時間：2022-12-04 04:36:29
序論：在您撰寫認(rèn)知心理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
PBS表示主基站(PrimaryBaseStation)，通過光纜可以將各類監(jiān)測數(shù)據(jù)、感知數(shù)據(jù)、計量數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)阶冸娬緝?nèi)的各種應(yīng)用系統(tǒng)子站，也可以根據(jù)需要將數(shù)據(jù)通過電力骨干網(wǎng)絡(luò)(SDH等)傳輸?shù)绞‰娏緝?nèi)的系統(tǒng)主站，CBS表示認(rèn)知基站(CognitiveBaseStation)，通過光纜與主基站連接進行信息交互，通過無線方式與次用戶通信，PU表示主用戶即授權(quán)用戶(PrimaryUser)，SU表示次用戶即認(rèn)知用戶(SecondaryUser)，這里的用戶在實際應(yīng)用場景中泛指各種無線通信終端，本文為與認(rèn)知無線電的各種概念保存一致，也稱為用戶，各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過授權(quán)用戶或次用戶將數(shù)據(jù)傳輸?shù)交?，SB表示頻譜經(jīng)紀(jì)人(SpectrumBroker)，通過光纜或者網(wǎng)線形式與認(rèn)知基站進行信息交互。認(rèn)知基站負(fù)責(zé)認(rèn)知用戶的控制和管理，主要包括對認(rèn)知用戶的感知結(jié)果進行融合、空閑信道資源分配、接入及切換管理。頻譜使用區(qū)域分授權(quán)頻段區(qū)域和非授權(quán)頻段區(qū)域，在授權(quán)頻段區(qū)域，認(rèn)知基站與主基站進行信息交互，降低感知目標(biāo)頻段的盲目性，認(rèn)知用戶根據(jù)認(rèn)知基站的交互信息，感知授權(quán)用戶的授權(quán)頻段的空閑情況并利用。在非授權(quán)頻段區(qū)域，認(rèn)知用戶感知非授權(quán)頻段的使用情況并進行競爭利用，能夠及時規(guī)避干擾頻段，使用動態(tài)分配的頻譜資源，在該區(qū)域中頻譜經(jīng)紀(jì)人充當(dāng)協(xié)調(diào)者角色，負(fù)責(zé)不同認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)之間的頻譜資源協(xié)調(diào)管理。為提高頻譜感知效率，縮短系統(tǒng)接入時間，提升頻譜切換性能，本文設(shè)計兩張用于認(rèn)知基站內(nèi)維護的信息表，一張是可用頻率資源列表，一張是交互信息列表。“頻帶范圍”表示認(rèn)知用戶可以使用的頻段的范圍，“頻帶歷史使用信息”表示該段空閑頻段的歷史使用情況，包括數(shù)據(jù)傳輸平均占用時長和空閑率，由此可以計算頻段的大致可用時長;“頻帶帶寬”表示可用的頻帶寬度;“干擾水平”表示歷史干擾水平和當(dāng)前干擾水平，干擾水平是指空閑頻譜所遭受的干擾程度和強度，包括無線環(huán)境下的路徑損耗等干擾和電力設(shè)施運行時的電磁干擾，以功率形式量化，結(jié)合相關(guān)系數(shù)，可以計算信道最大容量;“可用狀態(tài)”表示頻率資源的利用方式，包括共享式和獨享式，共享式是指認(rèn)知用戶與授權(quán)用戶共享頻率資源，但不會對授權(quán)用戶造成干擾，或者是由多個認(rèn)知用戶之間進行共享使用空閑授權(quán)頻率資源或空閑非授權(quán)頻率資源，獨享式是指空閑頻率資源無其他用戶使用，由單個認(rèn)知用戶單獨享用。綜合以上信息，認(rèn)知基站能夠根據(jù)認(rèn)知用戶的需求情況快速找到匹配資源進行分配，提高了分配效率、縮短了分配時間，根據(jù)業(yè)務(wù)特性，有選擇地選取特定頻譜實現(xiàn)與業(yè)務(wù)需求的匹配。
2頻率分配方法
本文假設(shè)頻譜感知由物理層來完成，而且能夠獲得準(zhǔn)確的感知結(jié)果，MAC層在獲取感知結(jié)果的基礎(chǔ)上主要負(fù)責(zé)頻譜資源的動態(tài)管理。其中頻譜分配和頻譜干擾規(guī)避是頻譜資源管理的重要部分，也是電力行業(yè)應(yīng)用下需要解決的重要問題。在分配階段，提出基于迫切性和公平性的頻譜資源分配方法，不僅考慮認(rèn)知用戶的接入的迫切程度，同時也需考慮用戶接入的公平性。迫切性和公平性是影響資源分配的重要參考內(nèi)容，影響迫切性主要參數(shù)包括:業(yè)務(wù)優(yōu)先級、等待時間，影響公平性主要參數(shù)包括:用戶不良信用記錄、用戶接入成功率，其中，業(yè)務(wù)優(yōu)先級是指業(yè)務(wù)的重要程度，等待時間是指用戶數(shù)據(jù)的有效期，超過一定時間，數(shù)據(jù)的傳輸就無意義，在電力行業(yè)下，這一參數(shù)尤其重要，用戶不良信用記錄是指用戶分配到頻率資源但沒有利用的信用記錄，接入成功率是指用戶請求分配且獲得分配的概率，為公平起見，接入成功率越低的用戶分配的可能性就越大。
3頻率切換方法
由于認(rèn)知用戶使用授權(quán)用戶暫時未使用的授權(quán)頻段，一旦授權(quán)用戶出現(xiàn)，認(rèn)知用戶需要立即采取相應(yīng)措施以免對授權(quán)用戶的使用造成干擾，或者當(dāng)認(rèn)知用戶使用的非授權(quán)頻段的頻譜環(huán)境惡化，也需采取措施來防止業(yè)務(wù)受到重大影響，另外，電力系統(tǒng)中復(fù)雜的電磁干擾進一步加劇了無線環(huán)境的復(fù)雜度，帶來了更大的干擾，影響頻譜資源的使用，在此條件下，除共享頻率之外，頻率切換也是有效解決措施之一，設(shè)計合理的目標(biāo)頻段切換機制對切換性能有著十分重要的影響。本文在此基礎(chǔ)上提出一種基于加權(quán)的多參量目標(biāo)頻段切換算法，認(rèn)知基站根據(jù)認(rèn)知用戶的業(yè)務(wù)特性和需求進行計算選取目標(biāo)切換頻段并分配，這樣就有利于進一步降低認(rèn)知用戶的復(fù)雜度，綜合考慮多種選擇因素，彌補單一屬性選擇的不足。
4結(jié)束語
