時間：2022-07-25 04:44:26
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【摘要】
績效考核是現(xiàn)代公司管理的主要機(jī)制，是公司高效運(yùn)行的基礎(chǔ)。財務(wù)部門作為證券公司的重要部門，對財務(wù)人員的考核尤為重要。本文通過對證券公司的例證分析，探索財務(wù)人員績效考核方法，發(fā)現(xiàn)考核缺漏，運(yùn)用績效考核實現(xiàn)公司的高效管理，簡化流程，修補(bǔ)漏洞。通過績效考核最大程度地激發(fā)財務(wù)人員的工作激情，實現(xiàn)科學(xué)高效管理，積極創(chuàng)新績效管理方式，實現(xiàn)原基礎(chǔ)上的新突破，順應(yīng)時代的要求，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
【關(guān)鍵詞】
證券公司；財務(wù)；績效考核；高效
一、引言
伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和網(wǎng)絡(luò)信息化的迅猛發(fā)展，證券行業(yè)的競爭也明顯加劇，要想在激烈的競爭環(huán)境下立于不敗之地，不僅需要提高利潤，更需要優(yōu)化管理，提升效能，以低成本創(chuàng)造出最大效益。證券公司掌握大量資源，而財務(wù)人員掌控證券公司的營運(yùn)資金，其重要地位不言而喻。財務(wù)人員是否忠于職守，是否積極投入工作，對證券公司的發(fā)展前景起到重大影響?？冃Э己耸亲C券公司實現(xiàn)對財務(wù)人員高效管理的有效途徑。
二、證券公司中的財務(wù)人員的基本定位
財務(wù)管理基本職能包括財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃、資金管理等?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展，對新時期財務(wù)工作提出了更高要求，從定位于公司中后臺逐步向前臺延伸。會計職能也從傳統(tǒng)的“信息處理和提供”轉(zhuǎn)向“信息的分析使用和輔助決策”，從“事后算賬”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)測、事中控制”。從基于靜態(tài)預(yù)算進(jìn)行反饋、控制和評價的機(jī)械體系，轉(zhuǎn)向根據(jù)環(huán)境變化，進(jìn)行滾動預(yù)測和計劃，提供實時決策支持、柔性優(yōu)化資源、持續(xù)改進(jìn)績效的有機(jī)體系。財務(wù)部按不同職能設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)，一般包括資金管理，計劃與稅務(wù)統(tǒng)籌，會計核算等。如何在會計崗位設(shè)置、會計人員定位等方面作出合理安排，讓財務(wù)人員人盡其才，人盡其用，充分發(fā)揮管理會計職能，制定出高效的績效考核制度是關(guān)鍵。
三、證券公司財務(wù)人員績效考核的現(xiàn)狀分析
（一）證券公司的短視證券公司考核財務(wù)人員的各項制度模棱兩可，缺乏科學(xué)合理完整的理論系統(tǒng)指導(dǎo)。例如職能部門工作無法量化，沒有有效且易于操作的考核辦法。數(shù)據(jù)太細(xì)太多，工作量大，花費(fèi)大量的人力物力，最終還很難達(dá)到考核目標(biāo)。證券公司財務(wù)人員績效考核只注重現(xiàn)階段短時期的效益，而忽略公司的長期發(fā)展。側(cè)重人事和薪資制度方面，不能立足全局，全面考評員工，存在不公正現(xiàn)象，不利于員工的長期發(fā)展。
（二）溝通反饋機(jī)制不完善一方面，大多公司的考評機(jī)制是自上而下的，缺乏員工向上反饋的途徑和渠道。同時員工之間以及員工和管理者之間缺乏及時有效的溝通，容易造成誤解，最后打擊員工的工作積極性，影響企業(yè)效益的提高。另一方面，溝通不暢難以推動團(tuán)隊建設(shè)和發(fā)展，優(yōu)劣差別容易傷害一部分績效不好成員的自尊心，使績效好的更好，績效差的更差，造成兩極分化。最后，績效考核人員素質(zhì)低下，存在個人主觀意識，加入私人感情，以權(quán)謀私，致使評估結(jié)果摻入水分，引發(fā)不良競爭。
四、證券公司財務(wù)人員績效考核的優(yōu)化方案
