序論：在您撰寫強勢文化與企業(yè)風(fēng)險管理探析時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

美國管理會計師協(xié)會(TheInstituteofManage-mentAccountants，IMA)曾經(jīng)于2005年探尋海爾成功的奧秘，經(jīng)過實地研究得出結(jié)論:海爾創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式是其取得空前成功的原因所在。這項由美國管理會計師協(xié)會應(yīng)用研究基金(FoundationforAppliedＲe-search)資助的研究發(fā)現(xiàn)，如果能夠在企業(yè)獨有的文化背景中得以貫徹，海爾的方法就能成功應(yīng)用于全球各個企業(yè)。上述研究實際指出，成功的商業(yè)模式需要企業(yè)文化的戰(zhàn)略支撐。海爾此后十幾年的商業(yè)實踐充分驗證了上述結(jié)論。2017年9月，美國反虛假財務(wù)報告委員會下屬發(fā)起人委員會(COSO)發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理———與戰(zhàn)略和績效的整合》(簡稱2017版EＲM框架)，關(guān)于EＲM的闡述，特別強調(diào)“組織依賴于戰(zhàn)略制定和績效相整合的文化、能力、實踐操作來管理風(fēng)險，以創(chuàng)造、保護和實現(xiàn)價值?！庇纱丝梢姡鎸Σ粩嘧兓纳虡I(yè)環(huán)境，文化在風(fēng)險管理、價值創(chuàng)造過程中，具有不可替代的重要性和影響力。在海爾，企業(yè)文化被視為企業(yè)宗教。張瑞敏提出，商業(yè)模式的根本是一種文化，海爾文化是一種強勢文化。因此，以海爾為例，從強勢文化的視角研究企業(yè)風(fēng)險管理，不僅是揭示海爾成功奧秘的一把鑰匙，也可以在培育風(fēng)險管理文化方面為更多的企業(yè)提供借鑒。

1強勢文化:海爾商業(yè)模式的本質(zhì)

每個成功的企業(yè)都要通過有效的商業(yè)模式滿足客戶的需求。張瑞敏曾經(jīng)以豐田模式為例，說明競爭對手可以模仿任何產(chǎn)品和技術(shù)，但唯獨無法模仿商業(yè)模式。因為商業(yè)模式一定是一種文化，沒法模仿。杰弗瑞·萊克(JeffreyLiker)、邁克爾·豪瑟斯(MichaelHoseus)、優(yōu)質(zhì)人才與組織中心(TheCenterforQuali-tyPeopleandOrganizations)在《豐田文化———復(fù)制豐田DNA的核心關(guān)鍵》一書中提出，豐田汽車擁有與競爭對手相同的設(shè)備和系統(tǒng)，而且豐田汽車允許競爭對手參觀它的工廠，可以詢問任何問題，但是競爭對手始終沒有看出豐田汽車的真正競爭優(yōu)勢所在。實際上，企業(yè)文化是豐田的生命源泉，豐田模式的本質(zhì)是一種文化。這種文化代表著一個組織長期以來對于那些支撐企業(yè)獲得成功的思維、感受以及認識世界方式的學(xué)習(xí)和積累的過程，這種文化難以模仿和復(fù)制。同樣的場景，多年以來在海爾一直重復(fù)上演。張瑞敏(2003)接受《財富》中文版專訪時，記者問道:到海爾參觀學(xué)習(xí)的人很多，為什么其他企業(yè)沒有像海爾這樣?張瑞敏回答:現(xiàn)在一年要來幾十萬人，有的不止來一次，他們比較感興趣的是花錢買海爾內(nèi)部的考核制度、管理制度。但是后來很多企業(yè)反饋，海爾的方法拿回去照辦，他們干不了。十幾年以后，張瑞敏(2016)在接受采訪時說道:我們的模式一直在迭代，但是不少人來到海爾，都是抱著“把你們的表單給我們，我們自己學(xué)學(xué)”的心態(tài)，在這樣的狀況下，理解海爾當(dāng)前的模式是不易的。成功的商業(yè)模式只能借鑒，不能模仿，這源于商業(yè)模式的本質(zhì)是一種文化。