薪酬是勞動力價格的支付形式，在市場經(jīng)濟環(huán)境下同時又是人力資本競爭的價格表現(xiàn)。薪酬分為經(jīng)濟性報酬(也稱為外在薪酬，extrinsic compensation)和非經(jīng)濟性報酬(也稱為內(nèi)在薪酬，intrinsic compensation)。經(jīng)濟性報酬，包括直接薪酬和間接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、績效薪酬、各種激勵性薪酬和各種延期支付薪酬。間接薪酬包括各種員工保護項目、各種非工作薪酬和服務(wù)與津貼。非經(jīng)濟性報酬，主要包括工作保障、身份標(biāo)志，給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認(rèn)、培訓(xùn)機會，彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件，是一種內(nèi)在的報酬。
員工的心理收人是指員工個人對企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經(jīng)濟性報酬的范圍。員工希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從每一次成功中體現(xiàn)自身的價值。
所謂的心理收人就是人們常常說的人文關(guān)懷。無視心理收人的企業(yè)，只把員工看成是金錢的奴隸，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價。過多地看重物質(zhì)激勵因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達不到預(yù)期的效果，反而會帶來如下一些負(fù)面的影響:
(一)影響企業(yè)產(chǎn)值
人文關(guān)懷在大多數(shù)的企業(yè)中還是極其缺乏的。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從沒有仔細去想過，怎么樣去真正關(guān)心自己的員工，他們到底需要的是什么?一個企業(yè)如果內(nèi)部人際關(guān)系非常復(fù)雜，不團結(jié)，許多員工不愿意在鉤心斗角的環(huán)境中上班，即使工作，積極性也不高，這些必然會影響到整個企業(yè)的收人和產(chǎn)值。這些都是提高企業(yè)產(chǎn)值很重要的一部分。
（二)工資成本增加
企業(yè)為爭取或留住某些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導(dǎo)致企業(yè)的人工成本不斷上升。工資是企業(yè)的很大一筆開支，尤其在一些服務(wù)性行業(yè)里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵問題，必將會引起工資成本的大幅提高。
(三)情感缺失
缺少感情聯(lián)系的紐帶和必要的信任基礎(chǔ)，公司與員工的關(guān)系只是雇用與被雇用、工作與報酬的關(guān)系，會導(dǎo)致企業(yè)與員工之間形成一種對立的局面，很難調(diào)動員工的工作積極性和責(zé)任感以及培育員工的主人翁地位。
(四)價值觀偏向
忽視了員工的心理報酬，很難形成一個良好的工作氛圍和正常的價值觀體系。導(dǎo)致企業(yè)中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活。
(五)管理難度增加
(一)薪酬管理概述
薪酬是指員工通過從事企業(yè)所需的勞動從而獲得的報酬。一般而言，薪酬管理有三個目標(biāo)效用：激勵員工高效工作、鼓勵員工積極提高工作技能、吸引并留住組織需要的優(yōu)秀員工。較之于人力資源管理的其他工作，薪酬管理具有敏感性與特權(quán)性，且被廣泛應(yīng)用，薪酬管理制度普遍遵循補償性原則、公平性原則、合法性原則、激勵性原則、競爭性原則、透明性原則、方便性原則以及經(jīng)濟性原則。
(二)薪酬管理在人力資源管理中的重要性
現(xiàn)階段，作為最廣泛被應(yīng)用的激勵措施之薪酬管理，顯而易見在企業(yè)人力資源管理中舉足輕重。具體表現(xiàn)有三：其一，通過對員工薪酬成本的控制，既向參與勞動的員工給付了合理報酬，又為企業(yè)帶來了產(chǎn)出，創(chuàng)造了更多收益與社會價值，循環(huán)反復(fù)，是直接降低企業(yè)運營總成本的有效措施；其二，幫助企業(yè)不斷吸引人才、葆有人才，并激勵員工以極大的熱情干事創(chuàng)業(yè)，始終保持企業(yè)的核心競爭力，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展壯大，因此薪酬是對員工工作績效最直觀的評價，正向激勵功能顯著。其三，提振企業(yè)文化建設(shè)，支持企業(yè)變革并幫助企業(yè)塑造與時俱進的優(yōu)秀企業(yè)文化，而這正是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要一環(huán)?，F(xiàn)實中的企業(yè)文化變革往往伴隨著薪酬管理變革，甚至薪酬變革先行，正是有效利用了薪酬的正向激勵作用。
二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題及影響
當(dāng)下，大多數(shù)企業(yè)人力資源薪酬管理存在諸多問題，對員工而言沒有充分發(fā)揮正向激勵作用，對企業(yè)而言又沒有有效控制運行成本，不甚合理的薪酬管理最終使得企業(yè)難以留住高素質(zhì)人才，難在市場中占據(jù)競爭優(yōu)勢地位，以下兩個問題表現(xiàn)最為突出：一是薪酬分配方式多元化欠缺，長效激勵機制不健全?，F(xiàn)階段績效工資與年終獎金在薪酬中占絕大多數(shù)，其他不以貨幣為表現(xiàn)形式的顯性或隱利待遇多數(shù)仍在試水階段，尚未形成薪酬分配多元化格局。當(dāng)前企業(yè)的薪酬分配方式仍優(yōu)先考慮企業(yè)資本要素，弱化勞動力要素、技術(shù)要素以及管理要素等所占比重?，F(xiàn)實情況是即便企業(yè)通盤考慮了上述要素，仍然會因為企業(yè)薪酬管理理論不能與時俱進、薪酬管理方案設(shè)計不完備、薪酬管理工作機制不完善等原因，在企業(yè)與企業(yè)職工(特別是管理骨干、技術(shù)骨干等高素質(zhì)人才)之間尚未構(gòu)建起經(jīng)濟效益共享機制，一定程度上制約著企業(yè)的長足發(fā)展。