wù)部門的支持。不敢想象，一個擁有幾十個甚至上百個子公司的傳媒集團，每天有大量涉及采編、廣告、發(fā)行、投資等方面的現(xiàn)金流，如果沒有完善和科學的財務(wù)管理系統(tǒng)，如何能夠保持正常的運營？傳媒集團對財務(wù)工作的重視，僅從一個職位便可管窺：跨國傳媒集團的首席財務(wù)官（CF0）始終位列集團少數(shù)最高管理層的名單中。
對財務(wù)部門在傳媒集團的重要性，曾在新聞集團從事多年財務(wù)管理、現(xiàn)任星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅有句話：“在整個傳媒集團的架構(gòu)中，財務(wù)在哪里，總部就在哪里。”②據(jù)介紹，新聞集團有兩個總部：一個在悉尼，是新聞集團在澳大利亞上市公司的總部；另一個在紐約，是對全世界業(yè)務(wù)進行管理的總部。無論在哪，財務(wù)部門始終是總部的最主要組成部分，首席財務(wù)官始終是公司少數(shù)最高管理層成員之一。集團內(nèi)有個管委會，相當于一般公司的總裁辦，由集團董事長默多克、集團總裁、首席財務(wù)官和法律總顧問組成。下屬子公司的最高管理層基本由總經(jīng)理、總編輯或內(nèi)容負責人和財務(wù)總監(jiān)組成。無論集團還是子公司管理中，財務(wù)負責人始終受到充分重視。
財務(wù)部門的基本職能
新聞集團的高層都知道，每周四上午，新聞集團在全世界的幾個核心公司的財務(wù)總監(jiān)會及時把當?shù)貐R總的財務(wù)報表傳真給默多克。拿到財務(wù)報表后，他會很快地看幾個大報、大臺的業(yè)績。如果某個地方出了問題，他會拿起電話不管時差立即跟當?shù)氐呢撠熑寺?lián)系。不管在世界的哪個角落，通過傳真機收財務(wù)報表是他管理新聞集團的生命線，這個習慣默多克永遠都不會改變。③對財務(wù)部門的職能，我們?nèi)绻騻€比方，可以說：倘若跨國傳媒集團遍及世界的子公司是粒粒珍珠，財務(wù)就像一根紅線把它們?nèi)控灤┢饋?，從而讓集團的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。
具體來說，傳媒集團的財務(wù)部門主要發(fā)揮以下幾個方面的基本職能：
一是提供決策依據(jù)。財務(wù)部門要收集全世界子公司的經(jīng)營信息，通過財務(wù)報表和財務(wù)總監(jiān)的分析，提供給決策者作為高層拿主意的重要依據(jù)。財務(wù)部門向上的匯報，喜要報，憂也要報。
二是控制子公司。傳媒集團主要通過財務(wù)報表和現(xiàn)金流兩方面對子公司進行控制。子公司總經(jīng)理就重大業(yè)務(wù)向集團總裁申請批準后，對子公司管理有相當大的權(quán)力。集團對子公司進行具體管理，財務(wù)報表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在運營中會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，集團可以對不同子公司的現(xiàn)金進行合理調(diào)動，比如去投資其他領(lǐng)域。
三是進行稅務(wù)管理。一個傳媒集團如果財務(wù)部門不擅長稅務(wù)管理的話，可能會向稅務(wù)部門支付相當多的稅金。以新聞集團為例，其在全世界50多個國家有業(yè)務(wù)，他們的財務(wù)人員非常本土化，深諳各個國家的稅法，能夠進行合理、合法的稅務(wù)管理，上稅額度占總收入的比例比其他的傳媒集團要低。
四是控制現(xiàn)金流。一個跨國傳媒集團的財務(wù)部門其實相當于一個跨國銀行。和記黃埔的首席財務(wù)官曾經(jīng)自豪地說：“我們的司庫（現(xiàn)金控制隊伍）的現(xiàn)金管理能力比世界上任何一個銀行都成功”。財務(wù)部門應(yīng)當對風險投資、現(xiàn)金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時掌握，知道如何合理、有效地管理現(xiàn)金，讓公司的資金在每個時段都發(fā)揮最大的價值，創(chuàng)造最大化的利益。
財務(wù)部門的人事結(jié)構(gòu)
根據(jù)筆者了解，一個跨國傳媒集團財務(wù)部門的結(jié)構(gòu)基本如圖。集團稅務(wù)經(jīng)理主要負責稅務(wù)管理工作；集團管理會計師主要對內(nèi)，向管理層提供財務(wù)報告和決策依據(jù)；集團項目經(jīng)理負責對新項目（如集團的并購案）進行財務(wù)分析和業(yè)務(wù)論證；司庫則負責對現(xiàn)金進行管理；集團注冊會計師主要對外，按照相關(guān)規(guī)則（如在美國需遵循美國通用會計準則GAAP）做帳給股東、證監(jiān)會看；集團系統(tǒng)會計師首先要懂會計，同時還要懂IT，能夠給集團財務(wù)的ERP管理等提供服務(wù)和支持。
一般來說，傳媒集團下屬子公司財務(wù)部門的結(jié)構(gòu)也基本類似。但因為權(quán)限和實際需要的不同，子公司一般沒有司庫、稅務(wù)經(jīng)理和項目經(jīng)理。新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司不但有管理會計師，在每個主要報紙也設(shè)有助理會計師，而且，他（她）會跟子報的總編輯在一起辦公。
財務(wù)管理的母子關(guān)系
跨國傳媒集團在世界各地都有很多子公司，財務(wù)是集團控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具體來說，海外傳媒集團對子公司的財務(wù)管理和控制，會從幾個方面著手：
首先，集團會設(shè)計一個完善的、科學的財務(wù)報表，發(fā)給下屬子公司，要求子公司財務(wù)按照統(tǒng)一標準提供各自的財務(wù)報表。通過財務(wù)報表，可以管理子公司的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理；其次，集團對子公司的財務(wù)權(quán)限要進行一定的限制，子公司簽署合同的金額必須有上限。這樣既有一定自由度，也有合理的規(guī)范；再次，總公司要定期對子公司的財務(wù)管理進行審計，派專人到子公司了解業(yè)務(wù)情況和部門運營流程，找部門經(jīng)理溝通，從實際調(diào)查中審核子公司的財務(wù)。
國內(nèi)報業(yè)集團對下屬子公司的財務(wù)管理，有一種比較普遍的做法，即財務(wù)委派制：集團統(tǒng)一委派財務(wù)人員到子公司負責財務(wù)工作，子公司的財務(wù)既要對子公司總經(jīng)理負責，也要向集團的財務(wù)總監(jiān)負責。這是符合國情或當前實際需要的一種形式。但子公司的財務(wù)人員，不是集團派下來的監(jiān)工，而是來協(xié)助子公司總經(jīng)理的。除非總經(jīng)理違法，才會向上級匯報。
貝塔斯曼中國公司對下屬子公司的財務(wù)也采取財務(wù)人員委派制實行集中管理。集團設(shè)財務(wù)中心，中心內(nèi)設(shè)一個總監(jiān)和7個經(jīng)理，一個經(jīng)理管一個公司。委派到子公司的會計工資由集團發(fā)放，但工作向兩頭匯報（子公司總經(jīng)理和集團財務(wù)總監(jiān)）。在資金應(yīng)用方面，偏向于子公司經(jīng)理，以提高靈活性；但在成本、費用入賬和財務(wù)報表上偏向于財務(wù)總監(jiān)，以做到獨立反映經(jīng)營狀況。④
此外，財務(wù)工作對總公司和子公司的要求有所不同。首先，對財務(wù)人員的要求不同：子公司的管理比較具體，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的熟悉要求更高些。比如，子報的財務(wù)經(jīng)理應(yīng)當熟悉報紙的發(fā)行，廣告等；總公司的財務(wù)人員則主要服務(wù)于公司的戰(zhàn)略決策，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃、公司宏觀管理的情況要更了解；其次，由于公司
管理層的級別不同，財務(wù)信息發(fā)揮的功能不同。以貝塔斯曼中國公司為例，一線的子公司財務(wù)信息更加側(cè)重于反映經(jīng)營信息的結(jié)果，但亞太區(qū)經(jīng)理級，財務(wù)報表將作為重要的管理工具來實施管理。每個月的財務(wù)報表都將匯總到亞太區(qū)經(jīng)理處，以供決策之用；再次，財務(wù)部門的人員比例也有很大差異。以新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司為例，財務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的1／30左右，而在集團總部則有一半以上是財務(wù)人員，其他一半為高級管理者和法律人員等。
財務(wù)報表的基本內(nèi)容
財務(wù)報表是財務(wù)部門勞動的主要成果，是總公司控制子公司及考核高級經(jīng)理的最佳手段，也是高層管理者了解公司運營的“風云圖”。海外傳媒集團的財務(wù)報表按照不同周期，分成周報、月報、季報和年報，這些財務(wù)報表是新聞集團、紐約時報、華盛頓郵報等傳媒巨頭管理旗下報紙的主要手段和基礎(chǔ)。世界上好幾個傳媒集團都把每周的損益表包裝成藍色封面，因而，其周報又常稱為藍皮書。⑤一般來說，藍皮書里的主要內(nèi)容包括：本周經(jīng)營預測、下周經(jīng)營預測、本月經(jīng)營報告、全年經(jīng)營預測（每月一次）、全年經(jīng)營報告?！八{皮書”基本上有五大特點：