2強勢文化:在算法的時代，為企業(yè)經(jīng)營提供創(chuàng)新的整合方案

《遙遠的救世主》一書曾經(jīng)提出文化屬性的概念，將文化屬性劃分為強勢文化和弱勢文化。該書作者認為，強勢文化就是遵循事物規(guī)律的文化，客觀規(guī)律就是一切以時間、地點和條件為轉(zhuǎn)移，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，強勢文化的精髓是不斷創(chuàng)新。弱勢文化的本質(zhì)是依靠和跟隨，由于沒有自信與強者在同一個規(guī)則下公平競爭，因此所追求的最高價值是破格獲取。利用“文化透鏡”觀察企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)通過依靠、跟隨、粘貼復(fù)制的方式尋求發(fā)展捷徑，其文化屬于弱勢文化，少數(shù)企業(yè)遵循企業(yè)演進的客觀規(guī)律，它們的文化是高績效的強勢文化。當(dāng)前，人們生活在算法的時代，在科技與資本的推動下，整個社會的商業(yè)場景被不斷解構(gòu)、重構(gòu)，強勢文化并非簡單地適應(yīng)環(huán)境，而是與環(huán)境一起演進，深刻洞察人性、認知、邏輯等層面的客觀規(guī)律，為企業(yè)經(jīng)營提供創(chuàng)新的整合方案。強勢文化的精髓集中體現(xiàn)在它的哲學(xué)思想上。強勢文化的精髓是自否定(selbstnegation)，自否定源于對人性的深刻洞察。鄧曉芒(1997)指出，“自否定”(內(nèi)在否定)不同于“他否定”(外在否定)。

自否定是一種感性的創(chuàng)造性力量，是自己對自己做出的否定活動，既改變了自己，又保持了自己的連續(xù)性，這是一個自我發(fā)展、自我形成和自我完善化的“自律”過程，永遠是一個有待完成的開放系統(tǒng)。他否定(外在否定)只是抽象形式上的否定，實質(zhì)上并無否定，他否定只是單純的破壞、死亡、腐朽，只能導(dǎo)致消極后果。經(jīng)濟學(xué)者艾豐曾經(jīng)提出:“不用哲學(xué)看不清海爾，不用哲學(xué)說不明海爾。最后是哲學(xué)解決問題?！弊苑穸ㄊ峭敢暫栁幕闹匾ぞ?。例如:海爾核心價值觀中的是非觀———“永遠以用戶為是、以自己為非”蘊含著深刻的自否定思想，“自以為非”意味著不斷否定自我、挑戰(zhàn)自我、重塑自我，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的真正內(nèi)在動力。在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，自否定是企業(yè)唯一可能的活法。自否定驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)自我創(chuàng)造、自我發(fā)展，它使企業(yè)成為一個永遠的開放系統(tǒng)，永葆創(chuàng)新精神。張瑞敏認為:沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，企業(yè)的下場不是被殺出局，就是自殺重生。被殺出局屬于他否定，這是大部分企業(yè)的最終結(jié)局。海爾的戰(zhàn)略選擇是:在強勢文化驅(qū)動下，不斷自否定、持續(xù)創(chuàng)新，以自殺求重生。

強勢文化的基因中蘊含著設(shè)計思維，能夠為企業(yè)經(jīng)營提供創(chuàng)新的整合方案。設(shè)計思維是揭示商業(yè)世界奧秘的一把鑰匙，它是企業(yè)構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢的思維底牌。所有涉及創(chuàng)造、解決問題、做出選擇以及綜合分析的職業(yè)都和設(shè)計思維有關(guān)。解決問題是設(shè)計思維的原動力。設(shè)計作為創(chuàng)新工具，通過創(chuàng)造性地重組知識體系、重組資源結(jié)構(gòu)，有效整合相互沖突的觀點，為棘手的商業(yè)問題提供有價值的解決方案。以設(shè)計思維對戰(zhàn)略的整合為例:競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特曾經(jīng)斷言，差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是非此即彼的選擇，兩者不可兼得，企業(yè)只能在兩者之間權(quán)衡取舍，否則被夾在中間，會陷入糟糕的兩難境地。與此相反，藍海戰(zhàn)略的奠基人指出，企業(yè)完全可以突破價值與成本之間的權(quán)衡取舍，同時追求差異化和低成本，并協(xié)調(diào)企業(yè)活動的全套系統(tǒng)。價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石，藍海戰(zhàn)略的獨特之處是它在面對相互沖突的觀點時，打破傳統(tǒng)戰(zhàn)略的思維藩籬，提供“合二為一”的整合方案，解決戰(zhàn)略選擇的痛點問題。作為擅長解構(gòu)的戰(zhàn)略大師，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略與西方傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想一脈相承，其思維框架深受笛卡爾、克勞塞維茨等人的影響，他提供的許多方法均屬于“重解構(gòu)輕綜合的工具戰(zhàn)略”(項保華，2003)。藍海戰(zhàn)略的奠基人是精通重構(gòu)的戰(zhàn)略高手，他們整合了西方戰(zhàn)略長于分析，東方戰(zhàn)略長于綜合的思維優(yōu)勢，以設(shè)計思維構(gòu)建了創(chuàng)新的戰(zhàn)略工具，指引企業(yè)跳出紅海、開創(chuàng)藍海。復(fù)盤設(shè)計思維對戰(zhàn)略的整合過程，就像彼得·德魯克曾經(jīng)戲言，“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”。同樣，海爾的戰(zhàn)略規(guī)劃在中國企業(yè)界獨樹一幟。在海爾三十多年發(fā)展歷程中，始終以七年作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時間節(jié)點，先后經(jīng)歷了六個戰(zhàn)略階段。海爾的戰(zhàn)略規(guī)劃以解決實踐問題為導(dǎo)向，始終沒有脫離當(dāng)時所處的時代背景。設(shè)計思維的操作原則之一就是，離開了所處背景，所有問題或答案都是沒有意義的。