二是薪酬分配方式與企業(yè)績效管理不同步，存在平均化、浮動小的趨勢，企業(yè)員工無論是橫向比、還是縱向比，均不能以薪酬這個結(jié)果為導(dǎo)向有力激發(fā)每個企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情與活力。具體地說，一方面企業(yè)雖然制定了詳實的績效考評方案并以此作為衡量企業(yè)人力資源薪酬分配水平的主要依據(jù)，但是，不同檔次的薪酬差距較小，以致績效考核結(jié)果同員工對企業(yè)經(jīng)濟效益貢獻值之間的正相關(guān)程度大打折扣。另一方面，大多數(shù)企業(yè)設(shè)置的浮動獎金薪酬，往往以職工工作年限、職稱等級為主要考慮因素，使得以貢獻大小為主要考評依據(jù)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理機制淪為擺設(shè)，以致員工為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益、社會價值與其自身的薪酬水平?jīng)]有緊密關(guān)聯(lián)，挫傷員工積極性。
三、改進企業(yè)人力資源薪酬管理的對策之路
鑒于薪酬管理在人力資源管理中的核心地位，攸關(guān)著企業(yè)的長足發(fā)展與核心競爭力，因此加強企業(yè)薪酬管理，建立完善企業(yè)薪酬管理制度已然時不我待。一是要在企業(yè)上下樹立多元化薪酬的薪酬管理新理念。薪酬管理作為一種要素管理機制，就要藉由激勵手段來達到考核和管理目的，實現(xiàn)從被動監(jiān)督方式向主動管理方式的轉(zhuǎn)變，其中，革新薪酬表現(xiàn)形式是關(guān)鍵。即當(dāng)下之薪酬不完全以貨幣為表現(xiàn)形式，包括但不限于工資福利、獎金津貼、消費補貼、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、優(yōu)良的工作條件、工作環(huán)境與發(fā)展機會等，既有安身立命的物質(zhì)保障又有自我提高與自我價值實現(xiàn)的精神激勵等。二是要建立“以人為本”的薪酬管理工作機制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策能否在全體職工之間貫徹執(zhí)行，主要取決于職工的執(zhí)行能力與執(zhí)行意愿等。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的綜合素質(zhì)有一個正確、到位的評估十分重要，要善于發(fā)掘員工的優(yōu)點，因才制宜，個性化領(lǐng)導(dǎo)，以求效果最佳。同時，在涉及薪酬管理方案時也要充分考慮員工差異，高度重視不同員工的個性化需求和同一員工在不同情況、不同階段的差異需求，多提供培訓(xùn)機會、晉升渠道，努力營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。三是要創(chuàng)新薪酬分配方式，實施團隊薪酬。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整往往導(dǎo)致員工績效目標(biāo)與薪酬預(yù)期等結(jié)構(gòu)性變化，因此要從人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵和績效回饋等環(huán)節(jié)同步入手，打造一支高水平的員工團隊，保證能妥善應(yīng)對團隊成員的適當(dāng)流動，既不過多增加員工負(fù)擔(dān)也不明顯挫傷隊伍士氣，薪酬在新老員工之間始終維持動態(tài)平衡。
四、結(jié)語
（一）激勵是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)
企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)需要基于人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調(diào)動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵等。通過激勵機制讓企業(yè)充滿活力，通過激勵機制讓員工緊緊圍繞在以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)這一最終任務(wù)周圍，從而提升企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。激勵機制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業(yè)奠定基礎(chǔ)，逐步發(fā)揮出人才的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。
（二）激勵能夠充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)要素的效用
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業(yè)的生產(chǎn)要素包括人、勞動對象以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，進而發(fā)揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術(shù)和裝備都發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。
（三）激勵有利于員工工作效率及業(yè)績的提高
古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學(xué)家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的革新精神與創(chuàng)造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業(yè)取得更好的業(yè)績。
（四）激勵能夠提高員工的素質(zhì)
企業(yè)可以采取措施進行員工激勵，對于不思進取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u，對于堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚，并從待遇、福利、晉升等方面進行區(qū)別。通過這些舉措，能夠促進員工提高自身的知識素養(yǎng)，并有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高自身的業(yè)務(wù)能力。