績效考核的最重要的目的是激勵員工，確保他們按照企業(yè)的目標(biāo)高效率地進(jìn)行工作。激勵員工可以采用多種方法，比如，職業(yè)保障、物質(zhì)激勵、制定自我實現(xiàn)目標(biāo)以及制定企業(yè)或企業(yè)小組的發(fā)展目標(biāo)?？冃гu估機(jī)制應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)的價值觀和信念，發(fā)現(xiàn)能力差距和業(yè)績差距，并為獎勵水平提供相關(guān)信息?？梢詮囊韵聨讉€方面進(jìn)行完善：
（一）建立多個目標(biāo)，多種計量標(biāo)準(zhǔn)的員工評價體系通過對工作效果，目標(biāo)的實現(xiàn)程度，達(dá)成效果幾個要素進(jìn)行全面評價，按年度、季度、月度、天量化工作目標(biāo)，建立績效考核信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效考核信息化、智能化。
（二）定性與定量相結(jié)合從基礎(chǔ)核算工作，財務(wù)管理工作，預(yù)算管理，會計檔案管理，工作責(zé)任心，工作能力，工作創(chuàng)新，團(tuán)隊合作，合規(guī)與風(fēng)險幾方面制定詳細(xì)KPI指標(biāo)，并賦予不同權(quán)重。
（三）360度考評對同部門民主評議、所核算營業(yè)部，所屬分公司，相關(guān)內(nèi)審部門考核打分給予一定權(quán)重。
（四）績效考評重在提高工作效率和效果，不僅需要找到相同崗位的共同性，也要兼顧個性化，要避免形式化和官僚化。
五、績效運(yùn)用
良好的績效考核能實現(xiàn)以下目標(biāo)：第一，使財務(wù)人員為企業(yè)和部門目標(biāo)價值觀和目標(biāo)而努力；第二，吸引足夠的有潛力成為出色工作者的年輕就業(yè)者；第三，激勵有才能的人員實現(xiàn)更高的績效水平，并激發(fā)其對企業(yè)的忠誠度；第四，創(chuàng)造企業(yè)文化，使人才能在這種文化中得到培育并施展才華，組建出金牌團(tuán)隊。具體運(yùn)用如下：第一，作為員工等級評定的依據(jù)，根據(jù)員工總體績效進(jìn)行員工等級評定，連續(xù)兩年獲得優(yōu)秀可晉升職級，連續(xù)排名靠后的，予以降職、降級或辭退。第二，按員工的性格特點和特長安排崗位，比如將員工分為技術(shù)或功能型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨立型、安全型等，做到揚(yáng)長避短又最大限度地調(diào)動工作積極性。第三，實現(xiàn)財務(wù)人員長期和可持續(xù)發(fā)展。通過組建創(chuàng)新型團(tuán)隊和學(xué)習(xí)型組織不斷提升業(yè)務(wù)技能和專業(yè)水平，打造既有執(zhí)行力具創(chuàng)造力的財務(wù)隊伍。
六、總結(jié)
科學(xué)的績效管理能恰當(dāng)避免管理的疏漏，又能激發(fā)員工的工作積極性，保持公司各個部門的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。但是績效管理自身也存在很多局限性，存在很多不盡人意的地方，需要管理者結(jié)合時代要求，在工作中不斷修正和完善，尋求平衡點，找到最佳方案，為證券公司財務(wù)人員的績效管理提供創(chuàng)新高效服務(wù),實現(xiàn)公司最大價值。
作者：周江蜀 單位：光大證券股份有限公司計劃財務(wù)部
摘要:
作為自來水公司人力資源管理的主要內(nèi)容，公司所有管理活動都離不開績效管理，各類信息通過績效考核的方式體現(xiàn)出來，其是否有效直接影響著考核目標(biāo)的實現(xiàn)，更會影響到自來水公司人力資源整個管理活動的順利進(jìn)行。對績效考核及其有效性的概況、績效考核影響因素、措施進(jìn)行了分析與研究。
關(guān)鍵詞:
自來水公司;績效考核;有效性;影響因素
伴隨信息經(jīng)濟(jì)時代的到來，全球競爭日益激烈，顧客對服務(wù)優(yōu)質(zhì)性、信息技術(shù)革命與生命周期縮短等一系列因素的要求，導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)競爭力不單單圍繞技術(shù)、資本，而取決于人力資源。作為現(xiàn)代人力資源管理體系的核心，績效考核有效性對人力資源整個管理體系的優(yōu)劣起到關(guān)鍵作用。相比傳統(tǒng)人事考評，績效考核是隨著現(xiàn)代人力資源管理理論和實踐發(fā)展而延伸出來的新研究內(nèi)容?？冃Э己耸瞧髽I(yè)競爭力有效提升的保障。