企業(yè)經(jīng)營需要尊重商業(yè)邏輯，強勢文化需要先進的管理工具作為戰(zhàn)略支撐。長期以來，在企業(yè)文化實踐層面，許多企業(yè)往往熱衷于口號、形式、儀式、典禮、規(guī)章制度等可以直接觀察到的表面現(xiàn)象，忽視了管理工具的戰(zhàn)略支撐作用，導(dǎo)致企業(yè)文化實踐活動理念雷同、內(nèi)容空洞、千篇一律、流于形式。正如有人嘲諷，企業(yè)文化這個概念如同20世紀80年代的呼啦圈，是曇花一現(xiàn)。在企業(yè)管理工具箱中，管理會計在提升企業(yè)經(jīng)營效益和運營效率方面發(fā)揮了重要作用。現(xiàn)代管理會計隨著科學(xué)管理時代的到來應(yīng)運而生，至今在西方國家的發(fā)展歷史已經(jīng)超過百年。我國在20世紀80年代就引進了西方管理會計理論，但是由于文化差異，中西方企業(yè)在管理會計實踐方面形成了較大差距。國內(nèi)許多企業(yè)更加熱衷于流行的西方管理理念，急功近利地獲取了一些表面有用實則無效的東西，由于缺乏良好的管理會計素養(yǎng)，沒有掌握管理會計的工具方法，導(dǎo)致先進的管理理念難以落地，不僅無法為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而給企業(yè)帶來一系列風(fēng)險，造成了重大損失?？v觀海爾的戰(zhàn)略發(fā)展歷程，也是其管理會計成功實踐的過程，不斷豐富的管理會計工具方法與強勢文化相互匹配，使企業(yè)有效管理風(fēng)險的同時不斷創(chuàng)造價值。

3重構(gòu)EＲM框架:凸顯文化不可替代的重要性和影響力

任何商業(yè)模型都是對真實商業(yè)世界的抽象和映射，同時任何商業(yè)模型都有其適用條件和局限性。隨著商業(yè)環(huán)境的變化，模型需要不斷演進。COSO2004版EＲM框架是企業(yè)風(fēng)險管理的里程碑，它源于CO-SO1992版《內(nèi)部控制———整合框架》，屬于“控制框架”的范疇。隨著商業(yè)環(huán)境的變化，2004版EＲM框架的問題逐漸顯現(xiàn)，并且不斷受到質(zhì)疑。首先，企業(yè)風(fēng)險管理必須尊重企業(yè)的經(jīng)營邏輯，企業(yè)所有的競爭優(yōu)勢都是建立在成本之上，增長是企業(yè)經(jīng)營永恒的主題。2004版EＲM框架以犧牲一定的管理效率和效益為代價，增加了企業(yè)經(jīng)營成本和管理難度。其次，2004版EＲM框架忽略了不同規(guī)模和類型的企業(yè)在企業(yè)生命周期中存在的巨大差異，以及同一企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨的復(fù)雜情況。最后，越來越多的企業(yè)深刻認識到，企業(yè)真正的需求是對風(fēng)險管理和價值創(chuàng)造兩種理念的有效整合。因此，在汲取了足夠的商業(yè)實踐經(jīng)驗后，2017版EＲM框架體現(xiàn)了以問題解決為導(dǎo)向的設(shè)計思維，它整合了風(fēng)險管理和價值創(chuàng)造兩種不同的理念，同時借鑒了邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略思想的精華，以“價值鏈思維”體現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更加符合企業(yè)的經(jīng)營邏輯，成為真正的“管理框架”。在2017版EＲM框架中，文化始終占據(jù)著獨特地位，發(fā)揮著重要作用。2017版EＲM框架由五個部分20條原則組成，其中提及文化的次數(shù)超過了100次，第一個組成部分“治理與文化”非常重要，它為EＲM的其余部分奠定了基礎(chǔ)，是其余部分的出發(fā)點和基礎(chǔ)。此外，有兩條原則與文化相關(guān)，第3條原則“確定所期望的組織文化”，第20條原則“風(fēng)險、文化和績效報告”。