二、中國電信人力資源管理在激勵機制方面存在的問題
目前，中國電信的各級企業(yè)都實施了一系列激勵機制，包括引人、用人和留人的各個環(huán)節(jié)。但是，在具體實施過程中，很多企業(yè)內(nèi)容因?qū)嵤┙y(tǒng)一的激勵約束制度，實施過程中缺乏彈性；或者主要以物質(zhì)激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當(dāng)前，市場經(jīng)濟高度發(fā)展，人們的需求無法完全依靠單調(diào)的激勵手段來實現(xiàn)，人力資源管理在激勵機制方面面臨著以下問題。
（一）管理者對激勵機制的重視不夠
公司的管理者關(guān)心的重點會出現(xiàn)偏重于企業(yè)的盈利問題。當(dāng)然，這是一個企業(yè)的核心問題，但是，是誰創(chuàng)造了效益？是誰在推動企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結(jié)果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發(fā)掘人才，也就是激勵員工不斷上進的過程。因此企業(yè)擁有合理的激勵機制，是激發(fā)員工工作激情，產(chǎn)生競爭力，提升公司源動力的基礎(chǔ)也是重點所在。
（二）激勵措施的單一
無差別化，缺乏有效的個體激勵機制激勵方式有許多種，物質(zhì)獎勵只屬于激勵機制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻或是在年終時對各部門進行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質(zhì)獎勵也存在一定的缺陷。根據(jù)馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據(jù)其努力程度和公司發(fā)展而不斷升華而變化的。首先，員工進入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養(yǎng)活自己及家人。接下來，他們希望企業(yè)有一個安全穩(wěn)定的氛圍，能讓他們踏實的繼續(xù)工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質(zhì)獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩(wěn)定收入及適當(dāng)獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業(yè)上下員工的尊敬及表揚，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質(zhì)獎勵所能達到的。最后，當(dāng)一個員工積累了豐富的工作經(jīng)驗以及一定的知識文憑，他就會產(chǎn)生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實現(xiàn)，他們希望自己的能力得以體現(xiàn)，希望進入公司更高層將自己的思想與理解運用到企業(yè)的發(fā)展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質(zhì)獎勵及普通表揚已經(jīng)無法對該員工進行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會選擇離開企業(yè)，這也就是為什么企業(yè)人才流失嚴(yán)重的關(guān)鍵所在。
（三）激勵機制缺乏明確的管理制度
許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機制的管理與解釋，偶爾會出現(xiàn)按事件的處置結(jié)果是否符合或超出管理者的預(yù)期來決定，從而根據(jù)管理者下達的命令進行適當(dāng)?shù)莫剟?。?dāng)然此類型獎勵一般也沒有獎勵標(biāo)準(zhǔn)，普遍也采取獎金或其他物質(zhì)獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎勵的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及獎勵等級進行界定，就會在員工之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。如，由于獎勵機制的不健全，導(dǎo)致管理者對某位員工的業(yè)績表現(xiàn)做出了有偏差的判斷，但在實際工作中此類員工并沒有做出最優(yōu)秀最突出的貢獻，只是參與了部分工作，但因為管理者偏差的判斷導(dǎo)致最終不公平的的激勵效果，長此以往，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不團結(jié)，久而久之員工的積極性將會受到極大的影響。
（四）績效考核過程中缺乏溝通,缺少快速的反饋渠道
偶爾有分公司往往只重視命令的傳達，而忽略了反饋的過程?？冃Э己耸羌顧C制的一個重要環(huán)節(jié)，但同時也是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效考核的最終結(jié)果，影響到員工最后所獲得的獎勵多少，是否符合獎勵標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Э己穗m然是評判個人獎勵標(biāo)準(zhǔn)及工作狀態(tài)的工具，但是，很多企業(yè)往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業(yè)主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續(xù)性，不能正確對待每一個員工所反映的問題，使得反饋質(zhì)量難以保證，考核通常是自上而下的進行，但是考核是否公正、是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終考核意見是否符合民意，是一個管理者有義務(wù)和責(zé)任去了解去跟進的。企業(yè)內(nèi)部一旦向上反映問題的通道不暢通，那么績效考核中所發(fā)現(xiàn)的問題就不能及時得到解決，績效考核的最終目的也就無法達到，使得績效考核不能正常激勵員工，反而制約公司內(nèi)部凝聚力的形成。