1績效考核及其有效性概況
1.1績效考核的概況績效考核是指既定戰(zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)通過相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)的合理運(yùn)用，評估員工工作行為、業(yè)績，利用評估結(jié)果對員工工作效率進(jìn)行正面引導(dǎo)的方式。作為企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容，BSC\KPI\360度考核等為現(xiàn)階段應(yīng)用最多的績效考核方式。作為一項系統(tǒng)工程，績效考核涉及內(nèi)容極為廣泛，如戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)評價體系等，其主要功能為提高企業(yè)綜合競爭能力，充分發(fā)揮人力資源的作用。
1.2績效考核有效性概況績效考核有效性直接影響到考核目的的實現(xiàn)，并影響著人力資源整個管理活動的順利進(jìn)行，是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑?；诖耍瑧?yīng)確?？冃Э己擞行?。整體來講，有效的績效考核系統(tǒng)，不僅是考核，還是效果、效益及考核成效。由考核目的分析，績效考核是否有效，直接從以下幾點體現(xiàn)。1)員工工作活動和組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系，并對員工行為起到引導(dǎo)、監(jiān)督作用，實現(xiàn)組織目標(biāo)。自來水公司績效考核應(yīng)為組織戰(zhàn)略提供服務(wù)，這也是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑?？冃Э己讼到y(tǒng)必須聯(lián)系員工工作活動、組織目標(biāo)，只有這樣才能提升自來水公司績效考核有效性。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核應(yīng)具備較高靈活性，必須按照組織目標(biāo)、戰(zhàn)略情況做好調(diào)整工作。因績效考核系統(tǒng)可引導(dǎo)員工行為，如組織目標(biāo)、戰(zhàn)略等產(chǎn)生變化，組織期望的結(jié)果、行為等也應(yīng)有所改變。2)為管理決策提供健全信息，實現(xiàn)各方面正確決策，如加薪、升職、解雇、降級等。企業(yè)績效、工作效率提升是所有管理活動的目的。為達(dá)到工作有效性提高的目的，為確保管理決策的準(zhǔn)確性，應(yīng)對企業(yè)運(yùn)行、員工具體情況進(jìn)行充分了解，這就要求績效考核體系必須將有效信息提供給管理決策者。
2自來水公司績效考核有效性的影響因素
2.1績效考核目的實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)為績效考核的主要目標(biāo)，其導(dǎo)向作用極強(qiáng)?？冃Э己司哂休^為廣泛的應(yīng)用范圍，可以包含一個組織、還可包含群體及個人;不僅是對員工工作績效的評價，也可對具體一個目標(biāo)進(jìn)行考核，如晉升、崗位聘用等。如目標(biāo)不明確，則會出現(xiàn)績效考核主次不明現(xiàn)象，無法有針對性地開展考核項目，同時無法為考核制度的建立提供可靠依據(jù)，最終影響到績效考核效果。
2.2組織對績效考核系統(tǒng)的支持程度如工作人員不支持該考核系統(tǒng)，將對其有效性造成嚴(yán)重影響。這就要求考核者、員工及管理者必須接受該考核系統(tǒng)。如不接受該系統(tǒng)，將會出現(xiàn)員工工作積極性低、工作效率差等情況。只有考核系統(tǒng)被管理者接受，才能得到豐富的資源。