（一）表格精美講究包裝。財務(wù)表格的行高和列寬、語言定義、數(shù)字格式、計算方式等都有標準。損益表的設(shè)計通常由會計師中的電腦高手承擔，上級簽字后，會交由首席財務(wù)官確認，甚至由老板本人審定、批準后方可實施。經(jīng)審定后的藍皮書是公司的高級機密，不能有任何泄露，如果通過電子郵件發(fā)送必須加密保護。
（二）財務(wù)匯總精確快捷。要想在較短的時間內(nèi)把全世界子公司的損益表一級級地匯總起來，沒有強大、準確的財務(wù)匯總系統(tǒng)是不可能的。因此，傳媒集團的會計師通常必須掌握世界上最先進的財務(wù)核算和數(shù)據(jù)庫等技術(shù)，才能快速做出精確的財務(wù)報表。一位報業(yè)集團的高級會計師曾風趣地說：“交給老板的藍皮書一定得百分之百正確，因為他能嗅出任何錯誤”。
（三）廣告發(fā)行收入支柱。對傳媒集團尤其報業(yè)集團而言，收入主要包括發(fā)行、廣告和其他收入三大類。藍皮書中最重要的收入項目是廣告和發(fā)行，其中，廣告更是主要收入源泉。此外，不少大型報業(yè)集團也進行多種經(jīng)營，如向其它傳媒或個人出售內(nèi)容的版權(quán)，收入可觀。
（四）采編印刷開銷大戶。傳媒集團藍皮書的開銷主要包括采編和印刷兩個部分，通常占總開支的四分之三。大報的總編輯一般都是德高望重的老記出身，對于新聞質(zhì)量精益求精，而對開支則事不關(guān)己。編輯記者們的工資跟國際水準掛鉤。
（五）統(tǒng)計數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)。光有漂亮的收入和利潤還不夠，還需要財務(wù)總監(jiān)和首席財務(wù)官對財務(wù)報表做深入、細致的分類和分析。本周發(fā)行收入很好，那么每天的發(fā)行量如何，競爭對手表現(xiàn)如何？報業(yè)巨頭更關(guān)心各類廣告的數(shù)量、尺寸，每廣告單位的收益比，還有收款情況。此外，關(guān)于新聞紙的分析更需要全面而準確，關(guān)于工資數(shù)量的分析也很重要。
財務(wù)風險的防范機制
任何一個公司都有財務(wù)風險，海外的傳媒集團如何來防范風險，避免財務(wù)上出問題呢？認真挑選財務(wù)人員是第一關(guān)。財務(wù)總監(jiān)一般都是總經(jīng)理親自挑選，最重要的是誠信的品質(zhì)。當然，傳媒集團都會給財務(wù)工作建立一套比較完善的監(jiān)督機制。比如財務(wù)內(nèi)部會簽制度：重大決策需要經(jīng)過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門論證、同意后，才由決策層來判斷，重大項目的合同不能只有業(yè)務(wù)部門或總經(jīng)理單獨簽字。如購買新聞紙，要后勤部門、財務(wù)部門的負責人和總經(jīng)理共同簽字。在美國，安然事件發(fā)生后，大公司的財務(wù)報表都要總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)共同簽字，如果有問題，兩個人都會坐牢。此外，總公司對子公司會定期檢查，如果子公司財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)部門主管有經(jīng)濟問題，還有暢通的檢舉渠道越級舉報。
傳媒集團的財務(wù)工作還要接受嚴格的審計，接受相應(yīng)的社會監(jiān)督，做到公正、透明。在這方面，上市和不上市的傳媒集團略有差異。沒有上市的傳媒集團，財務(wù)部門的報表主要接受股東大會的監(jiān)督，股東如果對財務(wù)報表有異議，可以邀請審計部門對財務(wù)工作進行調(diào)查、審核；上市傳媒集團的財務(wù)部門，還要把經(jīng)審計部門審核的財務(wù)報表，主要是季度報表和年度報表送給證監(jiān)會。當然，股東大會同樣具有相應(yīng)的約束力。
財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力
筆者在與星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅交流時，他結(jié)合多年的財務(wù)管理經(jīng)驗，反復強調(diào)：一個好的財務(wù)人員光懂財務(wù)還不夠，應(yīng)當積極主動地參與和了解其他部門的業(yè)務(wù)，提高自身的業(yè)務(wù)能力。他對手下員工有個要求：別當財務(wù)經(jīng)理，要當業(yè)務(wù)經(jīng)理。要他們經(jīng)常跟其他部門的同事進行溝通，去參加其他部門的會議；要他們能夠背得出星空傳媒集團在中國相應(yīng)電視頻道的節(jié)目單，熟知每個節(jié)目的廣告報價，看節(jié)目的時候能算出這個節(jié)目花了多少錢。財務(wù)經(jīng)常與其他部門溝通，才能提供協(xié)助和幫助。
李映紅認為，財務(wù)是一種高尚而有趣的工作。做財務(wù)得有誠信精神，需要正直、高尚的人來做。另外，做這個工作受益很多：有機會了解其他部門乃至整個公司的業(yè)務(wù)，有機會參與公司重要的決策，能夠獲得各方面能力的鍛煉。財務(wù)數(shù)字本身好像很枯燥，但透過數(shù)字看業(yè)務(wù)則會樂趣無窮。比如你是一個報紙的財務(wù)經(jīng)理，你既能從財務(wù)報表上了解本報的廣告和發(fā)行情況，如果同時關(guān)注其他報紙或者競爭對手的情況，就可以及時了解本報的發(fā)展狀況，并給公司管理層提出建議。當你的意見最后變成公司的重大決策，并且成功之時，豈不是其樂無窮？“必須強調(diào)，財務(wù)部門首先是服務(wù)部門，其次才是監(jiān)督部門”。
在海外傳媒集團內(nèi)部，一個懂得業(yè)務(wù)的財務(wù)人員，完全有機會被提升為總經(jīng)理。實際上，國外的傳媒集團在這點上很開放，提供了很多機會?？偨?jīng)理的人選可以來自采編等業(yè)務(wù)部門，也可以來自財務(wù)總監(jiān)。而且，機會非常均等。星空傳媒集團（中國）總裁戴杰明便是財務(wù)總監(jiān)出身。
李映紅認為，國內(nèi)傳媒集團不缺好的管理者，但很缺懂業(yè)務(wù)的高層財務(wù)人員。多數(shù)財務(wù)人員都坐在財務(wù)室負責做帳，而不會走出辦公室，到采編、發(fā)行和廣告等業(yè)務(wù)部門去交流和溝通。在他看來，財務(wù)人員首先要有積極主動性，去給業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)財務(wù)分析的支持和服務(wù)，贏得他們的信任和認同。“假如我是某個報業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)，除了認真管理好公司的日常財務(wù)包括財務(wù)報表制度以外，我會比較積極地參與其他業(yè)務(wù)部門的會議，了解他們的業(yè)務(wù)運作規(guī)律和情況，并通過提供相應(yīng)財務(wù)分析等手段積極支持其他部門的工作。財務(wù)總監(jiān)在公司里得到員工或管理層之信任和歡迎最終不是靠高層自上而下賦予，而更靠自己積極主動地去爭取和努力”。
注釋：
①陳中原：《追求效率和效益——來自第5屆世界傳媒經(jīng)濟學術(shù)會議的信息》，《新聞記者》2002年第7期
②本文寫作中，曾兩次對星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅進行采訪，本文不少素材來源于訪談內(nèi)容，在此表示感謝。
③張志安：《傳媒巨頭的企業(yè)文化和財務(wù)管理》，《新聞記者》2003年第5期
④筆者2003年5月對貝塔斯曼中國控股子公司、榕樹下網(wǎng)站主編路金波的訪談，本文有關(guān)貝塔斯曼中國公
財務(wù)工作的重要地位
毫無疑問，財務(wù)工作在任何一個海外傳媒集團中都處于不可替代的重要位置。不管是傳媒集團的日常運營和管理，還是資本運作、公司上市、企業(yè)并購等重要項目的實施，都離不開財務(wù)部門的支持。不敢想象，一個擁有幾十個甚至上百個子公司的傳媒集團，每天有大量涉及采編、廣告、發(fā)行、投資等方面的現(xiàn)金流，如果沒有完善和科學的財務(wù)管理系統(tǒng)，如何能夠保持正常的運營？傳媒集團對財務(wù)工作的重視，僅從一個職位便可管窺：跨國傳媒集團的首席財務(wù)官（CF0）始終位列集團少數(shù)最高管理層的名單中。
對財務(wù)部門在傳媒集團的重要性，曾在新聞集團從事多年財務(wù)管理、現(xiàn)任星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅有句話：“在整個傳媒集團的架構(gòu)中，財務(wù)在哪里，總部就在哪里?！雹趽?jù)介紹，新聞集團有兩個總部：一個在悉尼，是新聞集團在澳大利亞上市公司的總部；另一個在紐約，是對全世界業(yè)務(wù)進行管理的總部。無論在哪，財務(wù)部門始終是總部的最主要組成部分，首席財務(wù)官始終是公司少數(shù)最高管理層成員之一。集團內(nèi)有個管委會，相當于一般公司的總裁辦，由集團董事長默多克、集團總裁、首席財務(wù)官和法律總顧問組成。下屬子公司的最高管理層基本由總經(jīng)理、總編輯或內(nèi)容負責人和財務(wù)總監(jiān)組成。無論集團還是子公司管理中，財務(wù)負責人始終受到充分重視。
財務(wù)部門的基本職能