三、針對企業(yè)激勵機制的改進提出幾點意見及建議
（一）管理者首先要意識到激勵的重要性
企業(yè)管理者的行為對激勵機制的成敗至關(guān)重要。一是管理者要做到自身廉潔；二是管理者應(yīng)該公平公正；三是在企業(yè)中樹立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時表揚員工所做出的成績，并為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；四是榜樣效應(yīng)，即企業(yè)管理者通過展示自己的職業(yè)素養(yǎng)、管理藝術(shù)、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業(yè)管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業(yè)文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質(zhì)及心理的滿足，并獲得價值體現(xiàn)。此外，激勵機制也應(yīng)同時應(yīng)用于管理者，國家出臺對管理者的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，從而推動企業(yè)的不斷發(fā)展。
（二）實行差別化原則，針對員工的個體差異進行激勵
通常來講，激勵的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵的因素包括以下方面：報酬福利、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展等。對于不同企業(yè)來說，不同因素產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的類型及特點制定具體的激勵制度，制定時還要考慮員工的個體差異。例如，在職務(wù)方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求；從文化層次來看，擁有較高學(xué)歷的人往往更加注重自我價值的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為精神層面的要求，因為他們相較于學(xué)歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎(chǔ)上會更加追求精神層次的滿足；性別方面，男性一般更加注重企業(yè)和自身的發(fā)展，女性員工相對而言對報酬更為看重；年齡方面也有差異，一般來說，20~30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因為他們的自主意識相對更強，這部分人群更容易跳槽，而31~45歲之間的員工則相對比較穩(wěn)定，因為這部分人群會因為家庭等原因更容易安于現(xiàn)狀。因此，企業(yè)要基于企業(yè)的特點和員工的個體差異制定激勵機制，這樣才獲得最大的激勵效果。
（三）制定公平的、精確的激勵機制
在激勵制度制定及執(zhí)行的過程中，企業(yè)應(yīng)首先遵循公平公正的原則，應(yīng)在充分征求員工意見之后，制定出一套為員工普遍認(rèn)可的制度，并將這項制度公布于眾，并長期堅持執(zhí)行；其次，激勵制度應(yīng)和考核制度結(jié)合起來，將外部的推動力量轉(zhuǎn)化為員工努力工作的原動力，從而激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮員工的潛能；最后，在激勵制度中還要體現(xiàn)科學(xué)性，盡可能地細化工作，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，加強反饋通道的管理，全面了解工作的質(zhì)量及員工的需求，根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
（四）借鑒學(xué)習(xí)優(yōu)秀的激勵制度
弗拉維爾是瑞士最著名兒童心理學(xué)家認(rèn)知心理學(xué)家讓+皮亞杰（JeanPiage）t先生發(fā)展心理學(xué)理論的傳播者和后繼者。1963年，通過著書出版%皮亞杰的發(fā)展心理學(xué)&，向美國心理學(xué)界首次且全面地介紹了皮亞杰及其理論，而該書也被列為當(dāng)代科學(xué)認(rèn)知發(fā)展的開端。十三年后，弗拉維爾著書%認(rèn)知發(fā)展&首次提出元認(rèn)知（metacognition，或稱后設(shè)認(rèn)知）概念，轟動了美國心理學(xué)界，并引起了全球范圍內(nèi)高度重視。弗拉維爾提出（1981）元認(rèn)知是關(guān)于或調(diào)控認(rèn)知的知識或活動：即自己對本身認(rèn)知過程結(jié)果及其他關(guān)聯(lián)的知識，連同任務(wù)實施過程中主動對認(rèn)知對象認(rèn)知過程的監(jiān)控以及后續(xù)調(diào)節(jié)活動。因為認(rèn)知活動對象鎖定為認(rèn)知過程及結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果不斷調(diào)控認(rèn)知過程，所以理解元認(rèn)知為認(rèn)知的認(rèn)知。弗拉維爾認(rèn)為元認(rèn)知知識和元認(rèn)知體驗是構(gòu)成元認(rèn)知的兩大主要組成。所謂元認(rèn)知知識，是指個體本身既有的和對設(shè)定目標(biāo)任務(wù)等相關(guān)的經(jīng)驗知識碎片。它包括：1）個體元認(rèn)知知識，即關(guān)于個體本身及他人認(rèn)知方面的知識；2）任務(wù)元認(rèn)知知識，即關(guān)于任務(wù)內(nèi)容要求條件方法手段及目的等相關(guān)知識；3）策略元認(rèn)知知識，即關(guān)于策略及其有效實施的知識。三者之間相互作用，即使任務(wù)相同，但由于認(rèn)知主體不同，所采取的策略自然不盡相同。所謂元認(rèn)知體驗，是指伴隨著認(rèn)知活動而產(chǎn)生的認(rèn)知體驗和情感體驗。這種無論是有意識的還是無意識模糊不清的都屬于元認(rèn)知體驗范疇。元認(rèn)知理論研究打破了傳統(tǒng)從知覺記憶思維言語等層面區(qū)域式研究人的認(rèn)知活動的界限，有助于將人作為一個完整的認(rèn)知領(lǐng)域進行研究。研究元認(rèn)知及其相關(guān)理論知識已逐漸成為當(dāng)前心理學(xué)界，尤其是教育心理學(xué)領(lǐng)域研究的重要課題內(nèi)容之一。