2.3績效考核的方式與工具結(jié)果導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型與品質(zhì)導(dǎo)向型為績效考核的主要方式。任何績效考核方式的選擇，都能進(jìn)行員工行為差異的有效鑒別，都能客觀、公正地對各個群體、個人工作績效進(jìn)行評價，其績效考核方式、工具必須具備可信度、高效性。1)根據(jù)對象選擇不同，績效考核方式也應(yīng)具有不同選擇。以自來水公司人力資源管理具體情況分析，戰(zhàn)略高層、執(zhí)行中層與操作層為考核對象的主要分類。通常情況下選用導(dǎo)向型作為前兩者考核方式，選取結(jié)果導(dǎo)向型作為操作層考核方式。2)績效考核實施目標(biāo)、要求不同，則其選用的考核方式也不盡相同。如晉升、加薪為考核目的，可選取比較法、行為錨定法等進(jìn)行考核。3)根據(jù)公司具體情況，還可選取360度考核方式，而不能選擇直線式考核方式。360度考核技術(shù)是指通過員工所有關(guān)聯(lián)者進(jìn)行客觀評價，如上級、下級、同事等，員工也可進(jìn)行自我評價，最終利用加權(quán)得出考核結(jié)果的方式。
3提高自來水公司績效考核有效性的措施
3.1完善績效評估體系，提高員工綜合素質(zhì)對目標(biāo)績效考核機(jī)制加以強(qiáng)化，一般可選取年度目標(biāo)考核法與工作月報制考核法進(jìn)行考核。通過月度制考核，可對每個員工、科室的工作效率、效果進(jìn)行分析比較，以達(dá)到工作目標(biāo)、責(zé)任強(qiáng)化的作用，達(dá)到動員、鼓勵員工的效果。量化考核機(jī)制的大力推行，量化考核一般用于年終對工作人員工作情況的考核，做到獎罰分明、公平公正，形成良好的工作風(fēng)氣。動態(tài)激勵機(jī)制的有效實行，對參加比賽、貢獻(xiàn)突出、表現(xiàn)優(yōu)秀的工作人員，應(yīng)加以物質(zhì)、精神獎勵。完善獎酬制度是高績效公司建設(shè)的前提，通過業(yè)績水平的不斷提升，可達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。將績效考核應(yīng)用于自來水公司人力資源管理工作，要求工作人員必須具備較高的專業(yè)素質(zhì)。在其熟練掌握專業(yè)知識的同時，應(yīng)具有良好管理能力與考核能力。在自來水公司管理隊伍建設(shè)中必須嚴(yán)格按照本單位的實際情況進(jìn)行方案、計劃的制定，通過在職培訓(xùn)、業(yè)余進(jìn)修等多種方式進(jìn)行人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)，對管理人員的管理水平進(jìn)行有效提升。加大專業(yè)人才的引進(jìn)，完善組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，確?？冃Э己斯δ艿某浞职l(fā)揮。
3.2公司經(jīng)營環(huán)境的改善技術(shù)與方法是影響績效考核有效性的主要因素，同時公司制度、意識形態(tài)與環(huán)境等也會對績效考核效果造成嚴(yán)重影響。基于此，為提升自來水公司績效考核有效性，應(yīng)在建立、健全公司制度，轉(zhuǎn)變觀念的基礎(chǔ)上，對公司經(jīng)營環(huán)境加以改善。1)降低外部環(huán)境因素對考核的約束。國家政策、法律法規(guī)等都是影響自來水公司的外部環(huán)境因素，此類因素具有較為顯著的直接性與約束性。如市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國家利用宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控等方式對公司內(nèi)部及各方權(quán)益進(jìn)行調(diào)整，這些規(guī)范將直接制約公司行為，影響公司整體效益。2)公司文化環(huán)境意識強(qiáng)化，改善公司資源結(jié)構(gòu)與工作條件。文化環(huán)境是公司發(fā)展的重要組成部分，員工處于文化環(huán)境內(nèi)，必將受到文化環(huán)境的約束。為此，公司應(yīng)對文化作用具有充分認(rèn)識，在公司文化環(huán)境意識逐漸強(qiáng)化的同時，進(jìn)行公司特色文化的建設(shè)。