新聞集團的高層都知道，每周四上午，新聞集團在全世界的幾個核心公司的財務(wù)總監(jiān)會及時把當?shù)貐R總的財務(wù)報表傳真給默多克。拿到財務(wù)報表后，他會很快地看幾個大報、大臺的業(yè)績。如果某個地方出了問題，他會拿起電話不管時差立即跟當?shù)氐呢撠熑寺?lián)系。不管在世界的哪個角落，通過傳真機收財務(wù)報表是他管理新聞集團的生命線，這個習慣默多克永遠都不會改變。③對財務(wù)部門的職能，我們?nèi)绻騻€比方，可以說：倘若跨國傳媒集團遍及世界的子公司是粒粒珍珠，財務(wù)就像一根紅線把它們?nèi)控灤┢饋?，從而讓集團的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。
具體來說，傳媒集團的財務(wù)部門主要發(fā)揮以下幾個方面的基本職能：
一是提供決策依據(jù)。財務(wù)部門要收集全世界子公司的經(jīng)營信息，通過財務(wù)報表和財務(wù)總監(jiān)的分析，提供給決策者作為高層拿主意的重要依據(jù)。財務(wù)部門向上的匯報，喜要報，憂也要報。
二是控制子公司。傳媒集團主要通過財務(wù)報表和現(xiàn)金流兩方面對子公司進行控制。子公司總經(jīng)理就重大業(yè)務(wù)向集團總裁申請批準后，對子公司管理有相當大的權(quán)力。集團對子公司進行具體管理，財務(wù)報表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在運營中會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，集團可以對不同子公司的現(xiàn)金進行合理調(diào)動，比如去投資其他領(lǐng)域。
三是進行稅務(wù)管理。一個傳媒集團如果財務(wù)部門不擅長稅務(wù)管理的話，可能會向稅務(wù)部門支付相當多的稅金。以新聞集團為例，其在全世界50多個國家有業(yè)務(wù)，他們的財務(wù)人員非常本土化，深諳各個國家的稅法，能夠進行合理、合法的稅務(wù)管理，上稅額度占總收入的比例比其他的傳媒集團要低。
四是控制現(xiàn)金流。一個跨國傳媒集團的財務(wù)部門其實相當于一個跨國銀行。和記黃埔的首席財務(wù)官曾經(jīng)自豪地說：“我們的司庫（現(xiàn)金控制隊伍）的現(xiàn)金管理能力比世界上任何一個銀行都成功”。財務(wù)部門應(yīng)當對風險投資、現(xiàn)金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時掌握，知道如何合理、有效地管理現(xiàn)金，讓公司的資金在每個時段都發(fā)揮最大的價值，創(chuàng)造最大化的利益。
財務(wù)部門的人事結(jié)構(gòu)
根據(jù)筆者了解，一個跨國傳媒集團財務(wù)部門的結(jié)構(gòu)基本如圖。集團稅務(wù)經(jīng)理主要負責稅務(wù)管理工作；集團管理會計師主要對內(nèi)，向管理層提供財務(wù)報告和決策依據(jù)；集團項目經(jīng)理負責對新項目（如集團的并購案）進行財務(wù)分析和業(yè)務(wù)論證；司庫則負責對現(xiàn)金進行管理；集團注冊會計師主要對外，按照相關(guān)規(guī)則（如在美國需遵循美國通用會計準則GAAP）做帳給股東、證監(jiān)會看；集團系統(tǒng)會計師首先要懂會計，同時還要懂IT，能夠給集團財務(wù)的ERP管理等提供服務(wù)和支持。
一般來說，傳媒集團下屬子公司財務(wù)部門的結(jié)構(gòu)也基本類似。但因為權(quán)限和實際需要的不同，子公司一般沒有司庫、稅務(wù)經(jīng)理和項目經(jīng)理。新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司不但有管理會計師，在每個主要報紙也設(shè)有助理會計師，而且，他（她）會跟子報的總編輯在一起辦公。
財務(wù)管理的母子關(guān)系
跨國傳媒集團在世界各地都有很多子公司，財務(wù)是集團控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具體來說，海外傳媒集團對子公司的財務(wù)管理和控制，會從幾個方面著手：
首先，集團會設(shè)計一個完善的、科學的財務(wù)報表，發(fā)給下屬子公司，要求子公司財務(wù)按照統(tǒng)一標準提供各自的財務(wù)報表。通過財務(wù)報表，可以管理子公司的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理；其次，集團對子公司的財務(wù)權(quán)限要進行一定的限制，子公司簽署合同的金額必須有上限。這樣既有一定自由度，也有合理的規(guī)范；再次，總公司要定期對子公司的財務(wù)管理進行審計，派專人到子公司了解業(yè)務(wù)情況和部門運營流程，找部門經(jīng)理溝通，從實際調(diào)查中審核子公司的財務(wù)。
國內(nèi)報業(yè)集團對下屬子公司的財務(wù)管理，有一種比較普遍的做法，即財務(wù)委派制：集團統(tǒng)一委派財務(wù)人員到子公司負責財務(wù)工作，子公司的財務(wù)既要對子公司總經(jīng)理負責，也要向集團的財務(wù)總監(jiān)負責。這是符合國情或當前實際需要的一種形式。但子公司的財務(wù)人員，不是集團派下來的監(jiān)工，而是來協(xié)助子公司總經(jīng)理的。除非總經(jīng)理違法，才會向上級匯報。
貝塔斯曼中國公司對下屬子公司的財務(wù)也采取財務(wù)人員委派制實行集中管理。集團設(shè)財務(wù)中心，中心內(nèi)設(shè)一個總監(jiān)和7個經(jīng)理，一個經(jīng)理管一個公司。委派到子公司的會計工資由集團發(fā)放，但工作向兩頭匯報（子公司總經(jīng)理和集團財務(wù)總監(jiān)）。在資金應(yīng)用方面，偏向于子公司經(jīng)理，以提高靈活性；但在成本、費用入賬和財務(wù)報表上偏向于財務(wù)總監(jiān)，以做到獨立反映經(jīng)營狀況。④
此外，財務(wù)工作對總公司和子公司的要求有所不同。首先，對財務(wù)人員的要求不同：子公司的管理比較具體，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的熟悉要求更高些。比如，子報的財務(wù)經(jīng)理應(yīng)當熟悉報紙的發(fā)行，廣告等；總公司的財務(wù)人員則主要服務(wù)于公司的戰(zhàn)略決策，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃、公司宏觀管理的情況要更了解；其次，由于公司
管理層的級別不同，財務(wù)信息發(fā)揮的功能不同。以貝塔斯曼中國公司為例，一線的子公司財務(wù)信息更加側(cè)重于反映經(jīng)營信息的結(jié)果，但亞太區(qū)經(jīng)理級，財務(wù)報表將作為重要的管理工具來實施管理。每個月的財務(wù)報表都將匯總到亞太區(qū)經(jīng)理處，以供決策之用；再次，財務(wù)部門的人員比例也有很大差異。以新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司為例，財務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的1／30左右，而在集團總部則有一半以上是財務(wù)人員，其他一半為高級管理者和法律人員等。
財務(wù)報表的基本內(nèi)容
財務(wù)報表是財務(wù)部門勞動的主要成果，是總公司控制子公司及考核高級經(jīng)理的最佳手段，也是高層管理者了解公司運營的“風云圖”。海外傳媒集團的財務(wù)報表按照不同周期，分成周報、月報、季報和年報，這些財務(wù)報表是新聞集團、紐約時報、華盛頓郵報等傳媒巨頭管理旗下報紙的主要手段和基礎(chǔ)。世界上好幾個傳媒集團都把每周的損益表包裝成藍色封面，因而，其周報又常稱為藍皮書。⑤一般來說，藍皮書里的主要內(nèi)容包括：本周經(jīng)營預測、下周經(jīng)營預測、本月經(jīng)營報告、全年經(jīng)營預測（每月一次）、全年經(jīng)營報告?！八{皮書”基本上有五大特點：
（一）表格精美講究包裝。財務(wù)表格的行高和列寬、語言定義、數(shù)字格式、計算方式等都有標準。損益表的設(shè)計通常由會計師中的電腦高手承擔，上級簽字后，會交由首席財務(wù)官確認，甚至由老板本人審定、批準后方可實施。經(jīng)審定后的藍皮書是公司的高級機密，不能有任何泄露，如果通過電子郵件發(fā)送必須加密保護。
（二）財務(wù)匯總精確快捷。要想在較短的時間內(nèi)把全世界子公司的損益表一級級地匯總起來，沒有強大、準確的財務(wù)匯總系統(tǒng)是不可能的。因此，傳媒集團的會計師通常必須掌握世界上最先進的財務(wù)核算和數(shù)據(jù)庫等技術(shù)，才能快速做出精確的財務(wù)報表。一位報業(yè)集團的高級會計師曾風趣地說：“交給老板的藍皮書一定得百分之百正確，因為他能嗅出任何錯誤”。
（三）廣告發(fā)行收入支柱。對傳媒集團尤其報業(yè)集團而言，收入主要包括發(fā)行、廣告和其他收入三大類。藍皮書中最重要的收入項目是廣告和發(fā)行，其中，廣告更是主要收入源泉。此外，不少大型報業(yè)集團也進行多種經(jīng)營，如向其它傳媒或個人出售內(nèi)容的版權(quán)，收入可觀。
（四）采編印刷開銷大戶。傳媒集團藍皮書的開銷主要包括采編和印刷兩個部分，通常占總開支的四分之三。大報的總編輯一般都是德高望重的老記出身，對于新聞質(zhì)量精益求精，而對開支則事不關(guān)己。編輯記者們的工資跟國際水準掛鉤。