二高職生的心理認(rèn)知構(gòu)架
研究表明學(xué)生的元認(rèn)知水平直接影響著學(xué)生的學(xué)習(xí)效果。學(xué)習(xí)成功者通常都具有較高的元認(rèn)知水平和元認(rèn)知能力。反之，元認(rèn)知水平和元認(rèn)知能力不強的人，學(xué)習(xí)效果往往不理想。目前，高職教育教學(xué)正面臨著許多教學(xué)難題，課堂教學(xué)形式單一課容量不足缺乏互動，學(xué)生學(xué)習(xí)效果不佳缺乏學(xué)習(xí)動力等等。究其原因在于學(xué)校缺乏對學(xué)習(xí)主體心理認(rèn)知構(gòu)架的關(guān)注，未能把握其鮮明認(rèn)知特征，從而未能針對他們的元認(rèn)知水平和元認(rèn)知能力采取有效的教學(xué)活動。通過問卷研究，發(fā)現(xiàn)影響高職學(xué)生英語學(xué)習(xí)效果的主要認(rèn)知原因如下：
1）學(xué)習(xí)主體動機：缺乏健康積極明確的學(xué)習(xí)動機。一部分學(xué)生學(xué)習(xí)的目的是為了獲取文憑或證書，拿到將來工作的敲門磚；一部分學(xué)生對所學(xué)專業(yè)沒有興趣，甚至不了解，報考只是為了滿足父母的愿望或是聽從別人的意見，存在著明顯的從眾心理；其后果往往表現(xiàn)心浮氣躁，速成心態(tài)嚴(yán)重，甚至還出現(xiàn)自卑心向。
2）學(xué)習(xí)主體策略：缺乏明確的學(xué)習(xí)任務(wù)學(xué)習(xí)目標(biāo)和科學(xué)的學(xué)習(xí)方法。由于高職生自身的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)特點，知識接受的能量有著無法逾越的理論極限。對所學(xué)材料準(zhǔn)備不足認(rèn)識不清理解不透，加工和處理不科學(xué)合理，學(xué)習(xí)過程沒有有效地自我監(jiān)控適時地進行自我調(diào)節(jié)，最終難以解決問題實現(xiàn)目標(biāo)。
3）主體自我學(xué)習(xí)評價：缺乏學(xué)習(xí)體驗感成就感以及自我學(xué)習(xí)效果滿意度。課堂教學(xué)中消極因素過大，學(xué)生學(xué)習(xí)興趣嚴(yán)重受損，厭學(xué)情緒滋生，失去了主動參與積極表現(xiàn)享受學(xué)習(xí)快樂的認(rèn)知體驗，這是高職英語教學(xué)中遇到的又一大障礙。
三高職英語教育定位
通過研究發(fā)現(xiàn)高職英語教學(xué)質(zhì)量學(xué)習(xí)效果和學(xué)生的認(rèn)知水平和認(rèn)知能力有著緊密聯(lián)系。為保證其英語教學(xué)模式改革的順利進行，為社會培養(yǎng)出更多高效杰出的外語類人才，應(yīng)注重以下兩方面：
1）做好教師定位。首先，教師是課堂的引導(dǎo)著。在教學(xué)活動中，具有較強元認(rèn)知水平和元認(rèn)知能力的教師，能夠有效地促進學(xué)生提高元認(rèn)知能力，樹立起良好的學(xué)習(xí)榜樣。其次，教師不斷提升自我，建立良好的人格魅力。在學(xué)生的眼中，教師是集社會規(guī)范道德標(biāo)準(zhǔn)人類楷模和父母替身于一體的形象，一言一行一舉一動都影響著學(xué)生們的人生觀價值觀和世界觀。因此，必須具備較強的感染力和親和力獨立進取的精神和認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，能夠創(chuàng)造出歡快的學(xué)習(xí)氛圍。
2）建立好課堂模式。根據(jù)元認(rèn)知知識和元認(rèn)知體驗兩大理論模塊，把課堂學(xué)習(xí)理解為在吸收與反饋循環(huán)基礎(chǔ)上學(xué)習(xí)者積極主動自覺地對自身認(rèn)知過程和認(rèn)知結(jié)果進行自我管控和自我協(xié)調(diào)的過程，即整個教學(xué)過程試劃分為信息計劃策略實施檢查和評價六個環(huán)節(jié)。首先，提高學(xué)生的元認(rèn)知知識水平。設(shè)立"信息$教學(xué)環(huán)節(jié)，預(yù)留學(xué)生一定的時間思考搜集信息，充分增加學(xué)生的元認(rèn)知知識量，引導(dǎo)學(xué)生信息加工，充分提高學(xué)生的元認(rèn)知知識水平，獲取準(zhǔn)確的任務(wù)信息，保證學(xué)生的有效參與度。其次，培養(yǎng)學(xué)生策略元認(rèn)知知識。設(shè)立"計劃與策略$環(huán)節(jié)激活學(xué)生認(rèn)知策略，促使學(xué)習(xí)主體靈活運用各種策略，驗證和修正認(rèn)知知識，尋求其有效運行的最佳方案。再次，培養(yǎng)學(xué)生自我監(jiān)控自我調(diào)節(jié)能力，及時反饋，改進認(rèn)知策略。設(shè)立"實施檢查評價$環(huán)節(jié)，促使學(xué)生將認(rèn)知活動和認(rèn)知結(jié)果作為認(rèn)知對象，不斷進行有效監(jiān)控以及調(diào)節(jié)，形成反饋循環(huán)，對"信息和"計劃與策略環(huán)節(jié)進行檢測與修正，保證學(xué)習(xí)目標(biāo)的順利完成。整個教學(xué)活動，都嚴(yán)格遵守高職生心理認(rèn)知結(jié)構(gòu)特色圍繞著學(xué)生元認(rèn)知體驗設(shè)計，創(chuàng)設(shè)各種單元情景鼓勵和誘導(dǎo)學(xué)生積極參與享受學(xué)習(xí)過程，從而激發(fā)學(xué)習(xí)的自主性提高學(xué)習(xí)成效。
關(guān)鍵詞：核心；人力資本；激勵機制
人力資本根據(jù)它的存量不同，可將其分為兩類。一類是普通員工．另一類是高級技術(shù)人員和管理階層。后者屬于核心資源，技術(shù)階層和經(jīng)理階層在企業(yè)里處于骨干和領(lǐng)導(dǎo)地位，在通常情況下有著不可替代的作用，可以稱為企業(yè)的核心人力資本。他們不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代資本雇傭勞動定律下的受雇員工，而是以知識資本的投入決定企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力的重要因素。所以，建立有效的核心人力資本激勵機制已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題之一。