3.3有效績效考核模式的合理選擇自來水公司應(yīng)根據(jù)其發(fā)展周期的不同，合理選擇績效考核模式。初創(chuàng)期:該階段公司戰(zhàn)略不明確，管理體系不完善，其績效考核重點應(yīng)集中于各個部門、崗位職能、能力的評價。目標(biāo)管理模式利用目標(biāo)一層一層地傳達(dá)，以目標(biāo)期望結(jié)果實現(xiàn)為主，充分發(fā)揮目標(biāo)導(dǎo)向作用。成長期:公司戰(zhàn)略目標(biāo)初步確立，管理體系逐步完善，該階段對績效考核可操作性、客觀性極為重視，可選取KPI考核模式，達(dá)到監(jiān)控公司與實現(xiàn)管理目標(biāo)的作用。成熟期:明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)人力資源管理規(guī)范化，注重公司發(fā)展和收益全面進(jìn)步?？蛇x取KPI、平衡計分卡模式進(jìn)行考核，以確保企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。調(diào)整期:隨著企業(yè)管理體系的完善，企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定階段，并步入新的發(fā)展周期。該環(huán)節(jié)在獲取經(jīng)濟(jì)效益的同時，應(yīng)做好戰(zhàn)略性合理調(diào)整，可選取KPI模式進(jìn)行考核。
4結(jié)語
自來水公司績效考核應(yīng)與公司內(nèi)部具體情況相結(jié)合，將員工培訓(xùn)、配置、晉升、轉(zhuǎn)崗等作為考核依據(jù)，建立科學(xué)有效的績效考核體系，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為目標(biāo)，通過權(quán)變方式利用有效考核模式、進(jìn)行考核制度建立與健全。并利用合理考核方式、有效績效反饋與溝通、確保績效管理整體性，以提高績效考核效益，達(dá)到績效考核應(yīng)用目的。
作者：白波 單位：鄭州自來水投資控股有限公司
摘要：目前，在我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展過程中，我國的物業(yè)管理行業(yè)也實現(xiàn)了進(jìn)一步的發(fā)展。但是根據(jù)目前的情況來看，在進(jìn)行物業(yè)管理公司管理的過程中，管理工作存在多樣化與繁瑣化特點，使得物業(yè)管理公司在進(jìn)行績效考核的過程中，出現(xiàn)各種各樣的問題。下面，本文就針對物業(yè)管理公司績效考核存在的問題及對策進(jìn)行簡單分析，以供參考。
關(guān)鍵詞：物業(yè)管理公司；績效考核；薪資制度
隨著社會的發(fā)展與世界經(jīng)濟(jì)一體化的深入，就針對于物業(yè)管理公司來說，其在運(yùn)營與發(fā)展過程中所面臨的市場競爭也變得越來越激烈。在這樣的情況下，就要求物業(yè)管理公司必須要強(qiáng)化自身的管理能力，以此來更好的應(yīng)對市場競爭。就針對于物業(yè)管理公司的管理來說，管理人員是其中的一項重要組成，因此，為了能夠更好的進(jìn)行員工的評價，來鼓勵其更好的參與到管理工作中，就要求物業(yè)管理公司必須要建立起高校的考核機(jī)制，來加強(qiáng)對管理人員的績效考核。
一、物業(yè)管理公司績效考核存在的問題
(一)沒有明確績效考核的根本目的
就針對于目前的實際情況來看，在不少物業(yè)管理公司中，其在進(jìn)行實際的管理過程中所進(jìn)行的績效考核工作，往往只是為了與員工的薪酬相聯(lián)系。而從本質(zhì)上來說，薪酬只是績效考核中的一項副產(chǎn)品。就針對于目前的實際情況來看，在我國大多數(shù)的物業(yè)管理公司當(dāng)中，并沒有對績效考核的目的有一個清楚的了解，導(dǎo)致管理公司常常會出現(xiàn)力不從心的問題。
(二)采用的績效考核量化指標(biāo)較低
在績效考核過程中，“績”與“效”是其中的兩個重要關(guān)鍵。不過，就針對于目前的實際情況來看，許多物業(yè)管理公司在進(jìn)行實際的管理過程中，并沒有對績效考核的輕重進(jìn)行合理劃分，在這樣的情況下，物業(yè)管理公司依然沒有指定一個標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)去進(jìn)行員工的考核，從而導(dǎo)致員工往往都比較難信服。
(三)設(shè)置的績效考核周期不夠科學(xué)
就針對于目前的實際情況來看，在大多數(shù)的物業(yè)管理公司中，其所設(shè)置的考核頻率通常都是一年一次。而在實際的考核要求中，由于指標(biāo)的不同，就需要其所設(shè)置的考核周期也不能一樣。一般情況下，就針對于任務(wù)績效來說，通常要求其運(yùn)用較短的考核周期，而就針對于周邊績效指標(biāo)來說，其所運(yùn)用的考核周期要長一些。就針對于目前的實際情況來看，在許多物業(yè)管理公司當(dāng)中，其所運(yùn)用的考核模式主要是考核小組的形式，這樣一來，能夠更好的體現(xiàn)出考核的客觀性與公正性。不過，從本質(zhì)上來說，這種考核自身也存在一定的不足之處，所以說，如果只是依賴于考核小組的形式，則其考核將會缺乏全面性。