4海爾并購戰(zhàn)略:強勢文化是風(fēng)險管理和價值創(chuàng)造的基石

埃德加·沙因指出，企業(yè)文化決定著公司的并購戰(zhàn)略。在海爾戰(zhàn)略發(fā)展歷程中，強勢文化在企業(yè)并購中的作用尤為顯著，是風(fēng)險管理和價值創(chuàng)造的基石。海爾深刻認識到企業(yè)并購與風(fēng)險管理、價值創(chuàng)造的辯證關(guān)系，并將改造問題企業(yè)作為檢驗強勢文化的試金石。海爾認識到，企業(yè)管理的好壞，在兼并企業(yè)特別是問題企業(yè)時會集中體現(xiàn)出來。如果企業(yè)強勢，價值觀、管理模式非常強，就會把問題企業(yè)改造好。反之，則會被問題企業(yè)拖垮。

4.1強勢文化的崛起階段:海爾鍛造執(zhí)行力文化

海爾創(chuàng)立之初是一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，它在引進項目和強化管理方面采取了差異化路徑，并逐漸形成了執(zhí)行力文化。在企業(yè)管理方面，海爾學(xué)習(xí)日本企業(yè)的團隊精神、敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力。例如:學(xué)習(xí)豐田汽車的“看板管理”，使整個工作現(xiàn)場的工作更加有序;學(xué)習(xí)松下的企業(yè)文化，使所有員工能夠凝聚在一起;學(xué)習(xí)日本企業(yè)的“5S”管理，并在此基礎(chǔ)上增加了一個“S”(安全)，形成了“6S”管理。海爾學(xué)習(xí)美國企業(yè)的創(chuàng)新精神和激勵方法，創(chuàng)新精神主要體現(xiàn)在以工作業(yè)績?yōu)橹鬟M行分配，海爾在學(xué)習(xí)激勵方法時進行了移植，并命名為“1010法則”。“1010法則”的核心是學(xué)習(xí)榜樣(10%優(yōu)秀員工)、淘汰落后(10%落后員工)。執(zhí)行力文化強調(diào)紀律和秩序，要求員工聽從命令并且執(zhí)行到位，在當(dāng)時的時代背景下，執(zhí)行力文化是一種強勢文化。在執(zhí)行力文化的驅(qū)動下，海爾將學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、財務(wù)四個層面的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)調(diào)一致為企業(yè)創(chuàng)造價值。

4.2強勢文化的發(fā)展階段:海爾對國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)進行并購與整合

20世紀90年代，國內(nèi)許多企業(yè)缺乏有效的管理制度，經(jīng)營效益和運營效率低下，企業(yè)被稱作“休克魚”。海爾進入多元化戰(zhàn)略階段后，利用企業(yè)文化和管理實踐優(yōu)勢，探索出一條依靠文化輸出的獨特兼并道路，并且通過低成本擴張的方式兼并了國內(nèi)18家企業(yè)。文化的適用性對并購成功起著重要作用。在當(dāng)時的時代背景下，國內(nèi)并購雙方的社會文化背景差異較小，作為強勢文化企業(yè)，海爾選擇文化移植模式作為整合方案，將自己的企業(yè)文化、管理制度直接注入被并購企業(yè)并進行復(fù)制，全面改造被并購企業(yè)的弱勢文化，被并購企業(yè)的原有文化最終被替代，“休克魚”被成功激活。移植模式的整合速度較快，整合效果明顯，可以迅速盤活被并購企業(yè)，不斷擴展企業(yè)規(guī)模。盡管激活“休克魚”的過程并非一帆風(fēng)順，但是由于海爾的執(zhí)行力文化能夠有效提升企業(yè)的經(jīng)營效益和運營效率，最終被并購企業(yè)的員工逐漸認同了海爾的企業(yè)文化和經(jīng)營理念。