企業(yè)核心人力資本激勵應(yīng)該遵循以下基本原則。首先，要以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)。追求物質(zhì)利益是經(jīng)濟人最本質(zhì)的特征。其次，要遵循動態(tài)激勵原則。要根據(jù)核心人力資本的時效性對其具體所有者進行及時調(diào)整。要建立競爭機制，使優(yōu)者上，庸者下，保持企業(yè)核心人力資本的活力。再次，要遵循以人為本原則。
第一，物質(zhì)報酬激勵。
盡管薪酬是一種外部激勵因素，但在當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提供的物質(zhì)生活保障，不僅是生存和發(fā)展的前提，也是產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)。一個能吸引和留住優(yōu)秀的核心人力資本并激勵他們不斷開發(fā)自己潛能的薪酬系統(tǒng)，應(yīng)具備以下幾方面的特點：
一是薪酬分配的公平性。人們的公平感與不公平感是通過投入(貢獻)與產(chǎn)出(報酬)的比較而產(chǎn)生。管理者為了保證薪酬系統(tǒng)的公平性應(yīng)遵循三條原則：薪酬反映核心人才的價值；薪酬反映工作的價值；薪酬反映工作的績效。
二是薪酬水平的競爭性。要使薪酬具有競爭性，并不是薪酬越高越好，薪酬的競爭性是一個相對的概念。企業(yè)所處的地理環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和文化環(huán)境的差別，決定了薪酬的競爭性對不同的企業(yè)有不同的內(nèi)涵。企業(yè)一方面想通過較高的薪酬吸引足夠的人才，另一方面則盡可能地減少人力資本成本。由于吸引優(yōu)秀的人才還受企業(yè)文化、名氣、員工發(fā)展機會等因素的影響，所以所謂有競爭性的薪酬水平應(yīng)該是保證吸引足夠所需優(yōu)秀員工的最恰當(dāng)?shù)男匠晁健?/p>
三是薪酬設(shè)汁的動態(tài)性。任何事物都處在變化發(fā)展中，科學(xué)的薪酬制度只是相對的，環(huán)境的變化和組織的發(fā)展要求對薪酬體系予以相應(yīng)的凋整，薪酬體系要具有動態(tài)性。
現(xiàn)在國際上對核心人力資本的薪酬制度主要包括以下幾個方面內(nèi)容：工資、獎金、期權(quán)和股權(quán)、津貼、福利待遇和社會保險等。期權(quán)和股權(quán)這種剩余索取權(quán)激勵是使核心人力資本獲得合約固定支付之外的貨幣收益。這種激勵立足于企業(yè)和經(jīng)營者雙方的長遠利益，通過共同利益使經(jīng)營者行為有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。剩余索取權(quán)激勵的中心環(huán)節(jié)是設(shè)計立足長遠激勵的薪酬體系。
核心人力資本被激勵的程度不僅僅取決于報酬的價值，而且還要受個人做出的努力和獲得報酬的概率的影響。核心人力資本的業(yè)績由個體被激勵的程度、個體的情況(能力及對工作的認(rèn)識)與外部環(huán)境、人力資源管理的各項職能所決定。工作業(yè)績可以帶來內(nèi)在報酬儲如成就感)和外在報酬(諸如工作條件)，所以要達到激勵目標(biāo)就要對管理型人力資本業(yè)績進行考核，考核結(jié)果作為報酬的依據(jù)。若管理型人力資本獲得的報酬(itr)與他們想取得的公平報酬一致時，將會給員工帶來滿足感，由于需求得到滿足，員工便會產(chǎn)生新的需求。若RP和RE不一致，就不能使員工需求得到滿足，這時組織就要對企業(yè)的激勵機制做相應(yīng)的調(diào)整。由此可見企業(yè)必須將努力一業(yè)績一報酬一滿足這個連鎖過程(波特一勞勒綜合激勵模型)貫徹到管理型人力資本的激勵過程中去，以促進他們積極行為的良性循環(huán)。
第二，企業(yè)文化環(huán)境激勵。
核心人力資本的道德建設(shè)主要包括以下兩方面。
企業(yè)文化氛圍是推行人力資本管理的”軟”環(huán)境。這種”軟”環(huán)境其實并不軟，更不可或缺。沒有它，其他激勵方式都是無水之魚。要在全社會營造一種尊重核心人力資本的社會文化氛圍，使其所有者和投資者具有較大的精神期望效用。美國和日本之所以取得巨大的經(jīng)濟成功，原因之一就是企業(yè)家具有較高的社會地位和聲望。因此不可忽視社會文化氛圍對核心人力資本激勵的積極作用?，F(xiàn)代社會強調(diào)人的能力的巨大差異性和受益方式的差異性。人的能力的差異導(dǎo)致了人在企業(yè)中的分工不同。在承認(rèn)能力差異及分工不同的基礎(chǔ)上，西方文化強調(diào)，正因為人的能力不同，分工不一樣，所以，人們在企業(yè)中的收益方式也不一樣。有的人的收益是資本的收益，有的人的收益是勞動的收益，而資本收益和勞動收益是兩種完全不同的收益。勞動收益之間不可能有太大的差距，而資本收益之間的差距則可以是巨大的，更是遠遠高于勞動收益。因此，在亞洲一些國家的企業(yè)中，員工的總體收益差距是ioo多倍，歐美國家的差距是200多倍。承認(rèn)這種差距的合法性，也就意味著承認(rèn)資本收益的合法性。只有在這樣的文化氛圍下，才能不斷提升核心人力資本的地位，實現(xiàn)對核心人力資本的激勵。
第三，職業(yè)道德與精神激勵。