（五）統(tǒng)計數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)。光有漂亮的收入和利潤還不夠，還需要財務(wù)總監(jiān)和首席財務(wù)官對財務(wù)報表做深入、細致的分類和分析。本周發(fā)行收入很好，那么每天的發(fā)行量如何，競爭對手表現(xiàn)如何？報業(yè)巨頭更關(guān)心各類廣告的數(shù)量、尺寸，每廣告單位的收益比，還有收款情況。此外，關(guān)于新聞紙的分析更需要全面而準確，關(guān)于工資數(shù)量的分析也很重要。
財務(wù)風險的防范機制
任何一個公司都有財務(wù)風險，海外的傳媒集團如何來防范風險，避免財務(wù)上出問題呢？認真挑選財務(wù)人員是第一關(guān)。財務(wù)總監(jiān)一般都是總經(jīng)理親自挑選，最重要的是誠信的品質(zhì)。當然，傳媒集團都會給財務(wù)工作建立一套比較完善的監(jiān)督機制。比如財務(wù)內(nèi)部會簽制度：重大決策需要經(jīng)過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門論證、同意后，才由決策層來判斷，重大項目的合同不能只有業(yè)務(wù)部門或總經(jīng)理單獨簽字。如購買新聞紙，要后勤部門、財務(wù)部門的負責人和總經(jīng)理共同簽字。在美國，安然事件發(fā)生后，大公司的財務(wù)報表都要總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)共同簽字，如果有問題，兩個人都會坐牢。此外，總公司對子公司會定期檢查，如果子公司財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)部門主管有經(jīng)濟問題，還有暢通的檢舉渠道越級舉報。
傳媒集團的財務(wù)工作還要接受嚴格的審計，接受相應(yīng)的社會監(jiān)督，做到公正、透明。在這方面，上市和不上市的傳媒集團略有差異。沒有上市的傳媒集團，財務(wù)部門的報表主要接受股東大會的監(jiān)督，股東如果對財務(wù)報表有異議，可以邀請審計部門對財務(wù)工作進行調(diào)查、審核；上市傳媒集團的財務(wù)部門，還要把經(jīng)審計部門審核的財務(wù)報表，主要是季度報表和年度報表送給證監(jiān)會。當然，股東大會同樣具有相應(yīng)的約束力。
財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力
筆者在與星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅交流時，他結(jié)合多年的財務(wù)管理經(jīng)驗，反復強調(diào)：一個好的財務(wù)人員光懂財務(wù)還不夠，應(yīng)當積極主動地參與和了解其他部門的業(yè)務(wù)，提高自身的業(yè)務(wù)能力。他對手下員工有個要求：別當財務(wù)經(jīng)理，要當業(yè)務(wù)經(jīng)理。要他們經(jīng)常跟其他部門的同事進行溝通，去參加其他部門的會議；要他們能夠背得出星空傳媒集團在中國相應(yīng)電視頻道的節(jié)目單，熟知每個節(jié)目的廣告報價，看節(jié)目的時候能算出這個節(jié)目花了多少錢。財務(wù)經(jīng)常與其他部門溝通，才能提供協(xié)助和幫助。
李映紅認為，財務(wù)是一種高尚而有趣的工作。做財務(wù)得有誠信精神，需要正直、高尚的人來做。另外，做這個工作受益很多：有機會了解其他部門乃至整個公司的業(yè)務(wù)，有機會參與公司重要的決策，能夠獲得各方面能力的鍛煉。財務(wù)數(shù)字本身好像很枯燥，但透過數(shù)字看業(yè)務(wù)則會樂趣無窮。比如你是一個報紙的財務(wù)經(jīng)理，你既能從財務(wù)報表上了解本報的廣告和發(fā)行情況，如果同時關(guān)注其他報紙或者競爭對手的情況，就可以及時了解本報的發(fā)展狀況，并給公司管理層提出建議。當你的意見最后變成公司的重大決策，并且成功之時，豈不是其樂無窮？“必須強調(diào)，財務(wù)部門首先是服務(wù)部門，其次才是監(jiān)督部門”。
在海外傳媒集團內(nèi)部，一個懂得業(yè)務(wù)的財務(wù)人員，完全有機會被提升為總經(jīng)理。實際上，國外的傳媒集團在這點上很開放，提供了很多機會。總經(jīng)理的人選可以來自采編等業(yè)務(wù)部門，也可以來自財務(wù)總監(jiān)。而且，機會非常均等。星空傳媒集團（中國）總裁戴杰明便是財務(wù)總監(jiān)出身。
李映紅認為，國內(nèi)傳媒集團不缺好的管理者，但很缺懂業(yè)務(wù)的高層財務(wù)人員。多數(shù)財務(wù)人員都坐在財務(wù)室負責做帳，而不會走出辦公室，到采編、發(fā)行和廣告等業(yè)務(wù)部門去交流和溝通。在他看來，財務(wù)人員首先要有積極主動性，去給業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)財務(wù)分析的支持和服務(wù)，贏得他們的信任和認同。“假如我是某個報業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)，除了認真管理好公司的日常財務(wù)包括財務(wù)報表制度以外，我會比較積極地參與其他業(yè)務(wù)部門的會議，了解他們的業(yè)務(wù)運作規(guī)律和情況，并通過提供相應(yīng)財務(wù)分析等手段積極支持其他部門的工作。財務(wù)總監(jiān)在公司里得到員工或管理層之信任和歡迎最終不是靠高層自上而下賦予，而更靠自己積極主動地去爭取和努力”。
注釋：
①陳中原：《追求效率和效益——來自第5屆世界傳媒經(jīng)濟學術(shù)會議的信息》，《新聞記者》2002年第7期
②本文寫作中，曾兩次對星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅進行采訪，本文不少素材來源于訪談內(nèi)容，在此表示感謝。
③張志安：《傳媒巨頭的企業(yè)文化和財務(wù)管理》，《新聞記者》2003年第5期
④筆者2003年5月對貝塔斯曼中國控股子公司、榕樹下網(wǎng)站主編路金波的訪談，本文有關(guān)貝塔斯曼中國公
財務(wù)工作的重要地位
毫無疑問，財務(wù)工作在任何一個海外傳媒集團中都處于不可替代的重要位置。不管是傳媒集團的日常運營和管理，還是資本運作、公司上市、企業(yè)并購等重要項目的實施，都離不開財務(wù)部門的支持。不敢想象，一個擁有幾十個甚至上百個子公司的傳媒集團，每天有大量涉及采編、廣告、發(fā)行、投資等方面的現(xiàn)金流，如果沒有完善和科學的財務(wù)管理系統(tǒng)，如何能夠保持正常的運營？傳媒集團對財務(wù)工作的重視，僅從一個職位便可管窺：跨國傳媒集團的首席財務(wù)官（CF0）始終位列集團少數(shù)最高管理層的名單中。
對財務(wù)部門在傳媒集團的重要性，曾在新聞集團從事多年財務(wù)管理、現(xiàn)任星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅有句話：“在整個傳媒集團的架構(gòu)中，財務(wù)在哪里，總部就在哪里?！雹趽?jù)介紹，新聞集團有兩個總部：一個在悉尼，是新聞集團在澳大利亞上市公司的總部；另一個在紐約，是對全世界業(yè)務(wù)進行管理的總部。無論在哪，財務(wù)部門始終是總部的最主要組成部分，首席財務(wù)官始終是公司少數(shù)最高管理層成員之一。集團內(nèi)有個管委會，相當于一般公司的總裁辦，由集團董事長默多克、集團總裁、首席財務(wù)官和法律總顧問組成。下屬子公司的最高管理層基本由總經(jīng)理、總編輯或內(nèi)容負責人和財務(wù)總監(jiān)組成。無論集團還是子公司管理中，財務(wù)負責人始終受到充分重視。
財務(wù)部門的基本職能
新聞集團的高層都知道，每周四上午，新聞集團在全世界的幾個核心公司的財務(wù)總監(jiān)會及時把當?shù)貐R總的財務(wù)報表傳真給默多克。拿到財務(wù)報表后，他會很快地看幾個大報、大臺的業(yè)績。如果某個地方出了問題，他會拿起電話不管時差立即跟當?shù)氐呢撠熑寺?lián)系。不管在世界的哪個角落，通過傳真機收財務(wù)報表是他管理新聞集團的生命線，這個習慣默多克永遠都不會改變。③對財務(wù)部門的職能，我們?nèi)绻騻€比方，可以說：倘若跨國傳媒集團遍及世界的子公司是粒粒珍珠，財務(wù)就像一根紅線把它們?nèi)控灤┢饋?，從而讓集團的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。
具體來說，傳媒集團的財務(wù)部門主要發(fā)揮以下幾個方面的基本職能：
一是提供決策依據(jù)。財務(wù)部門要收集全世界子公司的經(jīng)營信息，通過財務(wù)報表和財務(wù)總監(jiān)的分析，提供給決策者作為高層拿主意的重要依據(jù)。財務(wù)部門向上的匯報，喜要報，憂也要報。
二是控制子公司。傳媒集團主要通過財務(wù)報表和現(xiàn)金流兩方面對子公司進行控制。子公司總經(jīng)理就重大業(yè)務(wù)向集團總裁申請批準后，對子公司管理有相當大的權(quán)力。集團對子公司進行具體管理，財務(wù)報表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在運營中會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，集團可以對不同子公司的現(xiàn)金進行合理調(diào)動，比如去投資其他領(lǐng)域。