4.3強勢文化的成熟階段:海爾推進海外并購的經(jīng)驗與反思

在海外并購過程中，中國企業(yè)通常會面臨不同文化之間的差異，由于被并購企業(yè)所在國通常具有悠久的商業(yè)歷史和成熟的市場環(huán)境，對自身文化的認同度高，對中國企業(yè)文化的認同度低，并且常常對中國企業(yè)持有懷疑和偏見。張瑞敏(2005)曾經(jīng)提到:國內(nèi)的企業(yè)文化在海外特別是在歐美很難被接受。因此，如果中國企業(yè)在海外并購中采用移植模式進行文化整合，往往會增加整合難度甚至導(dǎo)致整個并購的失敗。對此，張瑞敏(2004)提出:海爾必須要建立一種在國際上都具有競爭力的管理模式，沒有這么一個管理模式，不管和誰合作，都會很難。盡管海爾的執(zhí)行力文化在國內(nèi)屬于強勢文化，但它本質(zhì)上還是以追求效率為核心的流水線文化，缺乏足夠的文化勢能和文化自信支撐海爾在全球市場進行大規(guī)模并購。例如:海爾并購當(dāng)時美國第三大白色家電工廠美泰克公司失敗(2005)，包括海爾和美泰克在內(nèi)的各方，都對并購后的整合以及兩種文化融合有所顧慮。此后，海爾還放棄了對美國通用電氣(GE)白色家電業(yè)務(wù)的并購(2008)。當(dāng)時，張瑞敏表示對于海爾跨文化并購整合能力有所擔(dān)心，并認為這種能力不是短時間內(nèi)可以擁有的，海爾希望找到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。在全球化品牌戰(zhàn)略階段，張瑞敏(2005)提出了“人單合一”的全球化競爭模式，“人單合一雙贏”是海爾獨特的商業(yè)模式，也是管理會計領(lǐng)域的重要創(chuàng)新。歷經(jīng)多年實踐檢驗，“人單合一雙贏”模式已經(jīng)成為海爾跨文化并購整合的利器。張瑞敏形象地比喻道:“海爾兼并了很多企業(yè)，用了一個‘沙拉模式’———里面有各種各樣不同的‘蔬菜’，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但‘沙拉醬’是統(tǒng)一的，就是人單合一?！痹谛碌纳虡I(yè)模式中，基本潛在假設(shè)是“人是目的，不是工具”，旨在實現(xiàn)人的終極價值，體現(xiàn)了對人性的尊重和解放，因此具有普適性。同時，由于它既具有時代性(適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式)，又具有國際性(適應(yīng)不同文化并被接受)，因此具備跨文化融合的強大文化勢能。海爾在先后并購日本三洋(2011)、新西蘭斐雪派克(2012)和美國GEA(2016)后，一方面肯定了上述企業(yè)的團隊精神、優(yōu)秀的制造工藝、科學(xué)的管理方法;另一方面又用人單合一的方法對上述企業(yè)進行改造，使其更加關(guān)注用戶體驗。

5結(jié)論

每個企業(yè)都有自己獨特的文化，企業(yè)文化決定企業(yè)的生存狀態(tài)并對企業(yè)的經(jīng)營績效產(chǎn)生決定性影響。從強勢文化的視角研究企業(yè)風(fēng)險管理，不僅是揭示海爾成功奧秘的一把鑰匙，也可以在培育風(fēng)險管理文化方面，為更多的企業(yè)提供借鑒。當(dāng)前，人們生活在算法的時代，在科技與資本的推動下，整個社會的商業(yè)場景被不斷解構(gòu)、重構(gòu)。面對復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，強勢文化并非簡單地適應(yīng)環(huán)境，而是與環(huán)境一起演進，深刻洞察人性、認知、邏輯等層面的客觀規(guī)律，為企業(yè)經(jīng)營提供創(chuàng)新的整合方案，成為風(fēng)險管理和價值創(chuàng)造的基石。

參考文獻:

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作者:陳虹宇 單位:北京雍文律師事務(wù)所