二、強(qiáng)化物業(yè)管理公司績效考核對策
(一)建設(shè)科學(xué)的績效考核制度
第一，在進(jìn)行實際的績效考核過程中，要求我們必須要進(jìn)行科學(xué)地分析工作。物業(yè)管理公司應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身的實際情況，來制定有針對性的發(fā)展計劃，并對各個工作崗位的任職資格進(jìn)行一個客觀的分析，從而進(jìn)行薪資的科學(xué)確定。第二，要求其應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對新型績效考核模式的運(yùn)用，第三，要求其應(yīng)當(dāng)制定一個系統(tǒng)化的考核周期。在實際的績效考核過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對平時考核的強(qiáng)化，并且，在實際的考核過程中，應(yīng)當(dāng)充分重視對員工日常的評價。
(二)強(qiáng)化績效考核的實時反饋
現(xiàn)階段，在物業(yè)管理公司的管理過程中，績效考核是一種重要的人力資源管理方式，而就針對于考核的結(jié)果來說，其并不是目的的終結(jié)，而是績效管理的開始。從本質(zhì)上來說，要想保證績效考核的有效性，就要求我們必須要充分重視觀察與討論這兩個基本的環(huán)節(jié)。其中，就針對于觀察來說，要求我們應(yīng)當(dāng)充分借助于會議、報告等形式，來加強(qiáng)相互之間的交流，以此來通過對員工的科學(xué)引導(dǎo)，來完善員工的績效考核工作。
(三)加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)工作
從本質(zhì)上來說，雖然績效考核制度是以書面的形式呈現(xiàn)的，但是，在進(jìn)行實際的執(zhí)行過程中，其需要管理人員必須要具備一定的技能，例如，面談的能力、評價的能力等。在這樣的情況下，就需要我們對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)工作。因此，為了能夠更好的提高管理人員的管理效率，就要求我們必須要通過培訓(xùn)的方式，讓企業(yè)中的全部員工，都可以對人本管理有一個科學(xué)的認(rèn)識。這樣一來，就要求物業(yè)管理公司應(yīng)當(dāng)通過運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒?，來加?qiáng)對制度的宣傳工作，以此來提高員工的認(rèn)可。
(四)加強(qiáng)績效考核與薪資聯(lián)系
在進(jìn)行實際的績效考核過程中，要求相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，并通過運(yùn)用考核、反饋等形式，來及時的消除其所遺留的問題。在這樣的情況下，通過運(yùn)用科學(xué)的考核方式，能夠更好的明確員工的知識與技能，并幫助其能夠充分掌握其中所存在的問題，然后針對這些問題，采取有針對性的培訓(xùn)方法，將年薪、獎金等各項績效薪酬，當(dāng)作企業(yè)的一項浮動薪酬，并且，通過運(yùn)用強(qiáng)制選擇的方法等，來加強(qiáng)對員工的績效管理工作。
三、結(jié)語
總之，作為我國服務(wù)業(yè)的重要結(jié)構(gòu)組成部分，在新的時代背景下，物業(yè)管理也一直處于蓬勃發(fā)展的狀態(tài)當(dāng)中，與此同時，在長期的社會發(fā)展過程中，其所呈現(xiàn)出來的問題也需要引起我們充分的重視。在日后的管理過程中，應(yīng)當(dāng)針對這些問題，從多個角度尋求有針對性的解決辦法，來促進(jìn)物業(yè)管理公司的發(fā)展，提高公司的市場競爭力。
作者：何巧燕
一、三種成本控制指標(biāo)的定義和比較