三是進行稅務(wù)管理。一個傳媒集團如果財務(wù)部門不擅長稅務(wù)管理的話，可能會向稅務(wù)部門支付相當多的稅金。以新聞集團為例，其在全世界50多個國家有業(yè)務(wù)，他們的財務(wù)人員非常本土化，深諳各個國家的稅法，能夠進行合理、合法的稅務(wù)管理，上稅額度占總收入的比例比其他的傳媒集團要低。
四是控制現(xiàn)金流。一個跨國傳媒集團的財務(wù)部門其實相當于一個跨國銀行。和記黃埔的首席財務(wù)官曾經(jīng)自豪地說：“我們的司庫（現(xiàn)金控制隊伍）的現(xiàn)金管理能力比世界上任何一個銀行都成功”。財務(wù)部門應(yīng)當對風險投資、現(xiàn)金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時掌握，知道如何合理、有效地管理現(xiàn)金，讓公司的資金在每個時段都發(fā)揮最大的價值，創(chuàng)造最大化的利益。
財務(wù)部門的人事結(jié)構(gòu)
根據(jù)筆者了解，一個跨國傳媒集團財務(wù)部門的結(jié)構(gòu)基本如圖。集團稅務(wù)經(jīng)理主要負責稅務(wù)管理工作；集團管理會計師主要對內(nèi)，向管理層提供財務(wù)報告和決策依據(jù)；集團項目經(jīng)理負責對新項目（如集團的并購案）進行財務(wù)分析和業(yè)務(wù)論證；司庫則負責對現(xiàn)金進行管理；集團注冊會計師主要對外，按照相關(guān)規(guī)則（如在美國需遵循美國通用會計準則GAAP）做帳給股東、證監(jiān)會看；集團系統(tǒng)會計師首先要懂會計，同時還要懂IT，能夠給集團財務(wù)的ERP管理等提供服務(wù)和支持。
一般來說，傳媒集團下屬子公司財務(wù)部門的結(jié)構(gòu)也基本類似。但因為權(quán)限和實際需要的不同，子公司一般沒有司庫、稅務(wù)經(jīng)理和項目經(jīng)理。新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司不但有管理會計師，在每個主要報紙也設(shè)有助理會計師，而且，他（她）會跟子報的總編輯在一起辦公。
財務(wù)管理的母子關(guān)系
跨國傳媒集團在世界各地都有很多子公司，財務(wù)是集團控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具體來說，海外傳媒集團對子公司的財務(wù)管理和控制，會從幾個方面著手：
首先，集團會設(shè)計一個完善的、科學的財務(wù)報表，發(fā)給下屬子公司，要求子公司財務(wù)按照統(tǒng)一標準提供各自的財務(wù)報表。通過財務(wù)報表，可以管理子公司的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理；其次，集團對子公司的財務(wù)權(quán)限要進行一定的限制，子公司簽署合同的金額必須有上限。這樣既有一定自由度，也有合理的規(guī)范；再次，總公司要定期對子公司的財務(wù)管理進行審計，派專人到子公司了解業(yè)務(wù)情況和部門運營流程，找部門經(jīng)理溝通，從實際調(diào)查中審核子公司的財務(wù)。
國內(nèi)報業(yè)集團對下屬子公司的財務(wù)管理，有一種比較普遍的做法，即財務(wù)委派制：集團統(tǒng)一委派財務(wù)人員到子公司負責財務(wù)工作，子公司的財務(wù)既要對子公司總經(jīng)理負責，也要向集團的財務(wù)總監(jiān)負責。這是符合國情或當前實際需要的一種形式。但子公司的財務(wù)人員，不是集團派下來的監(jiān)工，而是來協(xié)助子公司總經(jīng)理的。除非總經(jīng)理違法，才會向上級匯報。
貝塔斯曼中國公司對下屬子公司的財務(wù)也采取財務(wù)人員委派制實行集中管理。集團設(shè)財務(wù)中心，中心內(nèi)設(shè)一個總監(jiān)和7個經(jīng)理，一個經(jīng)理管一個公司。委派到子公司的會計工資由集團發(fā)放，但工作向兩頭匯報（子公司總經(jīng)理和集團財務(wù)總監(jiān)）。在資金應(yīng)用方面，偏向于子公司經(jīng)理，以提高靈活性；但在成本、費用入賬和財務(wù)報表上偏向于財務(wù)總監(jiān)，以做到獨立反映經(jīng)營狀況。④
此外，財務(wù)工作對總公司和子公司的要求有所不同。首先，對財務(wù)人員的要求不同：子公司的管理比較具體，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的熟悉要求更高些。比如，子報的財務(wù)經(jīng)理應(yīng)當熟悉報紙的發(fā)行，廣告等；總公司的財務(wù)人員則主要服務(wù)于公司的戰(zhàn)略決策，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃、公司宏觀管理的情況要更了解；其次，由于公司管理層的級別不同，財務(wù)信息發(fā)揮的功能不同。以貝塔斯曼中國公司為例，一線的子公司財務(wù)信息更加側(cè)重于反映經(jīng)營信息的結(jié)果，但亞太區(qū)經(jīng)理級，財務(wù)報表將作為重要的管理工具來實施管理。每個月的財務(wù)報表都將匯總到亞太區(qū)經(jīng)理處，以供決策之用；再次，財務(wù)部門的人員比例也有很大差異。以新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司為例，財務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的1／30左右，而在集團總部則有一半以上是財務(wù)人員，其他一半為高級管理者和法律人員等。
財務(wù)報表的基本內(nèi)容
財務(wù)報表是財務(wù)部門勞動的主要成果，是總公司控制子公司及考核高級經(jīng)理的最佳手段，也是高層管理者了解公司運營的“風云圖”。海外傳媒集團的財務(wù)報表按照不同周期，分成周報、月報、季報和年報，這些財務(wù)報表是新聞集團、紐約時報、華盛頓郵報等傳媒巨頭管理旗下報紙的主要手段和基礎(chǔ)。世界上好幾個傳媒集團都把每周的損益表包裝成藍色封面，因而，其周報又常稱為藍皮書。⑤一般來說，藍皮書里的主要內(nèi)容包括：本周經(jīng)營預測、下周經(jīng)營預測、本月經(jīng)營報告、全年經(jīng)營預測（每月一次）、全年經(jīng)營報告?！八{皮書”基本上有五大特點：
（一）表格精美講究包裝。財務(wù)表格的行高和列寬、語言定義、數(shù)字格式、計算方式等都有標準。損益表的設(shè)計通常由會計師中的電腦高手承擔，上級簽字后，會交由首席財務(wù)官確認，甚至由老板本人審定、批準后方可實施。經(jīng)審定后的藍皮書是公司的高級機密，不能有任何泄露，如果通過電子郵件發(fā)送必須加密保護。
（二）財務(wù)匯總精確快捷。要想在較短的時間內(nèi)把全世界子公司的損益表一級級地匯總起來，沒有強大、準確的財務(wù)匯總系統(tǒng)是不可能的。因此，傳媒集團的會計師通常必須掌握世界上最先進的財務(wù)核算和數(shù)據(jù)庫等技術(shù)，才能快速做出精確的財務(wù)報表。一位報業(yè)集團的高級會計師曾風趣地說：“交給老板的藍皮書一定得百分之百正確，因為他能嗅出任何錯誤”。
（三）廣告發(fā)行收入支柱。對傳媒集團尤其報業(yè)集團而言，收入主要包括發(fā)行、廣告和其他收入三大類。藍皮書中最重要的收入項目是廣告和發(fā)行，其中，廣告更是主要收入源泉。此外，不少大型報業(yè)集團也進行多種經(jīng)營，如向其它傳媒或個人出售內(nèi)容的版權(quán)，收入可觀。
（四）采編印刷開銷大戶。傳媒集團藍皮書的開銷主要包括采編和印刷兩個部分，通常占總開支的四分之三。大報的總編輯一般都是德高望重的老記出身，對于新聞質(zhì)量精益求精，而對開支則事不關(guān)己。編輯記者們的工資跟國際水準掛鉤。
（五）統(tǒng)計數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)。光有漂亮的收入和利潤還不夠，還需要財務(wù)總監(jiān)和首席財務(wù)官對財務(wù)報表做深入、細致的分類和分析。本周發(fā)行收入很好，那么每天的發(fā)行量如何，競爭對手表現(xiàn)如何？報業(yè)巨頭更關(guān)心各類廣告的數(shù)量、尺寸，每廣告單位的收益比，還有收款情況。此外，關(guān)于新聞紙的分析更需要全面而準確，關(guān)于工資數(shù)量的分析也很重要。
財務(wù)風險的防范機制
任何一個公司都有財務(wù)風險，海外的傳媒集團如何來防范風險，避免財務(wù)上出問題呢？認真挑選財務(wù)人員是第一關(guān)。財務(wù)總監(jiān)一般都是總經(jīng)理親自挑選，最重要的是誠信的品質(zhì)。當然，傳媒集團都會給財務(wù)工作建立一套比較完善的監(jiān)督機制。比如財務(wù)內(nèi)部會簽制度：重大決策需要經(jīng)過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門論證、同意后，才由決策層來判斷，重大項目的合同不能只有業(yè)務(wù)部門或總經(jīng)理單獨簽字。如購買新聞紙，要后勤部門、財務(wù)部門的負責人和總經(jīng)理共同簽字。在美國，安然事件發(fā)生后，大公司的財務(wù)報表都要總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)共同簽字，如果有問題，兩個人都會坐牢。此外，總公司對子公司會定期檢查，如果子公司財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)部門主管有經(jīng)濟問題，還有暢通的檢舉渠道越級舉報。