首先，建立企業(yè)與核心人力資本所有者的心理合約。在激勵系統(tǒng)中，激勵與被激勵的關(guān)系，實質(zhì)是一種權(quán)益與義務(wù)的交換關(guān)系。這種交換關(guān)系不單單是明文規(guī)定的報酬合同，往往也是一種心理合約。與文字上的正式合約相區(qū)別，心理合約是非正式的，動態(tài)變化的，往往不具有嚴(yán)格的約束力。德國經(jīng)濟倫理學(xué)家科斯洛夫斯基認(rèn)為，由相互信賴所構(gòu)成的心理合約，其作用在于能夠“使合同雙方很快達成一致意見并很少要求監(jiān)督”，因而它能夠大大減少合約的不可靠性和不確定性，從而降低交易支出費用和激勵成本。由道德所支撐的心理合約意義還不止這些，它不僅能夠涵蓋正式報酬合約的內(nèi)容，而且能對報酬合約起補充作用，有時還能起到超越正式報酬合約的作用。作為高級人力資本，除了追求經(jīng)濟利益外，更追求精神上的滿足，他們不僅把企業(yè)當(dāng)作賺取薪酬的經(jīng)濟場所，更愿意把其所從事的工作和企業(yè)當(dāng)作價值實現(xiàn)、個性擴張、成就自我、發(fā)展?jié)撃艿暮献骰锇?。在企業(yè)對他們有工作和貢獻需求的同時，他們對企業(yè)也有一個潛在的發(fā)展期望，并希望在這種企業(yè)的良好發(fā)展中實現(xiàn)自我的一種人生目標(biāo)和精神追求。如果企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展、價值取向和茸個人職淞分展章原比擠咖合時掖們雨令把個能視女協(xié)作團體和合作團隊，而結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。這種合作不是以有形的契約形式，而更多是以美國著名管理心理學(xué)家施恩所提出的心理契約的形式存在。
高職院校創(chuàng)建激勵機制的核心理念是，以實現(xiàn)教育價值，挖掘社會人才，培養(yǎng)學(xué)生實踐操作能力為目標(biāo)，以人力資源優(yōu)化配置優(yōu)勢，使教職員工、學(xué)校雙方獲得的利益保持一致。激勵可以調(diào)動人內(nèi)心的積極態(tài)度，給人工作的動力。在高職院校的管理體系中，人力資源培養(yǎng)并不占據(jù)優(yōu)勢地位，因為資本自身創(chuàng)造能力不強，人力資源效應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)一直不穩(wěn)定，由此可見，教職員工的心理過程是交叉影響、交互干擾的。在心理情緒、教育環(huán)境的雙重干擾下，激勵機制已然成為扭轉(zhuǎn)教育逆境的必然手段。作為開展教育工作，承擔(dān)學(xué)校日常管理任務(wù)的教職員工，其工作中的主導(dǎo)能力、科學(xué)選擇經(jīng)驗、合理分配任務(wù)學(xué)識是人力資源幾大至關(guān)重要的培養(yǎng)要素。從狹義角度分析，激勵機制提高了人力資源的凝聚力，讓老師反省自身，調(diào)研專職教育學(xué)科，創(chuàng)建新型教學(xué)模式，發(fā)揮教育能力，獲得勞動報酬、職稱榮譽；讓管理者認(rèn)真分析工作，協(xié)調(diào)各教職部門的教育關(guān)系，科學(xué)分配教學(xué)任務(wù)，提高自身職業(yè)價值觀念。從廣義角度分析，激勵機制可以讓高職院校發(fā)現(xiàn)自身管理漏洞，還可以讓學(xué)校全面掌控教職員工的工作情況、工作態(tài)度，根據(jù)業(yè)績直觀評價每個人的績效工作。
二、創(chuàng)建激勵機制的有效對策
激勵機制雖然可以在表面上優(yōu)化學(xué)校內(nèi)部人力資源，挑選教育、管理精英，但是一項優(yōu)勢機制必然會存在利與弊兩方面影響。激勵機制的創(chuàng)建初衷是正向的，如果在開展落實過程中，沒有極致發(fā)揮，其機制的能動性會被全面抑制，也就達不到預(yù)期的人力資源改革效果了。通過對這幾年高職院校創(chuàng)建人力資源激勵機制的幾個問題，并針對核心內(nèi)容，提出一些建議和看法，具體內(nèi)容如下：
2.1激勵效果作用物質(zhì)社會，精神激勵對人思想、行為的控制能力并不強。以往，高職院校習(xí)慣評高級教師、優(yōu)秀教師、優(yōu)秀員工，雖然名譽上，這些教職員工的心理得到了撫慰和激勵，但是長此以往，精神激勵將無法滿足教職員工的生活需求。因此，物質(zhì)激發(fā)與精神激勵同等重要，都應(yīng)在激勵機制中發(fā)揮作用。首先，學(xué)?？梢該艹鲆徊糠纸?jīng)費，作為“鼓勵”基金，提出評比規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，并聯(lián)合監(jiān)督管理人員，共同開展績效工作；其次，每學(xué)期、每月，學(xué)校可以組織評獎大會，由領(lǐng)導(dǎo)出面總結(jié)階段內(nèi)的校內(nèi)工作，由管理者評獎信息，并將老師請到臺前來，頒發(fā)獎品和獎金；最后，擴大物質(zhì)激勵的宣傳范圍，讓校內(nèi)人力資源積極響應(yīng)，有組織、有計劃的開展自我革新、自我升級、自我改變活動，利用福利報酬和物質(zhì)獎勵、精神鼓勵三種方式，填補激勵機制的內(nèi)容缺陷。
2.2發(fā)展需求工作年限不同、工作性質(zhì)不同的教職員工，對自身職業(yè)的想法、訴求、愿望都各不相同。目前，高職院校為促進教育改革，經(jīng)常會挑選“個別教師”參與技術(shù)教育培訓(xùn)，目的在于提升教職員工的教育工作能力，但是老師能力提升了，其忠于學(xué)校的服務(wù)態(tài)度卻改變了，選擇謀求升職空間、職業(yè)發(fā)展前景廣闊的職業(yè)。為此，學(xué)校應(yīng)學(xué)會規(guī)劃人力資源的發(fā)展需求，一方面利用宣傳手段，讓教職員工了解學(xué)校的發(fā)展前景、能夠深刻認(rèn)識自身工作的重要性，激發(fā)他們對本職工作的熱愛和對學(xué)校的熱愛；另一方面，學(xué)校應(yīng)根據(jù)教職員工的職業(yè)特點和思想覺悟，給予他們能力提升、技術(shù)培養(yǎng)的機遇，使其能夠共同成長，共同規(guī)劃學(xué)校的未來。
2.3績效考核教職員工首先要認(rèn)清自己的崗位職責(zé)，這樣才能績效考核才能發(fā)揮實效作用。從學(xué)校角度看，制定考核項目是敦促教職員工有效、有序、一絲不茍完成工作的約束方式，但是這種硬性限制體制，教職員工的心理是排斥的。為此，學(xué)校應(yīng)積極轉(zhuǎn)變績效考核的內(nèi)容和模式，制訂符合績效考核工作的指標(biāo)體系，既要讓教職員工了解自身崗位和任務(wù)，還要讓他們能夠積極響應(yīng)，而不是消極對待。
2.4共同決策學(xué)校是教職員工、學(xué)生集體組成的，對于學(xué)校的發(fā)展愿景，教職員工也應(yīng)參與其中，物質(zhì)激勵、精神激勵終究無法深入教職員工內(nèi)心思想，讓他們作到“學(xué)校的事就是自己的事”。讓教職員工參與學(xué)校制度決策則不同，它不僅能夠優(yōu)化學(xué)校制定的管理決策，還能為人力資源管理提供一個良好的思想環(huán)境，排斥拜金主義，發(fā)揚教育道德影響。
三、總結(jié)