（一）資產(chǎn)減值損失的處理。邊際成本率和經(jīng)營成本率指標(biāo)中均包含資產(chǎn)減值損失率，即涵蓋了因應(yīng)收保費(fèi)管理不善計提壞賬準(zhǔn)備或因投資市場不景氣造成金融資產(chǎn)減值損失的部分，屬于一種內(nèi)部考核成本率指標(biāo)；而綜合成本率指標(biāo)中的綜合費(fèi)用項卻剔除了該項損失的影響，即雖然它也是抵減賬面利潤的一項主要指標(biāo)，但卻不納入承保利潤考核范疇中，屬于一種外部管理成本指標(biāo)。（二）賠付率指標(biāo)計算中法定準(zhǔn)則和會計準(zhǔn)則的差異。邊際成本率和經(jīng)營成本率指標(biāo)中涉及的賠付率指標(biāo)是以法定準(zhǔn)則為計算依據(jù)的，而綜合成本率指標(biāo)中涉及的賠付率指標(biāo)是以會計準(zhǔn)則為依據(jù)的。相比較而言，法定準(zhǔn)則下的賠付率是衡量各財險公司償付能力的關(guān)鍵性指標(biāo)，它更能真實反映一個公司承保業(yè)務(wù)品質(zhì)的好壞和賠付率水平的高低，主要用于公司內(nèi)部編制償付能力報告、內(nèi)部管理和統(tǒng)計分析的一個重要指標(biāo)；而會計準(zhǔn)則下的賠付率由于受到《企業(yè)會計準(zhǔn)則解釋第2號》下未到期責(zé)任準(zhǔn)備金計提方法的影響，計算結(jié)果受首日費(fèi)用、預(yù)期賠付率、維持費(fèi)用和風(fēng)險邊際等因素影響波動較大，主要用于會計核算、報表編制和行業(yè)橫向比較的一個重要指標(biāo)。
二、三種成本效益指標(biāo)在經(jīng)營管理中的現(xiàn)實意義
（一）在經(jīng)營含義和適用階段上的意義由于三種指標(biāo)的計算公式不同，其所體現(xiàn)的經(jīng)營含義和適用階段上也有所不同。邊際成本率指標(biāo)主要是考慮到收入與變動費(fèi)用支出的配比性，同時考慮到新機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模尚不足以將固定費(fèi)用攤薄，因此將固定費(fèi)用率予以剔除，在開業(yè)初期該指標(biāo)較能合理評價機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)實際經(jīng)營能力和水平，因此適用于機(jī)構(gòu)初始成立階段，一般為公司成立后1年內(nèi)；經(jīng)營成本率指標(biāo)主要是考慮了公司所有成本的投入，即保費(fèi)收入達(dá)到一定規(guī)模，應(yīng)能將固定費(fèi)用攤薄到相對合理水平，是衡量一個企業(yè)真實的盈利水平和實際經(jīng)營情況的指標(biāo)，該指標(biāo)適用于機(jī)構(gòu)穩(wěn)步發(fā)展和成長階段，一般為公司成立后2年；綜合成本率指標(biāo)主要是在公司經(jīng)營發(fā)展到保費(fèi)穩(wěn)定增長的時期，評價公司經(jīng)營成果最終要回歸到賬面上承保利潤指標(biāo)，要求會計報表能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，這是衡量一個地區(qū)財險市場整體盈利水平的關(guān)鍵性指標(biāo)，也是行業(yè)內(nèi)橫向比較和反映企業(yè)市場競爭力高低的關(guān)鍵指標(biāo)，同時也是監(jiān)管當(dāng)局、集團(tuán)母公司、股東及外部投資者們最為關(guān)注的一個核心效益指標(biāo)。該指標(biāo)適用于機(jī)構(gòu)形成穩(wěn)定保費(fèi)規(guī)模并進(jìn)入成熟階段時期，一般為公司成立3年后。（二）在日常經(jīng)營管理中的作用在財險公司的日常經(jīng)營管理中，以上三種指標(biāo)也成為一種觀測、監(jiān)督、運(yùn)用和控制的手段。比如在日常資金撥付管理上，很多財險總公司都已實行對下轄分公司成本管控和資金撥付聯(lián)動機(jī)制，考慮到固定費(fèi)用屬于合同性質(zhì)款項的特殊性，可以使用邊際成本率指標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行情況對核撥資金實行掛鉤聯(lián)動，以減少資金頭寸和占用成本，提高資金使用效率最大化；在銷售費(fèi)用使用管理上，需要將公司的產(chǎn)能規(guī)模、業(yè)務(wù)品質(zhì)和費(fèi)用資源投入等進(jìn)行合理匹配，以進(jìn)一步提高財務(wù)資源配置效率，那么對于開業(yè)期超過一年的機(jī)構(gòu)，應(yīng)該確保各項費(fèi)用支出都予以合理攤薄，從而提升公司的真實盈利水平，在這種情況下，就可以用經(jīng)營成本率指標(biāo)作為過程監(jiān)控和費(fèi)用資源調(diào)劑的重要參考衡量指標(biāo)；又比如在經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)的分解和下達(dá)時，可充分考慮機(jī)構(gòu)經(jīng)營期限、總體保費(fèi)規(guī)模、保費(fèi)增速、險種結(jié)構(gòu)和時間進(jìn)度等因素，選擇不同的指標(biāo)對處于不同發(fā)展階段和經(jīng)營情況的預(yù)算主體實現(xiàn)預(yù)算管控上的不同要求。