傳媒集團的財務(wù)工作還要接受嚴格的審計，接受相應(yīng)的社會監(jiān)督，做到公正、透明。在這方面，上市和不上市的傳媒集團略有差異。沒有上市的傳媒集團，財務(wù)部門的報表主要接受股東大會的監(jiān)督，股東如果對財務(wù)報表有異議，可以邀請審計部門對財務(wù)工作進行調(diào)查、審核；上市傳媒集團的財務(wù)部門，還要把經(jīng)審計部門審核的財務(wù)報表，主要是季度報表和年度報表送給證監(jiān)會。當然，股東大會同樣具有相應(yīng)的約束力。
財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力
筆者在與星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅交流時，他結(jié)合多年的財務(wù)管理經(jīng)驗，反復強調(diào)：一個好的財務(wù)人員光懂財務(wù)還不夠，應(yīng)當積極主動地參與和了解其他部門的業(yè)務(wù)，提高自身的業(yè)務(wù)能力。他對手下員工有個要求：別當財務(wù)經(jīng)理，要當業(yè)務(wù)經(jīng)理。要他們經(jīng)常跟其他部門的同事進行溝通，去參加其他部門的會議；要他們能夠背得出星空傳媒集團在中國相應(yīng)電視頻道的節(jié)目單，熟知每個節(jié)目的廣告報價，看節(jié)目的時候能算出這個節(jié)目花了多少錢。財務(wù)經(jīng)常與其他部門溝通，才能提供協(xié)助和幫助。
李映紅認為，財務(wù)是一種高尚而有趣的工作。做財務(wù)得有誠信精神，需要正直、高尚的人來做。另外，做這個工作受益很多：有機會了解其他部門乃至整個公司的業(yè)務(wù)，有機會參與公司重要的決策，能夠獲得各方面能力的鍛煉。財務(wù)數(shù)字本身好像很枯燥，但透過數(shù)字看業(yè)務(wù)則會樂趣無窮。比如你是一個報紙的財務(wù)經(jīng)理，你既能從財務(wù)報表上了解本報的廣告和發(fā)行情況，如果同時關(guān)注其他報紙或者競爭對手的情況，就可以及時了解本報的發(fā)展狀況，并給公司管理層提出建議。當你的意見最后變成公司的重大決策，并且成功之時，豈不是其樂無窮？“必須強調(diào)，財務(wù)部門首先是服務(wù)部門，其次才是監(jiān)督部門”。
在海外傳媒集團內(nèi)部，一個懂得業(yè)務(wù)的財務(wù)人員，完全有機會被提升為總經(jīng)理。實際上，國外的傳媒集團在這點上很開放，提供了很多機會?？偨?jīng)理的人選可以來自采編等業(yè)務(wù)部門，也可以來自財務(wù)總監(jiān)。而且，機會非常均等。星空傳媒集團（中國）總裁戴杰明便是財務(wù)總監(jiān)出身。
李映紅認為，國內(nèi)傳媒集團不缺好的管理者，但很缺懂業(yè)務(wù)的高層財務(wù)人員。多數(shù)財務(wù)人員都坐在財務(wù)室負責做帳，而不會走出辦公室，到采編、發(fā)行和廣告等業(yè)務(wù)部門去交流和溝通。在他看來，財務(wù)人員首先要有積極主動性，去給業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)財務(wù)分析的支持和服務(wù)，贏得他們的信任和認同?！凹偃缥沂悄硞€報業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)，除了認真管理好公司的日常財務(wù)包括財務(wù)報表制度以外，我會比較積極地參與其他業(yè)務(wù)部門的會議，了解他們的業(yè)務(wù)運作規(guī)律和情況，并通過提供相應(yīng)財務(wù)分析等手段積極支持其他部門的工作。財務(wù)總監(jiān)在公司里得到員工或管理層之信任和歡迎最終不是靠高層自上而下賦予，而更靠自己積極主動地去爭取和努力”。
注釋：
①陳中原：《追求效率和效益——來自第5屆世界傳媒經(jīng)濟學術(shù)會議的信息》，《新聞記者》2002年第7期
②本文寫作中，曾兩次對星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅進行采訪，本文不少素材來源于訪談內(nèi)容，在此表示感謝。
③張志安：《傳媒巨頭的企業(yè)文化和財務(wù)管理》，《新聞記者》2003年第5期
④筆者2003年5月對貝塔斯曼中國控股子公司、榕樹下網(wǎng)站主編路金波的訪談，本文有關(guān)貝塔斯曼中國公司的財務(wù)素材來源于訪談內(nèi)容。
【關(guān)鍵詞】先鋒傳媒；財務(wù)風險；防范措施
一、引言
財務(wù)風險是客觀存在的，其存在于整個財務(wù)管理過程中。但是，近幾年一些中小型企業(yè)由于自身實力較為薄弱等原因，在其發(fā)展過程中不斷暴露出應(yīng)收賬款回收不力、資本負債率過高、償債能力不足等問題。此外，還不斷有大型企業(yè)、跨國企業(yè)也傳出破產(chǎn)的消息。通過觀察研究可知，這都是因為沒有做好財務(wù)風險管理造成的。由于企業(yè)相關(guān)人員缺乏財務(wù)風險意識，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理，財務(wù)制度不完善，缺乏相應(yīng)監(jiān)管等原因，導致企業(yè)財務(wù)風險不斷積累。一旦財務(wù)風險失去控制，就會導致財務(wù)危機的出現(xiàn)。因此，企業(yè)需要在分析自身原因的基礎(chǔ)上，制定合理的防范措施來規(guī)避風險，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，促企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
二、文獻綜述
黃錦亮，白帆（2004）認為企業(yè)需要在籌資、投資、資金回收和收益分配四個方面分別實施風險識別、風險評估、風險防范與控制三個環(huán)節(jié)的風險管理活動。有效地對財務(wù)風險實施管理，最大限度地保證企業(yè)的利潤，形成穩(wěn)定健康的現(xiàn)金流[1]。周若君（2012）認為當前企業(yè)財務(wù)風險管理中主要存在風險意識淡薄，資本結(jié)構(gòu)不合理，負債資金比例過高，項目投資分析不科學，收益分配政策不規(guī)范等一系列問題[2]。金昌旭（2012）認為開始全面財務(wù)風險管理研究是完善企業(yè)經(jīng)營管理的必然要求，也是財務(wù)風險管理理論發(fā)展的必然趨勢。建立一個全面有效的財務(wù)風險防范和控制體系，以最小的財務(wù)風險成本實現(xiàn)最大的企業(yè)價值是全面財務(wù)風險管理的主要目的。倪學輝（2009）總結(jié)出財務(wù)報表能夠全面綜合反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，他要求企業(yè)經(jīng)營者進行經(jīng)常性財務(wù)分析，建立預警分析指標體系，進行適當?shù)呢攧?wù)風險決策。
三、成都先鋒文化傳媒有限公司財務(wù)風險分析
3.1 公司財務(wù)指標風險分析
3.1.1從償債能力方面分析公司的財務(wù)風險狀況
3.1.2從營運能力方面分析公司的財務(wù)風險狀況
3.1.3 從盈利能力方面分析公司的財務(wù)風險狀況
4、成都先鋒文化傳媒有限公司加強財務(wù)風險控制的建議
4.1 加強應(yīng)收賬款催收管理
當一個正常運營的公司其應(yīng)收賬款過大時，這將會影響到公司的現(xiàn)金流，經(jīng)營計劃及決策等。截止2014年底，成都先鋒文化傳媒有限公司應(yīng)收賬款金額達到4，732.11萬元，并且還有不斷增加的趨勢。為此，公司應(yīng)加強應(yīng)收賬款催收力度，特別是要加大對世家機構(gòu)應(yīng)收賬款的催收力度。及時改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入和項目結(jié)構(gòu)比例，積極應(yīng)對市場風險。另外，公司還需建立健全的科學高效應(yīng)收賬款催收機制，制定相應(yīng)的《銷售與收款制度》和《應(yīng)收賬款管理規(guī)定》等。
4.2 注重公司經(jīng)營管理，建立健全財務(wù)管理制度
成都先鋒文化傳媒有限公司應(yīng)建立健全完善的財務(wù)管理制度及內(nèi)部人員崗位責任制度，明確規(guī)定公司領(lǐng)導層、財務(wù)部、經(jīng)營部等部門的財務(wù)管理職權(quán)，并確保制度的有效執(zhí)行。此外，公司還應(yīng)明確制定關(guān)于財務(wù)支出管理、應(yīng)收賬款管理、經(jīng)營合同管理、預算調(diào)整等相關(guān)環(huán)節(jié)的財務(wù)制度，并要切實在實際工作中得以全面落實。
4.3加強內(nèi)部管理，注重行業(yè)創(chuàng)新
面對互聯(lián)網(wǎng)時代的快速發(fā)展，傳統(tǒng)紙媒應(yīng)積極應(yīng)對新媒體行業(yè)帶來的沖擊和挑戰(zhàn)，公司應(yīng)從采編工作、經(jīng)營工作、管理工作三個層面進行改進及提高。在采編工作方面，應(yīng)加強對內(nèi)容生產(chǎn)導向的把控指導和監(jiān)督管理，加快推進新媒體和采編內(nèi)容的深度融合。堅持“內(nèi)容為王”，擴大先鋒系列品牌影響力。在經(jīng)營工作方面，應(yīng)堅持以利潤為核心，以市場為主導。積極探索新的商業(yè)模式，實現(xiàn)向線上與線下相結(jié)合的轉(zhuǎn)變。規(guī)劃投融資渠道，實現(xiàn)全營銷戰(zhàn)略；在管理工作方面，要全面推進公司依法制企，及時對公司相關(guān)制度進行修訂完善，引導全員嚴格依照法律、公司章程和公司管理制度的規(guī)定履行職責。不斷加強成本管控，增強成本觀念，貫徹全員成本管理，合理平衡經(jīng)營拓展與成本控制的關(guān)系，提高資金運作水平。
[關(guān)鍵詞]推進 縣分公司 預算 管理
全面預算管理是企業(yè)價值管理的重要管理手段，在電信企業(yè)，全面預算更是接應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略、實施經(jīng)營管理活動的重要手段。電信運營企業(yè)實施全面預算管理, 有助于完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng), 使之更加符合實際需求, 使企業(yè)內(nèi)部計劃和外部市場更有機地結(jié)合起來, 最大化的節(jié)約企業(yè)成本, 實現(xiàn)資源的有效配置。全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)業(yè)務(wù)層面內(nèi)控的重要方面，在企業(yè)競爭日趨激勵，成本空間日漸緊張的情況下，加強全面預算管控、推進財務(wù)轉(zhuǎn)型、統(tǒng)籌全局資源是企業(yè)提高生存能力的重要途徑?？h分公司承擔著50%以上的收入任務(wù)，如何加強縣分公司的預算管控對提升分公司的成本空間與利潤水平非常關(guān)鍵?，F(xiàn)在從以下幾個方面對如何進行縣分公司的預算管控進行闡述。
一、加強集約化管理
電信企業(yè)越到基層，管理越薄弱，資源浪費現(xiàn)象越嚴重。預算下達到縣分公司后，有的縣分公司管控不嚴，一旦資源不足后，縣分公司就會向市公司伸手要錢，如果市公司不額外考慮，追加成本的話，很可能會影響縣分公司的經(jīng)營發(fā)展。在這種情況下，可考慮將維修及投資成本集約化管理。如投資，可將70%投資收歸至市公司，留下30%的預算額度由縣分公司機動使用。
二、推進四級穿透預算管理
當城市業(yè)務(wù)趨于飽和時，農(nóng)村市場的占領(lǐng)尤為重要。但縣分公司對支局往往只下達收入預算，但成本不下達，支局沒有自由支配的成本空間。在這種情況下，可考慮由市公司要求縣分公司給支局下達部分成本預算?？紤]到支局對終端補貼及傭金政策沒有調(diào)整余地，故將移動終端、寬帶終端、itv終端、傭金、渠道補貼等成本下達到支局沒有實際管理意義，可將招待費、宣傳費、客戶服務(wù)費、物業(yè)費、員工交通費等分解到支局，具體可根據(jù)收入的一定比例下達。如支局無人員力量發(fā)起報賬流程，可由縣分公司財務(wù)人員代為操作。
另外，省對市預算下達后，市公司對縣分公司的預算下達存在收入加碼、成本截留等情況。省公司需要審核市對縣的預算下達情況，確保縣分公司的收入付現(xiàn)率要高于或者至少等于市公司的收入付現(xiàn)率。
待時機成熟時，可考慮由省公司直接下達市公司、縣分公司、支局的收入、成本預算，真正實現(xiàn)省-市-縣-支局的四級預算穿透管控。
投資預算基本由縣分公司直接管控，可將接入層投資預算穿透到支局，具體可考慮以下緯度：
一是區(qū)局的收入規(guī)模，權(quán)重70%。
二是區(qū)局的2012 年認領(lǐng)的收入情況，依據(jù)所認領(lǐng)收入指標的R0-R3 等級進行傾斜下達，權(quán)重10%。
三是區(qū)域經(jīng)濟的考慮，這方面主要是考慮外來人口和政企客戶的差異，外來人口的集中帶來公眾業(yè)務(wù)的規(guī)模需求，政企客戶的規(guī)模新建帶來政企業(yè)務(wù)的規(guī)模需求，權(quán)重10%。
四是網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀的考慮，這方面主要是考慮農(nóng)村城市區(qū)域的占比差異及現(xiàn)有銅纜網(wǎng)的質(zhì)量差異，權(quán)重10%。
預算下達后，投資建設(shè)的“需求提交”、“會審”、“設(shè)計”、“立項”等環(huán)節(jié)也需要穿透到支局。另外，要積極開展項目的后評估的“四級穿透”，注重投資效益。
三、加強對縣分公司的業(yè)績考評與財務(wù)評價
除對縣分公司領(lǐng)導班子季度打分外，可增加對縣分公司的季度業(yè)績考評，即將年度一次的考評分解到季度，季度考評是過程管控，對薪酬沒有影響，但縣分公司可根據(jù)季度的考評情況找出工作的不足，及時發(fā)現(xiàn)問題、找出問題、解決問題。
省對市的財務(wù)重點關(guān)注指標的財務(wù)評價體系已經(jīng)較為成熟，可復制用于市對縣的財務(wù)評價考評。每季度均進行財務(wù)評價，年度匯總，根據(jù)考評結(jié)果對縣分公司給予表彰獎勵。對于得分超過90分并位列全市前2位的縣分公司，市公司將授予“財務(wù)管理優(yōu)秀單位”稱號?？梢罂h分公司將財務(wù)評價結(jié)果作為對財務(wù)部門負責人的季度和年度業(yè)績考核的重要依據(jù)。對于在財務(wù)評價專項工作中做出突出貢獻的個人，市公司將進行評比，并給予獎勵，同時將結(jié)果運用到員工個人年度考核中。
四、明確縣分公司財務(wù)人員崗位職責
在縣分公司，沒有專門的財務(wù)部，財務(wù)組下屬于辦公室，財務(wù)人員往往兼職，做一些辦公室的繁瑣事情。為提高縣分公司財務(wù)管理能力，必須對縣分公司財務(wù)人員定崗定編，確保基層財務(wù)人員力量?？h分公司財務(wù)人員必須保證三人以上：
一是預算管理：
1.負責年度預算的編報、分解、調(diào)整；對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控、分析。
2.業(yè)績考核：負責擬定縣（市）區(qū)本部、支局業(yè)績考核辦法，下達考核指標，定期計算指標完成情況；負責日常業(yè)績考核管理；對縣（市）區(qū)完成分公司業(yè)績考核指標情況跟蹤管理。
3.財務(wù)分析：完成月度財務(wù)分析，并落實財務(wù)分析相關(guān)問題的整改。
4.專題分析：按市公司相關(guān)要求完成專題分析工作。
5.四級穿透：承接市公司四級穿透預算管理工作。
二是會計稽核：
1.稽核工作：負責對本單位報銷單據(jù)進行審核、掃描、寄送；根據(jù)要求做好費用報賬解釋、查詢等工作。
2.各種經(jīng)費發(fā)放：負責人工成本、外包費用、工會經(jīng)費等的發(fā)放工作；負責各類銀行票據(jù)的管理。
3.銀行對賬：負責縣分公司支出戶的銀行對賬工作。
4.稅務(wù)管理：各種稅務(wù)管理（計提、申報、繳納等）、重點稅源報表的上報。
三是財務(wù)管理：
1.固定資產(chǎn)管理：負責縣（市）區(qū)的固定資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)安全完整，掌握各項資產(chǎn)的使用狀況，促進資產(chǎn)的調(diào)撥利用。
2.工程物資管理：負責市分公司委托工程建設(shè)項目的現(xiàn)場財務(wù)管理工作，負責工余料、拆舊料的回收的財務(wù)管理；負責縣分公司工程、維修及營銷物資的財務(wù)管理，每月組織賬實核對，確保物資安全完整，賬實相符。
3.資金管理：負責有價卡的日常財務(wù)管理工作，保證有價卡的安全、完整；承接市公司營收資金稽核監(jiān)控、考核工作，負責對營業(yè)網(wǎng)點及支局所進行財務(wù)檢查；負責本單位電信卡、庫存物資業(yè)會核對。
4.提供管理會計相關(guān)基礎(chǔ)信息。
五、加強縣分公司財務(wù)分析
縣分公司財務(wù)人員在做好預算的日常管控的同時，應(yīng)做好專題分析。可分前端、后端、管理三方面分析：
一是前端方面：如收入、業(yè)務(wù)量的預算進度分析、套餐分析等；
二是后端方面：如工程施工管理分析；
三是管理方面：裝移機材料分析、電費分析、號百傳媒的效益分析、終端使用分析等等。管理方面的分析往往要結(jié)合前端、后端的業(yè)務(wù)，要求財務(wù)人員要了解前端、后端的業(yè)務(wù)，與前端、后端的管理人員密切配合，協(xié)同工作。
電信公司的移動終端成本高，對因質(zhì)態(tài)不高，未獲取成本，但已實際使用成本的這部分成本是應(yīng)該節(jié)約的，但在實際管理過程中，又不能完全實現(xiàn)零使用。可以選擇一個標桿單位，其他單位與標桿單位對標，超出的部分視作可節(jié)約的成本，應(yīng)該通過話補或節(jié)儉其他成本來實現(xiàn)。未超出的部分由本地網(wǎng)在整體成本充足的情況下予以補充，保證移動終端補貼及時支付給商保證生產(chǎn)發(fā)展。
六、加強市公司對縣分公司財務(wù)管理支撐
如果縣分公司財務(wù)人員力量薄弱，可由市公司選派有經(jīng)驗的財務(wù)人員到縣分公司支撐。支撐方案可規(guī)定如下：
1.市公司計劃財務(wù)部支撐人員選擇方法
采取個人申請與部室推薦相結(jié)合的方法，須滿足以下條件：參加工作2年以上，具備相應(yīng)的專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗，有發(fā)展?jié)摿?，能夠勝任相關(guān)專業(yè)工作任務(wù)。
2.支撐內(nèi)容
支撐內(nèi)容包括但不限于以下內(nèi)容：
(1)預算管理：包括預算如何下達及成本完成情況取數(shù)方法、預算科目的使用及與會計科目的對接。