三、三種成本控制指標(biāo)在績效考核中的作用
（一）不同保險主體層級的階段性考核點要求作為財險公司保費(fèi)規(guī)模和利潤效益的貢獻(xiàn)中心，按照不同保險主體所在的層級劃分，二級機(jī)構(gòu)、三級機(jī)構(gòu)和四級機(jī)構(gòu)在其不同發(fā)展階段，對應(yīng)的三種成本指標(biāo)的臨界點考核要求也不盡相同。以一個健康、穩(wěn)定發(fā)展的財險公司舉例，可以概括分析如下：從表1可以看出，一是由于不同層級機(jī)構(gòu)在籌備期和經(jīng)營期前期固定費(fèi)用投入方面諸如職場房租、裝修成本、辦公設(shè)備和IT資產(chǎn)采購支出、人員成本等存在較大的地區(qū)性差異；二是對于不同機(jī)構(gòu)保費(fèi)規(guī)模與成本效益之間匹配性要求的不同；三是對于不同機(jī)構(gòu)投入產(chǎn)出比最大化時間節(jié)點要求的不同，導(dǎo)致對不同層級機(jī)構(gòu)在不同階段所運(yùn)用的成本控制指標(biāo)要求也不盡相同。（二）三種指標(biāo)在績效考核體系中的具體運(yùn)用根據(jù)財險公司的經(jīng)營特點，要正確評價其年度經(jīng)營情況，在將以上三種主要成本效益指標(biāo)固化到績效考核體系中時，可以考慮秉承目前行業(yè)內(nèi)廣泛使用的“行業(yè)對標(biāo)和預(yù)算對標(biāo)相結(jié)合的復(fù)式績效考核體系”思路，以機(jī)構(gòu)分類管理為考核基礎(chǔ)，以行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以下達(dá)預(yù)算指標(biāo)為考核依據(jù)，采取一種差異化管理和考核方式，形成一個公平、公正的效益評價體系。具體而言，有以下兩個方面：1.行業(yè)對標(biāo)指標(biāo)設(shè)計行業(yè)對標(biāo)指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)主要以綜合成本率指標(biāo)作為參考依據(jù)。因為這是唯一一項公開披露的、可與行業(yè)平均數(shù)據(jù)以及區(qū)域內(nèi)其他保險同業(yè)主體進(jìn)行橫向比較和分析的參考指標(biāo)，且必須占據(jù)行業(yè)對標(biāo)考核體系中的最高的權(quán)重值占比，因為它是反映一個保險公司財務(wù)狀況、賬面盈利水平、對外市場競爭力強(qiáng)弱的核心指標(biāo)，也是當(dāng)前保險行業(yè)監(jiān)管當(dāng)局重點監(jiān)管的核心效益指標(biāo)之一。2.預(yù)算對標(biāo)指標(biāo)設(shè)計在預(yù)算對標(biāo)指標(biāo)設(shè)計時，可以采用三位一體的考核指標(biāo)方法予以互相補(bǔ)充。首先，應(yīng)區(qū)分不同保險層級主體在不同階段對應(yīng)的成本控制指標(biāo)的具體要求；其次，考慮到不同保費(fèi)進(jìn)度下會對已賺保費(fèi)乃至財務(wù)會計報表產(chǎn)生重大影響，采用綜合成本率予以補(bǔ)充和加以限制；再次，在超額完成保費(fèi)計劃且保費(fèi)進(jìn)度與預(yù)算進(jìn)度匹配的情況下，考慮到因計提未到期責(zé)任準(zhǔn)備金對年度內(nèi)會計報表利潤會產(chǎn)生遞延影響，因此可考慮在這種特定情況下再嵌入邊際成本率或經(jīng)營成本率兩個指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整考核。通過上述三種成本指標(biāo)的有效結(jié)合，可以建立起一個合理、公正的評價體系，從而有力地推動財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用。
作者：馬杰 單位：信達(dá)財產(chǎn)保險股份有限公司江蘇分公司