(2)業(yè)務(wù)價值管理：包括前端的業(yè)務(wù)知識（收入的取得來源及途徑、計取方法、綜合套餐的分配、計費及賬務(wù)的實現(xiàn)、財務(wù)處理等）、專題分析的撰寫方法。
(3)會計稽核：包括報賬的注意事項、附件支撐等以及稅務(wù)培訓等。
(4)資金管理：包括有價卡的管理辦法、業(yè)會核對的方法。
(5)固定資產(chǎn)、工程物資管理：包括后端的業(yè)務(wù)流程以及固定資產(chǎn)、工程物資管理管理辦法。
3.支撐方式
支撐人員應(yīng)到縣分公司實地支撐。如支撐人員原有工作不交接，平時可采取電話交流等多種交流方式，但每個月至少須到縣分公司實地支撐一次。
參考文獻：
[1]唐珂.淺談電信企業(yè)的多維度預算管理[J].中國總會計師，2010年第1期
一、傳媒公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略帶來的財務(wù)風險
多元化經(jīng)營模式使得傳媒公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)更加復雜化，為公司的財務(wù)管理增加了難度。公司在收購刊號辦雜志、以版面費投資項目、以發(fā)行帶動快遞等等方面并購與擴張都會引發(fā)公司的財務(wù)風險，因此，公司進行多元化經(jīng)營時對財務(wù)管理能力的要求相對較高。在完善公司產(chǎn)品線和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時需要大量資金的投入，給財務(wù)管理帶來了籌集資金、投資額度和投資收益分配的風險。
打破傳播內(nèi)容生產(chǎn)與傳播渠道的壟斷壁壘，聯(lián)接起報紙、電視、電影、廣播、網(wǎng)絡(luò)等存在的不同媒介形態(tài)以及跨地域聯(lián)合，從而實現(xiàn)傳媒產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟是傳媒行業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢，同時也是對傳媒公司財務(wù)管理提出的巨大挑戰(zhàn)。因此，傳媒公司財務(wù)管理應(yīng)當為多元化經(jīng)營做好鋪墊，防范傳媒公司多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)風險，有效控制和核算公司成本，并確保公司資產(chǎn)的保值、增值，將財務(wù)管理貫穿于公司經(jīng)營的整個過程，應(yīng)當從多元化經(jīng)營的事前、事中、事后等多個方面進行財務(wù)控制、管理和監(jiān)督。
二、事前控制
（一）財務(wù)主動介入
財務(wù)應(yīng)當主動參與公司進行的多元化經(jīng)營管理，不能停留在傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念中，應(yīng)當更加注重經(jīng)營管理。從公司確立項目開始，財務(wù)人員應(yīng)當及時參與經(jīng)營管理，便于了解公司項目的開展情況，同時要求財務(wù)人員參與項目決策的制定，通過財務(wù)掌控的相關(guān)信息為項目決策提供相關(guān)的參考數(shù)據(jù)，財務(wù)人員從財務(wù)的角度出發(fā)考慮，為經(jīng)營項目的決策提供可行性的專業(yè)分析，并計算項目的預計收入與支出，同時預測經(jīng)營項目的現(xiàn)金流量，避免項目進行后期財務(wù)管理出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象發(fā)生。
（二）授權(quán)審批備案
在傳媒公司的業(yè)務(wù)活動發(fā)生之前，根據(jù)會計制度的相關(guān)程序嚴格核準項目的正確性、合法性以及合理性。只有確保符合公司的整體戰(zhàn)略需求的多元化業(yè)務(wù)才能按授權(quán)進行審批。內(nèi)控制度中明確表明業(yè)務(wù)活動中的不相容崗位的明確、規(guī)定各層級授權(quán)審批權(quán)限，可有效防范多元化經(jīng)營為公司帶來的風險。
（三）編制預算
財務(wù)部門應(yīng)當與業(yè)務(wù)部門在多元化經(jīng)營年度核算的基礎(chǔ)上編制更為詳細具體的項目預算，將項目成本、收入、利潤進行細化。在項目成本預算分析時，明確區(qū)分固定成本和變動成本的業(yè)務(wù)，可以根據(jù)項目的業(yè)務(wù)性質(zhì)進行區(qū)分，計算出固定成本、邊際收益以及邊際收益率和相應(yīng)的業(yè)務(wù)量，最大限度優(yōu)化項目的利潤和邊際收益率。
（四）稅收籌劃
對開展多元化經(jīng)營項目產(chǎn)生的營業(yè)稅金和文化事業(yè)的建設(shè)費用要進行合理規(guī)劃，由于不同設(shè)計的業(yè)務(wù)流程會導致項目經(jīng)營的稅費不同，在公司多元化項目經(jīng)營時財務(wù)應(yīng)當根據(jù)公司開展的實際業(yè)務(wù)提供多樣化地、合理地流程設(shè)計進行參考與選擇，最大限度的降低公司經(jīng)營的稅費支出，從而有效控制公司多元化經(jīng)營的成本支出。
三、事中管理
（一）精細化核算
公司多元化經(jīng)營過程中的管理應(yīng)當按照預算報告進行詳細規(guī)劃成本，通過財務(wù)核算的各個指標直觀反映出傳媒公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。多元化項目應(yīng)當按照核算項目進行明細項目的設(shè)立，財務(wù)的原始記錄應(yīng)當按照財務(wù)預算時已經(jīng)確定的成本核算對象進行填制。并且還要求項目成本費用的開支必須與項目的收入進行匹配。在進行精細化核算過程中可以將公司進行的項目進行分工記錄，采用誰記錄誰負責的模式進行，讓專門的財務(wù)管理人員對項目財務(wù)情況進行跟進，從而發(fā)現(xiàn)管理漏洞與財務(wù)具體情況。精細化核算可以有效反映傳媒公司的真實經(jīng)營狀況。
（二）剛性執(zhí)行預算
公司多元化經(jīng)營管理由分解細化預算奠定了良好的基礎(chǔ)，但是在執(zhí)行過程中對經(jīng)營行為進行有效約束就必須采取強制的措施執(zhí)行和落實，從而實現(xiàn)由預算控制業(yè)務(wù)活動。對項目經(jīng)營的預算準確性與控制力是相互作用和影響的，預算執(zhí)行的隨意性很大程度造成了預算準確性的偏差，因此，必須要求預算執(zhí)行的力度，通過規(guī)范的預算執(zhí)行與調(diào)整的過程培養(yǎng)剛性的預算意識，并且要求財務(wù)人員端正預算編制的態(tài)度，從而逐步提高財務(wù)人員的預算編制能力，進而實現(xiàn)和完善公司多元化經(jīng)營項目的事前控制。
執(zhí)行過程中對執(zhí)行情況進行記錄與跟進，保證每一項的預算都落實到位?？梢圆捎脤Ｈ寺鋵嵷撠熤贫?，在落實后由落實人員與被執(zhí)行人員分別簽名，證明預算落實情況，一層一層落實，最終落實到具體的地方。只有這樣才能將執(zhí)行預算剛性落實下去，如果在落實的過程中出現(xiàn)問題，可以通過記錄進行查詢，方便工作的開展。
（三）嚴格執(zhí)行相關(guān)的業(yè)務(wù)流程
按照公司內(nèi)控制度嚴格控制采購、銷售、資金、工程等所有業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)。由各部門和分支機構(gòu)中具有一定的職位層級和組織能力的專人，在本部門和本機構(gòu)內(nèi)行使組織和協(xié)調(diào)工作，鼓勵全體員工參照相應(yīng)的控制措施嚴格執(zhí)行公司制度。在實際工作中發(fā)現(xiàn)問題，及時上報溝通并予以糾正，以便更好的催進項目及企業(yè)發(fā)展。
四、事后監(jiān)督
公司多元化經(jīng)營事后監(jiān)督工作的重心側(cè)重于對項目收支結(jié)果與項目預算進行對比分析和研究，從而發(fā)現(xiàn)在預算執(zhí)行過程中存在的問題，為公司后期的多元化項目經(jīng)營編制預算提供參考數(shù)據(jù)，從而保證公司的價值最大化，進而維護公司的資產(chǎn)安全與完整。
財務(wù)分析能夠為公司管理者評估項目是否達標提供有效地參考，并且可以為公司管理者的決策提供有效地參考依據(jù)。同時，對預算目標執(zhí)行所取得的效果與存在的缺陷進行總結(jié)，全面析其差距產(chǎn)生的原因。在具體的操作工程中應(yīng)當按照整個項目的總預算目標，將事先的預算編制跟實際出現(xiàn)的數(shù)目進行比對分析，找出其差異比較大的項目作為單獨說明。
采用財務(wù)預算的評價體系對公司的財務(wù)效益、資產(chǎn)情況、償債能力、發(fā)展能力等等情況進行綜合評價，通過這些具體的評價指標來對項目的費用進行定量分析，能夠從多個角度來比對公司財務(wù)控制是否理想，控制度是否合理等等。
傳媒公司的多元化經(jīng)營是一個閉環(huán)的系統(tǒng)化過程，就是說需要確定預算方針目標、制定編制預算、監(jiān)督預算的落實、分析與反饋預算結(jié)果。因此，傳媒公司在進行多元化經(jīng)營過程中要將財務(wù)管理貫穿于整個業(yè)務(wù)開展的始終，滲透到經(jīng)營管理的全過程，結(jié)合事前、事中、事后的幾個主要環(huán)節(jié)，共同做好多元化經(jīng)營財務(wù)管理工作。
